9003

степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

готовность работника пойти на риск;

координация и согласованность действий людей внутри организации;

помощь и поддержка со стороны управленческих служб;

виды контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

степень отождествления сотрудника со своей фирмой;

степень учета выполненных работ и система поощрений;

готовность сотрудников открыто выражать свое мнение и идти на конфликт;

соотношение формальной иерархии и подчиненности с неформальными взаимодействиями.

Оценивая организации по этим характеристикам, можно составить мнение об организационной культуре.

5.4. Деловые переговоры

Переговоры – это коммуникативная ситуация совместного принятия двумя или более участниками решения о соглашении, удовлетворяющем интересы сторон в случае, когда эти интересы не совпадают.

Основное содержание переговорного процесса может быть представлено четырьмя этапами.

1.Подготовительный этап. На этом этапе осуществляется сбор информации о теме переговоров, об участниках, анализируются причины, последствия, варианты решения и т. п. Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны оппонентов, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют. Опытные переговорщики считают, что от данной стадии, если она правильно организована, на 50% зависит успех всей дальнейшей деятельности.

2.Начало переговоров. На этом этапе осуществляется взаимный обмен информацией. Участники обозначают свои позиции, оценивают ситуацию, предлагают варианты решения проблемы и т. п. Эта стадия позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы известны и учитываются; определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше места для себя.

3.Поиск приемлемого решения. На этом этапе обсуждаются варианты решения проблемы, уточняются позиции и мотивы сторон, прорабатываются компромиссные варианты, пути движения к консенсусу и др. Третий этап переговоров состоит в поиске взаимоприемлемого решения, психологической борьбе. Участники определяют возможности друг друга, насколько реальны требования каждой из сторон и как их выполнение может отразиться на интересах другого.

61

4. Завершение переговоров. К этому этапу уже существует значительное количество различных вариантов и предложений, но соглашение по ним еще не достигнуто. Начинает действовать фактор времени, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут ускорить процесс. На этом этапе уточняются детали договора, определяются сроки выполнения обязательств, распределяются обязанности, устанавливаются формы контроля и т. п. Все это, как правило, находит свое отражение в принятом в качестве документа соглашении. В том случае, если участники переговоров не пришли к окончательному решению вопроса, может быть принято соглашение в устной или письменной форме о переносе обсуждения проблемы на другой срок.

Существует два подхода к переговорам: конфронтационный и партнерский. В первом случае переговоры – это противостояние, а во втором – совместное предприятие.

В основе конфронтационного подхода лежит уверенность, что целью переговоров является победа, а отказ от полной победы означает поражение.

Партнерский подход реализуется путем совместного с партнером анализа проблем и поиска взаимоприемлемого решения, при котором в выигрыше оказываются оба участника. Стимулом для эффективного начала переговоров может послужить понятие об общей цели, а оно достигается через выявление общих потребностей.

Прежде чем начинать подготовку к переговорам, следует определиться, в чем состоят ваши интересы, каков может быть результат, чем можно или необходимо поступиться для его достижения, и только после всесторонней оценки всего этого поставить перед собой цель.

Целью делового общения и переговоров являются организация совместный трудового процесса или улучшение его качества. Этим деловые переговоры отличаются от других видов коммуникации. Второе явное отличие – формальность деловых контактов.

Различают следующие виды деловых переговоров:

1.Официальные переговоры строго регламентированы, предполагают ведение протокола, подписание документов.

2.Неофициальные деловые переговоры близки к непринужденной беседе и чаще всего не подразумевают принятия имеющих юридическую силу решений.

3.Внешние переговоры – это общение с партнерами по бизнесу и клиентами.

4.Внутренние – взаимодействие между работниками предприятия. Общение в официальной среде предписывает соблюдение четко

установленных для нее норм, соответствие той роли, которая достается каждому в пределах иерархии. Взаимодействие по службе почти всегда принудительно, обязательно для выполнения задач, стоящих перед его участниками.

62

5.5. Ведение делового совещания

Деловое совещание – это форма делового общения группы по обсуждению производственных вопросов и проблем, требующих коллективного осмысления и решения.

Совещания занимают значительную часть рабочего времени менеджера. При этом, чем выше положение человека в организации, тем чаще ему приходится принимать участие в совещаниях. Между тем большинство людей испытывает острую неприязнь к этому виду профессиональной деятельности. Она вызвана крайне низкой эффективностью большинства встреч и совещаний, что объясняется незнанием простейших принципов подготовки и проведения совещаний.

Проводить совещания целесообразно, когда необходимо:

довести информацию до нескольких сотрудников одновременно;

коллегиально принять решение;

достигнуть согласия с решением путем вовлечения сотрудников в его обсуждение;

использовать совещания для профессионального роста сотрудников. Соответственно, проводить совещания нецелесообразно, когда:

информация может быть распространена в письменной форме или устно по телефону;

решение уже принято;

нет времени на коллегиальное обсуждение решения.

Условия успеха совещания:

1.Руководитель должен выработать собственное мнение по поводу решения проблемы и заранее продумать тактику ведения совещания.

2.Приглашённые должны быть заранее оповещены о повестке совещания для того, чтобы заранее обдумать проблему и прийти на совещание со своими предложениями. Среди приглашённых должны быть:

те, кто готовил информацию (специалисты, эксперты);

те, кого касается проблема;

те, кто предположительно будет исполнять решение.

3.Совещание должно быть хорошо организовано, чтобы не возникало споров и конфликтов, так как возможно, что каждый присутствующий будет отстаивать свою точку зрения.

4.Необходимо выслушать мнение всех присутствующих, причём снизу-вверх по служебной иерархии.

5.Результатом совещания должно быть решение, одобренное большинством участников (должен быть найден компромисс).

Совещания бывают разных типов: для обмена информацией, для формулировки проблем, для решения проблем, для принятия решений.

Преимущества деловых совещаний (заседаний) перед другими видами управленческой деятельности:

в ходе обсуждения предлагаются и рассматриваются разнообразные

подходы к решению проблемы;

63

проявляется и усиливается ответственность и взаимопонимание между участниками совещания;

участникам совещания, как правило, предоставляется возможность свободного обмена мнениями по проблеме;

в процессе выработки решения используется значительный объем информации и знаний участников совещания;

имеется возможность принятия обоснованных, конкретных решений. Многие совещания имеют весьма низкую эффективность. Причины

состоят в том, что совещания подчас бывают неудовлетворительно подготовлены и организованы, неумело проведены и неудовлетворительно подытожены. В большинстве случаев заседания длятся слишком долго и т. д. Более того, некоторые совещания являются совершенно ненужными.

Структура делового совещания состоит из нескольких этапов:

1.Подготовка к совещанию. Включает в себя постановку цели совещания, разработку повестки дня, определение времени и места проведения, а также состав участников.

2.Проведение совещания. Предполагает постановку вопроса, введение присутствующих в курс дела, сбор данных, изучение всех сторон вопроса, формирование мнения о путях решения вопроса, поиск альтернатив.

3.Завершение совещания. Принятие решений, выводов, договоренностей, контроль исполнения.

В деловом совещании могут участвовать 5-7 человек, большое количество участников может снижать эффективность работы. На совещание нужно приглашать тех, кто компетентен в обсуждаемом вопросе и может предложить решение.

Выносить на обсуждение в рамках совещания нужно только те вопросы, которые не удается решить в рабочем порядке. Повестка совещания – это письменный документ, рассылаемый накануне участникам совещания и включающий в себя следующую информацию:

тема совещания;цель совещания;

перечень обсуждаемых вопросов;время начала и окончания совещания;место проведения;

участники;

регламент, время, отведенное на каждый вопрос;

ссылки на дополнительные источники информации по предстоящему совещанию.

Лучше, если совещания внесены в постоянный распорядок организации, внеплановые совещания плохо влияют на рабочую и деловую атмосферу. Длительность совещаний не должна превышать полутора – двух часов.

Рекомендуется придерживаться определенных правил поведения во время совещания:

говорить от своего имени («я» вместо «мы» или безличной формы);

64

избегать оценки чужих мыслей и поступков. Вместо «Вы вот тут ошиблись» лучше сказать «Мне показалось, что вкралась ошибка»;

задавая вопрос, уточнять, почему его необходимо задать, что он

значит;

высказываться только по делу и по существу – иногда лучше промолчать;

воздерживаться по возможности от интерпретации чужих мыслей. Очередность выступлений должна быть обратная авторитету и положению

выступающего: тогда над участниками с более низким статусом не будет довлеть уже высказанные суждения более авторитетных коллег.

6. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В СИСТЕМЕ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА

6.1 Сущность организационного поведения в международном бизнесе

Глобализация мировой экономики, участие организаций в различных формах международной кооперации, стремление компаний к расширению границ своей деятельности и превращению в крупные мультинациональные корпорации выявили новые проблемы организационного поведения, связанные с различием культур.

Стало очевидным, что эффективность международного бизнеса во многом зависит от понимания культуры других стран, культурных различий между нациями и способности адаптироваться к ним. В связи с этим возникла необходимость изучения особенностей национальных культур и их влияния на организационное поведение и организационную культуру компаний, разработки подходов и методов повышения межкультурного взаимодействия, культурной адаптации, мотивации, лидерства, принятия решений, управления персоналом в разной культурной среде.

На организационное поведение и организационную культуру компании, занимающейся международным бизнесом, оказывают влияние различные факторы (рис. 5, табл. 5).

Рисунок 5. Факторы международной среды, влияющие на

организационное поведение и организационную культуру компании

Таблица 5

65

Характеристика факторов международной среды

Понимание деловой культуры своего партнера – важнейшее условие эффективного взаимодействия в международном бизнесе. Чтобы понять свою роль на глобальном рынке и строить бизнес, опираясь на реалии своего рынка, необходимо понимать то место, которое занимает национальная деловая культура среди деловых культур мира.

Национальная культура во многом определяет поведение работников компании и оказывает серьезное влияние на организационную культуру и модель управления. Этим объясняется внимание менеджеров к изучению национальных особенностей, межкультурных различий в тех странах, где они работают.

Взаимодействие с международными партнерами – это всегда столкновение национальных культур и деловых культур в частности. Исследователи, изучающие поведение людей в различных национальных

66

культурах, предложили около 30 параметров, которые позволяют выявить культурные различия и культурное сходство.

Некоторые из них послужили основой при разработке моделей изучения культурных ценностей, влияющих на организационное поведение и организационную культуру компаний в различных странах.

К числу таких переменных относятся язык, религия, социальная организация общества, его ценности и взаимоотношения, образование и технология, право и политика, география и искусство.

Культурологический анализ помогает понять процессы, происходящие внутри организаций, объединяющих представителей различных культурных, субкультурных и профессиональных групп. Концепция организационной культуры не только способствует пониманию субкультурных феноменов внутри организации, она используется для анализа проблем межнационального и межэтнического взаимодействия, так как все чаще приходится работать с представителями всевозможных сообществ в рамках совместных предприятий, стратегических альянсов и объединений.

Национальная культура – совокупность ценностей, установок, убеждений и норм, принятых в стране и разделяемых большинством ее жителей. Ее неотъемлемой частью является национальная деловая культура.

Национальная деловая культура включает в себя нормы и правила ведения бизнеса, деловую этику, деловой этикет. Национальная культура оказывает влияние на глубинный уровень организационной культуры (по модели американского психолога швейцарского происхождения Эдгара Генри Шейна), уровень общечеловеческих ценностей, верований, базовых представлений, что, в конечном счете, и определяет специфику культуры конкретной организации (формирует уровни ценностей и артефактов).

Исследователи, изучающие поведение людей в различных национальных культурах, выделяют ряд параметров, которые позволяют выявить культурные различия и сходства (рис. 6).

Рисунок 6. Аспекты национальной культуры, оказывающие влияние

на организационное поведение и организационную культуру компании

67

Религия. Оказывает серьезное влияние на характер деловых связей, этические установки работников, их внешний вид, потребительское поведение, график работы. В исламе, например, некоторые виды деловой активности находятся под запретом. Среди них:

ростовщичество (что определяет специфику банковской сферы);

сделки с повышенным риском (опционы, фьючерсы);

виды деятельности, несовместимые с моралью ислама (игорный бизнес, лотереи, спекуляции с ценными бумагами);

традиционное коммерческое страхование, производство и торговля запрещенными товарами (алкоголем, табачной продукцией, свининой, предметами языческого поклонения и др.).

Очень сильное влияние на ведение бизнеса в азиатских странах (Китай, Сингапур, Гонконг) оказало конфуцианство, что проявляется в неравенстве отношений «отец – сын», «старший – младший», «руководитель – подчиненный», в необходимости всегда сохранять свое лицо, в коллективизме и высокой ценности человеческих отношений в бизнесе.

Христианство в силу своей неоднородности демонстрирует сложное отношение к предпринимательству. Если протестантизм, прежде всего кальвинизм и лютеранство, способствует развитию предпринимательства (как это показал еще М. Вебер), то православие всегда относилось с большим подозрением к чистому духу стяжательства (хотя многие исследователи деловой культуры говорят о некотором сходстве протестантизма со старообрядчеством в отношении к бизнесу).

Язык. Один из артефактов культуры организации, вершина айсберга, в основании которого лежат культурные ценности, нормы, верования, базовые предположения.

Отношения между людьми. В межкультурной коммуникации принято различать коллективистский и индивидуалистский типы культуры.

Коллективистская культура распространена преимущественно среди восточных народов, у которых ведущей ценностью является отождествление человека с коллективом. Часто представители такой культуры употребляют местоимение «мы», высказывая свое личное мнение. В целях улучшения межличностного взаимодействия личные интересы уходят на второй план. Коллектив, группа оцениваются как устойчивые феномены социального мира, в то время как отдельный индивид – как его преходящая часть. В индивидуалистских культурах главной ценностью, напротив, является личность.

Тип культуры порождает особый тип общения. Так, представители коллективистских культур стараются избегать прямых речевых взаимодействий, используя невербальные средства коммуникации, в то время как представители индивидуалистских культур предпочитают прямые, вербальные, формы общения.

Отношение к формальностям. В разных культурах можно наблюдать различное отношение к соблюдению формальностей, связанных с ведением бизнеса, традициями, обычаями, ритуалами. Прежде, чем начать переговоры,

представители восточной и латиноамериканской культур совершают

68

определенный ритуал знакомства, проводят предварительную беседу на отвлеченные темы. В то же время, североамериканцы, немцы и некоторые другие народы сразу переходят к делу, не тратя время на пустые разговоры. Поразному носители тех или иных культур относятся к соблюдению рабочего графика, сроков, опозданиям.

Таким же образом отличается в разных культурах отношение к выполнению контракта. Так, для американцев, немцев, британцев соблюдение всех требований контракта является обязательным, никакие обстоятельства (даже очень важные) не могут оправдать его невыполнение. Для представителей стран Азии контракт также важен, но в случае серьезных изменений обстановки, появления новых обстоятельств возможным и правильным является пересмотр контракта на взаимовыгодной основе. А, например, латиноамериканцы воспринимают контракт как некий идеальный документ, к соблюдению которого по возможности надо стремиться.

Отношение к природе. В разных национальных культурах существует различное отношение людей к природе. Это может быть подчинение природе, поиск гармонии с природой либо господство над природой. В некоторых странах доминирует подчиненное отношение к природе, обожествление природы, природные катастрофы воспринимаются как наказание, кара.

Представители других стран, прежде всего азиатских, стремятся жить в гармонии с природой. Человек является частью природы, поэтому он не должен наносить вред окружающей среде: загрязнять ее, неразумно использовать природные богатства. Это проявляется, в частности, в стремлении к использованию энерго- и ресурсосберегающих технологий. В большинстве западных стран человек противопоставляет себя природе, стремится господствовать над ней (все на благо человека!) и своей хозяйственной деятельностью наносит ей непоправимый вред. Отношение индивида к природе формирует его мировоззрение, создает нормы и стереотипы поведения, которые проявляются и в организациях.

Таким образом, в международном бизнесе факторы культурной среды создают самые большие сложности. Именно поэтому корректная оценка различий национальных культур и адекватный их учет становятся все более и более важными. Принять во внимание факторы культурной среды также заставляет сложная и многоуровневая структура культуры, которая определяет разнообразие ее функций в жизни каждого общества.

Успех будет определяться нравственными принципами, по которым живет компания, ее культурой, духовным миром под влиянием факторов международной среды.

6.2. Критерии межкультурных различий

выполнение ими трудовых обязанностей. Одно из исследований национальных культур, охватившее более 60 стран, позволило выделить

неопределенности, преобладание женского/мужского начала и ориентацию на будущее, сравнение культур.

1.Индивидуализм/Коллективизм. В некоторых культурах особое значение придается индивидуальным правам и свободам граждан («Стремись стать первым!»), личной карьере и личному вознаграждению человека. Напротив, коллективизм делает значительный акцент на коллектив, на первый план выходит гармония между членами общества. Личные чувства подчиняются потребностям сообществ, и работники чаще задаются вопросом: «Что будет полезнее всего для организации?», так как большое значение в коллективистских культурах имеет сохранение лица (поддержание собственного имиджа в глазах других).

Репутация во многом определяет общественное положение. США – страна индивидуалистической культуры («Каждый за себя»); Япония («Торчащий гвоздь нужно заколотить») – коллективистской.

2.Дистанция власти. Насколько важны организационный статус, престиж и уровень организационной иерархии? Какие права по принятию решений получают сотрудники в зависимости от организационного уровня? В какой степени работники полагаются на желания и решения менеджеров? Дистанция власти означает уверенность в жестких и законных правах на принятие решений, разделяющих менеджеров и рядовых сотрудников (что характерно для азиатских и латиноамериканских государств). Напротив, в США и скандинавских странах дистанция власти существенно меньше, работники допускают, что менеджеры «имеют право» на ошибки.

3.Неприятие неопределенности. В некоторых культурах высоко ценится четкость указаний, работники стремятся к получению конкретных распоряжений от своих непосредственных начальников. В таких случаях принято говорить о неприятии неопределенности. В других культурах, наоборот, работники предпочитают высокую степень неопределенности в процессе труда. Высокая степень неприятия неопределенности характерна для таких стран, как Греция, Португалия и Бельгия, в которых высокое внимание уделяется структурам, стабильности, четким правилам. Низкая степень ухода от неопределенности характерна для Китая, Ирландии и США.

сбалансированность между семьей ислужбой. Скандинавские страны – яркий пример феминистских обществ; Япония – типичное мужественное общество;

70