8967

конечная эффективность сценариев третьего уровня существенно зависит от того, как в них интегрирована информация сценариев уровня 1 и уровня 2, которая является стратегически важной именно для данной конкретной организации.

4. Минимальную стратегию организации, а также ядро ее большой (полноценной) стратегии составляет так называемая «министратегия».

Министратегия организации состоит из трех элементов: миссии, целей и стратегических приоритетов.

Миссия — это главная цель организации, которая может быть сформулирована в относительно общем виде, но при этом обязана достаточно четко выражать основную причину существования именно данной организации.

Цели должны полностью раскрывать целевой аспект всей, деятельности организации.

В результате своеобразного синтеза стратегических целей организации и системы приоритетов по ее ресурсам получается система стратегических целевых приоритетов организации.

Программа конкретных действий организации, которая разработана для реализации установленной системы ее стратегических целевых приоритетов на данную конкретную перспективу, может быть одним из вариантов первичной стратегии для любой организации.

Учебный элемент № 3. Разработка стратегии

Учебные цели элемента

•Дать представление о процессе разработки стратегии в организации, о продуктовом профиле организации и о жизненном цикле продукта.

•Научить разрабатывать общую и функциональную стратегии в организации.

•Научить проводить SWOT-анализ, SNW-анализ и выбирать базовые конкурентные стратегии для конкретных продуктов организации.

3.1. Продуктово-маркетинговая стратегия

3.1.1. Понятие продуктово-маркетинговой стратегии

Продуктово-маркетинговая стратегия — это подсистема стратегии организации, которая нацелена на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, ассортименту, качеству и объему производства продуктов, а также реализации продуктов на соответствующих рынках.

(Термины «Продуктово-маркетинговая стратегия/программа», «продуктовая стратегия/программа», «маркетинговая стратегия/программа» употребляются как синонимы.)

Почему Продуктово-маркетинговая стратегия? Продуктово-маркетинговая стратегия представляет собой ключевую стратегию выживания, спокойного существования, экономического роста, крупного успеха организации.

Продукт — это целостный комплекс, который может состоять из отдельного материального продукта (продуктов) и соответствующих услуг, работ и т.д., т. е. это некоторая ценность, поставляемая данной организацией на рынок в виде конкретной товарной единицы.

Продуктово-маркетинговая стратегия — основная и ключевая подсистема корпоративной стратегии.

Продуктово-маркетинговая программа — это долгосрочная программа конкретных действий, реализующих продуктово-маркетинговую стратегию.

Ключевая роль данной стратегии/программы вытекает из тезиса: маркетинг сегодня — это не функция, а способ делать бизнес.

Первый шаг в разработке продуктово-маркетинговой стратегии/программы — официальное утверждение двух базовых классификаторов по продукту.

«Классификатор по продукту-1» — это официально утвержденный документ, содержащий полный классификатор всех продуктов организации, которые она уже производит и собирается производить на период корпоративной стратегии.

«Классификатор по продукту-2» — официально утвержденный документ, содержащий стратегический классификатор всех продуктов организации, составленный методом агрегирования всех позиций «Классификатора по продукту-1» в укрупненные позиции, которые соответствуют задачам стратегического анализа и стратегического менеджмента в целом.

Весь персонал организации в любых разговорах по продукту постепенно должен перейти на язык двух указанных классификаторов как единый и понятийно точный язык профессионального общения.

Первичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии.

Продуктово-маркетинговая стратегия организации, как минимум, должна ответить на следующие ключевые вопросы.

она же составляет ключевой элемент продуктово-маркетинговой стратегии/программы, это оптимизация продуктовой программы организации на текущий год и заданную стратегическую перспективу.

Любая организация хочет четко знать: сколько и каких конкретно продуктов-товаров надо представить на конкретные рынки в конкретные периоды времени.

Для решения данной задачи используют различные методы и подходы. Один из таких подходов — набор формализованных процедур, обобщающих результаты соответствующих маркетинговых исследований, — изложен в Приложении 4.

Второй подход состоит в последовательном заполнении соответствующих анкеттрафаретов, которые представлены в табл. 3.1-3.3.

Использование данных, полученных при первом подходе, во время заполнения трафаретов (т.е. при втором подходе), повышает качество и скорость принимаемых решений.

Таким образом, первый подход дополняет и усиливает второй подход.

Вситуации, когда необходимые формализованные данные отсутствуют, незаменимым,

азачастую единственно возможным решением оказывается именно трафаретный подход.

Рис. 3.2. Продуктовый аспект развития организации Применяя при работе над продуктовым профилем конкретной организации

предложенные трафареты, рекомендуется использовать максимум конкретных данных, а также иной формализованной и неформализованной информации по продукту, которая должна готовиться заранее и представляться соответствующими службами организации.

При проведении аналитической работы по продукту силами коллегиального исполнительного органа организации целесообразно использовать и некоторые другие эффективные методы современного менеджмента. Хорошо зарекомендовали себя коллегиальные целевые (по продукту) SWOT/SNW-анализы.

SWOT-анализ по продукту. Используя пошаговую процедуру трафаретного подхода, организация может установить свой продуктовый профиль на текущий год и на конкретную стратегическую перспективу.

Завершается процедура утверждением двух перечней:

Рис. 3.3. Модель типичного жизненного цикла рынка продукта При разработке и принятии стратегических и программно-тактических решений по

каждой номенклатурной позиции продукта организации необходимо учитывать оценку пройденного пути и прогноз будущей динамики жизненного цикла рынка соответствующего конкретного продукта.

SNW-анализ по продукту. При разработке продуктово-маркетинговой стратегии/программы наряду со SWOТ-анализом по продукту и анализом жизненного цикла продукта можно применять техники SNW-анализа, т.е. целевой SNW-анализ по продукту.

SNW-анализ является своего рода развитием SWOT-анализа. В нем когда к анализу/оценке сильных и слабых (SW) сторон/позиций анализируемого объекта добавляется анализ/оценка его нейтральных (N) сторон/позиций. А в общем плане SNW- анализ — весьма универсальный аналитический инструмент, областями применения которого могут быть следующие виды анализа: стратегический, тактический, функциональный (например, маркетинговый, анализ персонала, финансовый), структурный и т.д.

Целевой SNiV-анализ по продукту может быть как групповым, так и индивидуальным.

•Техника проведения группового SNW-анализа по продукту на заседаниях исполнительного органа организации почти полностью соответствует технике осуществления SWOT-анализа, описанной в данном подразделе. Отличие лишь в том, что вместо определенных форматов SWOТ- анализа (например, в формате табл. 3.4) используются конкретные форматы SNW-анализа.

Индивидуальный SNW-анализ по продукту обычно проводят специалисты, давно занятые в разработке продуктово-маркетинговой стратегии/программы.

Для облегчения освоения предлагаемой трафаретной техники »S7\W-анализа приводится табл. 3.6. (В этой таблице в колонке «Полный перечень продуктов» указываются сокращенные наименования (марки) различных типов самолетов.) В данном примере представляются некоторые результаты SNW-анализа, полученные посредством заполнения табл. 3.5 при исследовании продуктового профиля Иркутского авиационнопроизводственного объединения.

Представленные данные демонстрируют технику SNW-анализа при работе с продуктовым профилем организации. Но аналогичная техника вполне применима для анализа всего продукта; т.е. для «Классификатора по продукту-1».

3.1.3. Базовые конкурентные стратегии

БКС как инструмент стратегии. При разработке и реализации продуктовомаркетинговой стратегии/программы организации надо четко определять базовые конкурентные стратегии (БКС) (см. 1.2).

По ключевым продуктам в разрезе каждого года надо обязательно устанавливать БКС;

по отдельным позициям продуктового профиля организации — желательно. А в идеале конкретную БКС надо определять для каждой номенклатурной позиции продуктовой программы.

Напомню, что в ситуации с БКС различают два вида конкурентных преимуществ. Первый — это лидерство по издержкам, а второй — дифференциация.

Рыночные сферы для БКС бывают тоже только двух видов:

первый — все рыночные ниши, на которых реализуется данный продукт, или глобальный рынок; второй — фокусирование, т.е. концентрация на тех или иных специализированных сегментах рынка без стремления охватить весь рынок.

В результате соединения каждого из двух видов конкурентных преимуществ с каждым из двух видов рыночной сферы получаем четыре БКС.

БКС — базовые конкурентные стратегий:

1.CL — Cost Leadership strategy — стратегия лидерства по издержкам.

2.D — Differentiation strategy — стратегия дифференциации.

3.FCL — Focus Cost Leadership strategy — стратегия фокусированного лидерства по издержкам,

4.FD — Focus Differentiation strategy — стратегия фокусированной дифференциации. При практическом применении базовых конкурентных стратегий по продукту

необходимо строго придерживаться следующего главного правила: из четырех БКС на конкретном сегменте рынка данного конкретного продукта в данный период времени может применяться только одна.

Главные и основные конкуренты. Относительно конкретного продукта его конкуренты-продукты, а также соответствующие конкуренты-организации (компании) делятся на главных и основных.

Совокупность основных товаров-конкурентов в основном определяет данный конкретный рынок. Главными среди основных товаров по отношению к данному продукту на конкретном рынке являются те, которые претендуют на роль лидеров.

Для выявления конкурентов по продуктам и по компаниям важно разобраться с понятием частного и интегрального конкурентного преимущества.

Конкурентные преимущества продукта могут быть:

•частными, или отдельными, т.е. превосходить продукт-конкурент по какому-то одному или нескольким конкретным свойствам/параметрам;

•общими, или интегральными, т.е. представлять собой определенную комплексную (интегральную) оценку по всем основным параметрам, характеризующим данный продукт и продукт-конкурент как сопоставимые системы.

В табл. 3.9 указаны некоторые главные и основные конкуренты российского истребителя-бомбардировщика Су-30М по глобальному рынку соответствующих продуктов. При этом в, графах «Конкурентные преимущества» и «Конкурентные отставания» отмечены некоторые частные конкурентные преимущества/отставания Су-30М от его конкретных конкурентов.

Для освоения техники анализа главных и основных конкурентов по аналогии с примером, разобранном в табл. 3,9 по всем конкретным продуктам-товарам, включенным в продуктовый профиль организации, Вам, уважаемый читатель, рекомендуется заполнить табл.

3.10.

Полная «картинка» продукта организации, которая составлена из перечней качественных частных конкурентных преимуществ/отставаний в разрезе первичных элементов анализа, — это очень важная информационная база для следующих этапов разработки продуктово-маркетинговой стратегии/программы организации и для принятия ключевых решений по данной стратегии.

БКС по конкретным продуктам. Когда нам известна общая картина по продукту организации, куда вошли данные по всем основным и главным конкурентам и перечень показателей частных и общих конкурентных преимуществ, то можно приступать к выбору базовых конкурентных стратегий.

Таблица 3.9

Главные и основные конкуренты истребителя-бомбардировщика Су-ЗОМ* (относительно продукта-конкурента) (фрагменты)

Таблица 3.10

Главные и основные конкуренты

по продукту _______________ (наименование конкретной позиции продуктового профиля)

для ____________________________ (наименование организации)

1

…

p

После выбора БКС по конкретным продуктам следует сведение частных решений в общую продуктово-маркетинговую стратегию организации. При сведении общей стратегии по продукту производятся окончательные системные согласования и уточнения.

3.1.4. Вторичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии

Проведение изменений. После выбора конкретных БКС по всему продукту организации возможны только две принципиальные ситуации.

Первая ситуация — когда такой выбор Ваша организация делает впервые. В данной ситуации проводить дополнительный анализ сделанного выбора не надо, а следует сразу переходить к завершающему этапу разработки продуктово-маркетинговой стратегии, т.е. к ее окончательному оформлению, согласованию и официальному утверждению.

Вторая ситуация — выбор конкретных БКС по продукту производится не в первый раз. Тогда до перехода к завершающей фазе разработки необходимо совершить ключевое управленческое действие — произвести изменения. Это серьезное и ответственное аналитическое действие, и оно должно отвечать двум основным критериям.

Во-первых, должно быть четко определено и зафиксировано именно существо каждого конкретного изменения по выбору конкретных БКС на данном этапе относительно предыдущего.

Во-вторых, все конкретные изменения по выбору БКС на новую стратегическую перспективу должны быть правильно и четко сформулированы с точки зрения их максимальной технологичности для соответствующих управленческих решений.

Изменения, удовлетворяющие обоим критериям, позволяют принять адекватные конкретные управленческие решения по каждой конкретной точке выбора БКС на заданную стратегическую перспективу.

Базовый формат. После разработки всех конкретных позиций, которые указаны выше, полученные данные и конкретные результаты сводятся в базу данных продуктово-мар- кетинговой стратегии/программы так называемого «вторичного уровня».

Один из возможных вариантов конкретного формата продуктово-маркетинговой стратегии/программы вторичного уровня, но только в виде основных позиций представлен табл. 3.11.

Нахождение точных, высококачественных и высокотехнологичных (с управленческой точки зрения) ответов на все вопросы может оказаться вполне хорошим завершением разработки продуктово-маркетинговой стратегии/программы.

Таким образом, в завершающей фазе развития стратегии по продукту все ответы на вопросы, которые задаются форматом в табл. 3.11, а также все данные и частные конечные результаты, полученные на предыдущих этапах, дорабатываются во взаимосвязанные и взаимосогласованные (т.е. окончательные конкретные) позиции продуктово-маркетинговой стратегии организации.

На данном этапе возникает естественный вопрос о переходе или границе между продуктово-маркетинговой стратегией и продуктово-маркетинговой программой. В учебном элементе №5 (5.3) этому вопросу посвящен отдельный раздел. Здесь же отметим, что граница, которая отделяет стратегию от оперативного менеджмента, — это так называемые «стратегические указания».

Поэтому в конечном виде вся совокупность конкретных позиций продуктовомаркетинговой стратегии должна представлять собой систему соответствующих

стратегических указаний.

По каждой конкретной строке табл. 3.11 должно быть разработано не менее одного стратегического указания — для стратегии и не менее одного оперативного управленческого решения — для программы.

Согласование и утверждение. Будем считать, что разработка продуктовомаркетинговой стратегии и соответствующей программы в организации завершена. Теперь данную разработку надо окончательно согласовать со всеми подразделениями организации. Делается это по определенной процедуре (как правило, такую процедуру разрабатывает отдел стратегического развития организации). Затем стратегия и программа официально утверждаются в соответствии с установленным в организации порядком.

Если Вы качественно и полно проработаете все позиции табл. 3.11. то это позволит Вам получить продуктово-маркетинговую стратегию и программу хорошего стартового уровня или, по крайней мере, выйти на хороший уровень их развития.

Получение высококачественной продуктово-маркетинговой стратегии само по себе является исключительно важным результатом стратегического управления.

Кроме того, продуктово-маркетинговая стратегия как подсистема является ключевой стратегией для всей систем стратегии организации.

Поэтому качество продуктово-маркетинговой стратегии определит качество общей стратегии развития организации.