8544

Содержание этих отношений определяется степенью централизации и децентрализации функций и задач управления качеством продукции.

Отношения координации характеризуются горизонтальными связями между отдельными работниками и организациями, вступающими во взаимодействие ради обеспечения определенного уровня качества продукции или его улучшения.

Субъект управления – управляющие органы всех уровней и лица,

призванные обеспечить достижение планируемого состояния и уровня качества продукции.

На каждом предприятии на качество продукции влияют разнообразные

факторы, как внутренние, так и внешние.

К внутренним относятся факторы, зависящие от деятельности самого предприятия, связанные со способностью данного предприятия выпускать продукцию надлежащего качества. Это технические, организационные,

экономические, социально-психологические факторы.

Технические факторы обеспечивают необходимую материальную основу для выпуска конкурентоспособной продукции. К ним можно отнести, к примеру,

внедрение новой технологии, применение новых материалов, более качественного сырья.

Организационные факторы связаны с совершенствованием организации производства и труда, повышением производственной дисциплины и ответственности за качество продукции, обеспечением культуры производства и соответствующего уровня квалификации персонала.

Экономические факторы обусловлены затратами на выпуск и реализацию продукции, политикой ценообразования и системой экономического стимулирования персонала за производство высококачественной продукции.

Социально-экономические факторы в значительной мере влияют на создание здоровых условий работы, преданности и гордости за марку своего предприятия,

моральное стимулирование работников. Всё это важные составляющие для выпуска конкурентоспособной продукции.

Внешние факторы, как правило, подразделяются на экономические,

политические, рыночные (некоторые авторы ещё выделяют конкурентные факторы),

технологические, международные и социальные. По отношению к предприятию данные факторы являются преимущественно неконтролируемыми.

Деятельность в области управления качеством не может быть эффективной после того, как продукция уже произведена, а должна осуществляться в ходе производства продукции. Важна также деятельность по обеспечению качества,

10

которая предшествует процессу производства. Качество определяется действием многих случайных, местных и субъективных факторов. Для предупреждения их влияния на уровень качества необходима система управления качеством (СМК).

Система управления качеством — это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов для разработки политики и целей и достижения этих целей, для управления организацией применительно к качеству. В качестве элементов системы менеджмента качества, как правило, выделяют организационную структуру,

ответственность, процедуры, процессы и ресурсы, обеспечивающие управление качеством.

Различают управляющую и управляемую системы. Управляемая система представлена различными уровнями управления организацией. Управляющая система создает и обеспечивает менеджмент качества.

Таким образом, качество продукции – важнейший показатель деятельности предприятия. Повышение качества продукции в значительной мере определяет выживаемость предприятия в условиях рынка, темпы научно-технического прогресса, рост эффективности производства, экономию всех видов ресурсов,

используемых на предприятии. Рост качества продукции – характерная тенденция работы ведущих компаний мира.

1.2. Международный опыт управления качеством

Тема: Опыт управления качеством в Японии

Опыт Японии убедительно показывает, что повышение качества – работа,

которая никогда не кончается. В 1945 году Япония лежала в руинах; ее промышленность была полностью разрушена. Об отсталости японской техники в тот период говорит следующее сопоставление. Имеющий большое значение в современной радиотехнике трансформатор низкой частоты для усилителей,

изготовляемый в Японии, весил 250 г., в то время как вес этого аппарата конструкции США – всего 30 г. Будучи погружен в воду, японский трансформатор выходил из строя через 15 минут, американский же был полностью герметичен и водонепроницаем.

Однако в конце 40-х – начале 50-х годов японские специалисты, пройдя обучение у авторитетных американских ученых по управлению качеством Э.

Деминга и Дж. Джурана, стали успешно применять эти знания в промышленности Японии.

11

Был внедрен так называемый цикл Деминга, связанный с проектированием,

производством, сбытом продукции, анализом и вытекающими из его результатов изменениями для повышения уровня качества цикл РDСА «планирование – выполнение – проверка – корректирующее воздействие». Активно использовались контрольные карты для управления технологическим процессом. Авторский гонорар от книги лекций Деминга был использован для учреждения премий его имени.

Золотые медали Деминга присуждаются с 1951 г. для отдельного лица и для предприятия. Все это создало атмосферу, в которой управление качеством рассматривается как орудие руководства. На передовых фирмах Японии с наибольшей полнотой и последовательностью внедрены комплексный подход и принципы системного управления качеством. Опыт подобных фирм тщательно изучается, анализируется, и в США и странах Западной Европы делаются попытки его заимствования.

Считается, что японский подход к управлению качеством имеет ряд отличительных черт, однако сравнительный анализ показывает, что теоретические положения имеют универсальный характер и в этом смысле они интернациональны.

Системы управления качеством тех прогрессивных зарубежных фирм, где эти концепции нашли наиболее полную и правильную практическую реализацию,

сходны по своему характеру, сам механизм внедрения и развития систем также универсален по своей сути.

Отличительными элементами японского подхода к управлению качеством являются:

–ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях;

–ориентация на контроль качества процессов, а не качества продукции;

–ориентация на предотвращение возможности допущения дефектов;

–тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, т. е. от последующей операции к предыдущей;

–культивирование принципа: «Твой потребитель – исполнитель следующей производственной операции»;

–полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем;

–активное использование человеческого фактора, развитие творческого потенциала рабочих и служащих, культивирование морали: «Нормальному человеку стыдно плохо работать».

12

Основная концепция «японского чуда» – совершенная технология, будь то технология производства, управления или обслуживания. На фирмах широко внедряются вычислительная и микропроцессорная техника, новейшие материалы,

автоматизированные системы проектирования, широко применяются статистические методы, которые полностью компьютеризированы. Характерной особенностью разработки системы управления качеством в последние годы является то, что в ее состав включают систему связи с потребителем и систему связи с поставщиками.

Пути решения проблемы дальнейшего повышения качества руководители фирм видят только в сотрудничестве, взаимном доверии поставщиков, производителей и потребителей.

Следует отметить, что в основе традиционной японской методологии принятия решений лежит система «ринги». Буквально перевести этот термин можно как «получение согласия на решение путем опроса (без созыва совещания или заседания)».

В японской организации можно выделить три основных уровня управления:

а) «Кэйэй» (руководство) – высший стратегический уровень управления. К

нему относятся должности председателя и членов совета директоров, президента,

вице-президентов и руководителей центральных служб. На этом уровне определяются стратегические цели и политика компании;

б) «Канри» (администрация) – средний тактический уровень. К нему относятся должности руководителей отделений фирмы и начальников отделов;

в) «Иппан» (рядовой состав) – оперативный уровень управления. К этому уровню относятся должности линейных управляющих: руководители групп,

начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры.

Необходимо отметить, что «кэйэй», «канри», «иппан» трудно назвать уровнем управления в общепринятом смысле, когда каждый из них характеризуется определенной властью и ответственностью. Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности.

Наиболее ярко особенность проявляется в традиционной форме процедуры принятия решений. При этом должна быть соблюдена определенная формальная процедура. Управляющий, от которого исходит инициатива о принятии решения,

составляет специальный документ, известный под названием «рингисе». В этом документе всесторонне описывается проблема, и предлагаются рекомендации по её решению. После этого «рингисе» передается на рассмотрение в те подразделения,

деятельность которых хотя бы в какой-то мере затрагивается выдвинутой

13

проблемой. После того как «рингисе» обойдёт всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий, более высокий уровень управления. После того как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы.

Существенной чертой в системе «ринги» является то, что она предполагает сознательное использование косвенных методов управления. Выяснение мнения большого числа участников процесса принятия решений расширяет понимание проблемы в целом и позволяет определить её значение и влияние на деятельность фирмы. Решение поэтому является в значительной степени выражением коллективного мнения, разработанного внутри группы, а не привнесенного извне, и

это обстоятельство приобретает большое положительное значение на этапе реализации. Групповой метод принятия решений при этом становится в известной степени стимулятором их выполнения и развития групповой мотивации. Этот метод повышает качество принимаемых решений. Обмен мнениями стимулирует появление совершенно новых идей.

Ещё одной особенностью японского управления является то, что это в высшей степени идеологизированное управление. Механизм идеологизации является сердцевиной японского управления, так как, с одной стороны, именно он прежде всего служит той силой, которая поддерживает и воспроизводит японский тип управления, и, с другой стороны, именно он придает японскому управлению ту жизненность и ту силу, которые делают японское управление весьма эффективным.

Главная цель идеологического воздействия на работника – выработка у него отношения к организации, в которой он трудится, как к единой семье. Также направлением идеологической работы является воспитание у работников японской фирмы чувства патриотизма по отношению к своей организации, чувства гордости за неё.

В настоящее время известными японскими моделями управления качеством являются:

1. Создание знаменитых кружков качества (QС) предложенное профессором К. Исикава, одним из коллег знаменитого Э. Деминга. Первоначальной целью таких кружков было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля. Такое обучение стало проводиться в японских компаниях в 60-х годах для вовлечения сотрудников в работу по совершенствованию качества. Сегодняшние Кружки качества в Японии – это добровольные объединения работников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию

14

качества. Обычно такие кружки имеют свои девизы («Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т. п.) и действуют на основе следующих принципов:

–добровольности участия;

–регулярности собраний;

–конкретности решаемых проблем;

–выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.

Кружки качества очень популярны в Японии: первый кружок был зарегистрирован в 1962 г., к началу 1965 г. в Японии было 3700 кружков,

а в настоящее время их насчитывается более 300 тысяч.

Кружки качества являются методом обучения и поощрения персонала,

интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании.

2. Программа «Пять нулей». Японская система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов.

На японских предприятиях большую популярность завоевала программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий НЕ ДОЛЖЕН делать следующее:

–принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;

–создавать условия для появления дефектов;

–передавать дефектную продукцию на следующую операцию;

–вносить изменения в технологию;

–повторять ошибки.

3. Система JIT (Just–In–Time). Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать без максимального использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно,

создавший концепцию JIT «делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей»

(ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в

конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.

15

Система JIT ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в «правильном» количестве, в «правильное» время и место. При этом под «правильными» понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT

заканчивается изготовлением нужной («правильной») детали именно в тот момент,

когда она требуется для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя. Складирование впрок – это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади – таков принцип «Тойоты».

Вэтом суть концепции JIT, означающей: все делать только в том количестве,

стем качеством и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям (внутренним и внешним).

4.Система КАНБАН. Практически все перечисленные выше принципы управления качеством были воплощены в микрологистической системе корпоративного управления производством и снабжением КАНБАН (KANBAN),

внедренной в корпорации Тоуоtа Моtоrs и позволившей сократить производственные запасы на 50 % , а товарные на 8%.

Система КАНБАН начинает изготавливать конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель). Эта система базируется на следующих принципах: а) усиленный контроль качества; б) поставка продукции заказчику точно в срок; в) наладка оборудования, исключающая брак; г)

сокращение числа поставщиков комплектующих; д) максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу.

Начиная с 1970-х г.г. опыт Японии в области управления качеством постоянно изучается во всем мире. Однако необходимо принимать во внимание то,

что специфика японской системы управления качеством обусловлена национальными традициями и социально-экономическими особенностями развития японской промышленности в послевоенный период.

Тема: Опыт управления качеством в США. Европейские подходы к

управлению качеством

Опыт управления качеством в США. Промышленная революция в Америке положила конец ремесленничеству. Ремесленник контролировал процесс производства с начала до конца. Он был инспектором по качеству, сам закупал сырье, торговал и выполнял функции управляющего. Работа для него стала

16

предметом гордости, и кроме того, он мог осуществлять контроль за конечной продукцией. В XIX веке в результате перехода к серийному производству потребовался новый тип рабочего. Для фабрик были необходимы рабочие, согласные выполнять в известной последовательности простые повторяющиеся операции. От таких рабочих не требовалось высокого уровня подготовки и профессиональных навыков. Стиль управленческой работы базировался на том, что рабочий не имел оборудования, рабочих навыков, не стремился к общению и не был заинтересован в труде. Отсюда и враждебные отношения между рабочими и руководящим составом.

Рабочий делал то, что ему говорили. Если он был плохим работником, его увольняли.

В Америке эта система работала хорошо, ибо позволяла производить больше товаров при меньших расходах. После второй мировой войны, когда большая часть глобального промышленного потенциала была уничтожена, все страны переживали острый недостаток в товарах широкого потребления. Территория США не подвергалась бомбардировке и не была ареной сухопутных сражений.

Промышленность США начала быстро и, как казалось, в неограниченном количестве производить холодильники, телевизоры, автомобили и радиоприемники, чтобы удовлетворить потребности, возросшие во всем мире в результате возвращения бывших солдат домой. В 40-е и 50-е годы качество товаров, производимых в Америке, было низкое. Единственный вопрос, над которым задумывались, касался лишь объемов возможного производства.

Серьезной проблемой для промышленности США являлись огромные затраты вследствие низкого уровня качества. 20-25% всех текущих затрат типичного американского предприятия шло на обнаружение и устранение дефектов продукции.

Многие специалисты США считали низкое качество главным тормозом роста производительности труда и конкурентоспособности американской продукции.

Повысить уровень качества или оказаться в проигрыше – другой альтернативы для американской промышленности не существовало. Решение проблемы качества в США чаще всего пытались найти в различных протекционистских мерах: тарифах,

квотах, пошлинах, защищающих американскую продукцию от конкурентов. А

вопросы повышения качества отодвигались на второй план.

Администрация США по требованию американских предпринимателей приняла ряд протекционистских мер по защите американских производителей автомобилей, стали, бытовой электроники, мотоциклов и т. д. Даже ведущие американские компании, в которых качество продукции считалось основной целью,

рассматривали качество как средство уменьшения издержек производства, а не

17

способ удовлетворения нужд потребителей. Вместе с тем наиболее трезвомыслящие управляющие фирм США поняли, что надо повышать качество американских товаров. Какие же меры предлагались для этого? Было решено уделить внимание развитию таких проблем как:

–мотивация рабочих;

–кружки качества;

–статистические методы контроля;

–повышение сознательности служащих и управляющих;

–учет расходов на качество;

–программы повышения качества;

–материальное стимулирование.

ВСША в начале 80-х годов управление качеством сводилось к планированию качества, и это было прерогативой службы качества. При этом недостаточно внимания уделялось внутрипроизводственным потребителям, планы повышения качества делались без учета потребностей внутри фирмы. Процесс такого управления качеством создавал не планы, а проблемы.

Для 80-х годов характерна массированная кампания по обучению прямо на рабочих местах как способ повышения качества и обнаружения дефектов.

Поставщики тоже предприняли попытки обучить качеству свой персонал. В США стали четче представлять проблему качества. У американской промышленности есть ресурсы, потенциал, амбиции и хорошо оплачиваемое руководство высшего звена.

Огромные капиталовложения в новую технологию и разработку новых видов продукции, а также новые отношения между рабочими и управляющими,

строящиеся на общей заинтересованности в повышении качества продукции и работы, создают предпосылки для новой технической революции в США.

Специалисты США возлагают большие надежды на совершенствование управления качеством, которое должно означать, по их мнению, радикальную перестройку сознания руководства, полный пересмотр корпоративной культуры и постоянную мобилизацию сил на всех уровнях организации на поиск путей к непрерывному повышению качества американской продукции.

Новым тенденциям в США наибольшее сопротивление оказывают руководители среднего звена. Для многих из них управленческая политика,

основанная на качественном подходе, представляется угрозой их авторитету и даже их должностному положению. Производственные рабочие, как правило, готовы взять на себя ответственность за качество своей работы. Сердцевиной революции в области качества является удовлетворение требований заказчиков (потребителей).

18

Каждый рабочий на конвейере является потребителем продукции предыдущего,

поэтому задача каждого рабочего состоит в том, чтобы качество его работы удовлетворяло последующего рабочего.

Внимание со стороны законодательной и исполнительной власти к вопросам повышения качества национальной продукции – новое явление в экономическом развитии страны. Одна из главных задач общенациональной кампании за повышение качества – добиться реализации на деле лозунга «Качество – прежде всего!». Под этим лозунгом ежегодно проводятся месячники качества, инициатором которых стало Американское общество по контролю качества (АОКК) ведущее в стране научно– техническое общество, основанное в 1946 г. и насчитывающее в настоящее время 53 тыс. коллективных и индивидуальных членов. Конгресс США учредил национальные премии имени Малькольма Болдриджа за выдающиеся достижения в области повышения качества продукции, которые с 1987 г. ежегодно присуждаются трем лучшим фирмам. Премии вручает Президент США во второй четверг ноября,

отмечаемый как Всемирный День Качества.

Анализируя американский опыт в области качества, можно отметить следующие характерные его особенности:

–жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики;

–внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям, административный контроль за исполнением планов;

–совершенствование управления фирмой в целом.

Принимаемые в США меры, направленные на постоянное повышение качества продукции, не замедлили сказаться на ликвидации разрыва в уровне качества между Японией и США, что усилило конкурентную борьбу на мировом рынке, превращающемся в единый, глобальный рынок.

Европейские подходы к управлению качеством. Каждая компания по-

своему уникальна. Методика, предложенная Европейским фондом управления качеством (EFQM), предлагает структурированное множество критериев управления качеством, которые могут эффективно применяться для совершенствования деятельности любой компании или ее подразделения.

Методика ЕFQМ используется при проведении конкурса на присуждение Европейской Премии Качества и преследует следующие цели: а) удовлетворение потребностей клиентов; б) удовлетворение интересов персонала; в) влияние на общество.

19