7217
.pdf60
5.Фомичев, А. Н. Стратегический менеджмент : Учебник для вузов / А.Н. Фомичев. — Москва : Дашков и К, 2014.
6.Воронин, А. Д. Стратегический менеджмент : учебное пособие / А.Д. Воронин, Королев А. В. – Минск : Вышэйшая школа, 2014.
7.Лозик, Н. Ф. Стратегический менеджмент : Учебное пособие / Н.Ф. Лозик, М. Н. Кузина, А. А. Семенова, Д. В. Царегородцев. – Москва : Русайнс, 2015.
8.Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии : Учебник для вузов / А.А. Томпсон, Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова, А. Стрикленд. – ЮНИТИ-ДАНА, 2015.
Глоссарий.
Корпорация − это любая организованная группа людей и юридических лиц, объединенных общим экономическим интересом, профессиональной принадлежностью, совместной экономической деятельностью, правилами
поведения.
Стратегический союз – это любые документально оформленные отношения сотрудничества между организациями, цель которых – получить выгоду от использования конкурентных преимуществ другой компании или вида бизнеса.
Сетизация – метод стратегического менеджмента, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой.
Вопросы для изучения.
1.Общие признаки корпорации.
2.Современная корпорация.
3.Разновидности диверсификации компании.
4.Причины изменения масштабов деятельности компании.
1. Общие признаки корпорации.
Общие признаки корпорации следующие:
1)наличие юридического лица, от имени которого ведется бизнес, которое не отвечает по обязательствам собственников и по обязательствам которого не отвечают собственники (это отличает корпорацию от таких видов компаний, как, скажем, полные и коммандитные товарищества);
2)институциональное (правовое и персональное) разделение функций собственности и управления;
3)коллективное принятие решений собственниками и (или) наемными управляющими (наибольшей степени разделение функций управления и собственности достигло в паевых инвестиционных фондах, негосударственных пенсионных фондах и иных современных финансовых
институтах).
2. Современная корпорация.
61
Современная корпорация – это организация:
−принадлежащая государству или коллективу независимых друг от друга собственников (физических и юридических лиц);
−являющаяся юридическим лицом; не отвечающая по обязательствам собственников;
−осуществляющая свою деятельность в соответствии с нормами законодательства и устава (принимаемого учредителями и изменяемого по правилам, установленным законодательством и Уставом), административными решениями органов государственной власти (в пределах их компетенции);
−управляемая коллективными органами, избранными собственниками,
атакже наемными управляющими, назначаемыми собственниками и имеющими права заключать от имени корпорации сделки в пределах
делегированных собственниками полномочий.
3. Разновидности диверсификации компании.
Разнообразие видов и масштаб деятельности корпорации предопределяется степенью диверсификации компании. Принято выделять три ее разновидности.
Первая − стратегия концентрической диверсификации, которая базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе.
Вторая − стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей развития фирмы на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии.
Третий вариант − это стратегия конгломератной диверсификации. При данной стратегии корпорация не стремится к синергии между отдельными видами бизнеса, а пытается создать синергию финансового и управленческого характера, охватывающую все ее бизнес-единицы. Здесь мы сталкиваемся с двумя новыми понятиями.
Конгломератная диверсификация состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически конструктивно не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках.
Виды бизнеса, входящие в конгломерат, могут сочетать гибкость отдельно действующих структур с выгодой ведения общих финансовых ресурсов и поддержки центрального руководства, что недоступно для конкурентов, действующих в одиночку.
Однако следует отметить, что эффективность конгломератной диверсификации обычно меньше по сравнению с возникающей при первых
двух видах диверсификации.
4. Причины изменения масштабов деятельности компании.
– изменения в потребительской или конкурентной среде, в результате чего текущая стратегия компании становится менее привлекательной;
− результаты деятельности отдела исследований и разработок, обещающие перспективные приложения за пределами текущих видов бизнеса;
62
−изменения потребительского спроса в сторону расширения ассортимента;
−возможно, «упущена» какая-то крупная техническая новинка;
−недовольство акционеров по поводу ненужного, на их взгляд, создания акционерной стоимости в не ключевых видах бизнеса, сопровождающееся требованием изъятия капиталовложений из этих направлений.
Вопросы и задания для контроля знаний по теме.
1.Назовите основные этапы формирования корпоративной стратегии.
2.Каковы основные характеристики корпорации?
3.Какую роль играют корпорации в современной экономике?
4.В чем заключается определение масштабов деятельности и связанности бизнес-единиц корпорации?
5.Поясните сущность проблемы формирования связей между бизнесединицами корпорации – технологическими, логистическими, функциональными.
6.Каким образом и под влиянием, каких факторов принимается решение
огеографической координате развития корпорации?
7.Объясните и раскройте сущность понятия «вертикальная координата охвата рынка» корпорацией.
7.Какие существуют причины и методы изменения масштабов деятельности корпорации?
8.Каковы мотивы развития корпорации на основе диверсификации?
9.Какие практические аспекты развития корпорации на основе вертикально интегрированных систем следует учитывать?
10.По каким параметрам осуществляется развитие корпорации на основе вертикально интегрированной системы?
11.Каким образом формируются сетевые корпоративные структуры, и что является предпосылками их создания?
Лекция 11. Стратегическое управление инновациями
Аннотация к лекции. В лекции рассматриваются сущность и значение инноваций, их классификация, факторы генерации нововведений в организации, принципы организация инновационной деятельности на предприятии, конкурентное поведение организации в аспекте инновационного развития.
Ключевые слова: инновации, инновационная деятельность, инновационное развитие.
Рекомендуемые информационные ресурсы. www.nngasu.ru - электронный ресурс библиотеки ННГАСУ; www.odonngasu.com - электронный ресурс библиотеки ННГАСУ;
63
http://elibrary.ru/ - научная электронная библиотека; http://www.aup.ru/-административно-управленческий портал; http://institutiones.com/- экономический портал;
http:// www. yandex.ru/ - поисковая система; http:// www. google.ru/ - поисковая система.
Рекомендуемая литература.
1. Кузнецов, Б. Т. Стратегический менеджмент : учебное пособие / Б. Т. Кузнецов. – Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
2.Харченко, В. Л. Стратегический менеджмент : учебник / В. Л. Харченко. – Москва : Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012
3.Клавсуц, И. Л. Стратегический менеджмент : Учебник / И. Л. Клавсуц, Г. Л. Русин, И. В. Цомаева. – Новосибирский государственный технический университет, 2014.
4.Музипова, Ф. Р. Стратегический менеджмент : Методические указания к практическим занятиям для студентов бакалавриата / Ф.Р. Музипова. — Москва : Московский государственный строительный университет, ЭБС АСВ, 2014.
5.Фомичев, А. Н. Стратегический менеджмент : Учебник для вузов / А.Н. Фомичев. — Москва : Дашков и К, 2014.
6.Воронин, А. Д. Стратегический менеджмент : учебное пособие / А.Д. Воронин, Королев А. В. – Минск : Вышэйшая школа, 2014.
7.Лозик, Н. Ф. Стратегический менеджмент : Учебное пособие / Н.Ф. Лозик, М. Н. Кузина, А. А. Семенова, Д. В. Царегородцев. – Москва : Русайнс, 2015.
8.Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии : Учебник для вузов / А.А. Томпсон, Л. Г. Зайцев, М. И.
Соколова, А. Стрикленд. – ЮНИТИ-ДАНА, 2015.
9. Лясников, Н. В. Стратегический менеджмент : учеб. пособие для студентов вузов по спец. 080507.65 "Менеджмент орг." Н.В. Лясников, М.Н. Дудин ; Ин-т междунар. социал.-гуманитар. Связей. – М. : КНОРУС, 2012.
10.Веселова, Н. Ю. Основы менеджмента : учебное пособие / Н.Ю. Веселова, Т.Л. Оганесян. – Краснодар : Краснодарский кооперативный институт, 2012.
11.Исаев, Р. А. Основы менеджмента : учебник / Р.А. Исаев. – Москва :
Дашков и К, 2013.
12. Михненко, П. А. Теория менеджмента : учебник / Москва :
Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012.
13. Тодошева, С. Т. Теория менеджмента : учеб. пособие для студентов
вузов по направлению 080200 "Менеджмент" / М. : КНОРУС, 2013.
14. Алябина, Е. В. Теория менеджмента: история управленческой мысли, теория организации, организационное поведение : Учебник / Е.В. Алябина,
64
А.А. Борисова, Е.С. Горевая, М.М. Киселева, М.В. Лычагин и др. – Новосибирский государственный технический университет, 2014.
Глоссарий.
Инновация (нововведение) – это конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в
практической деятельности.
Реактивная инновация – это такое нововведение, которое хозяйствующий субъект внедряет вслед за конкурентом как ответную реакцию
на уже появившийся на рынке новый продукт.
Централизованные инновации – это инновации, решение о внедрении которых принято на верхнем уровне управления компанией, т.е. ее
руководством.
Децентрализованные инновации – это те, которые разработаны и внедрены непосредственно в низовых подразделениях.
Вопросы для изучения.
1.Внешние факторы, определяющие возможность внедрения новшеств в предпринимательской структуре.
2.Внутренние факторы, определяющие возможность внедрения новшеств
впредпринимательской структуре.
3.Поглощение крупной компанией небольших инновационных предприятий.
1. Внешние факторы, определяющие возможность внедрения новшеств в предпринимательской структуре.
Внешние факторы могут быть разбиты на три подгруппы: конкуренция, спрос и производственно-технические факторы.
Наличие конкуренции в предпринимательской среде – важнейшее условие высокого уровня восприимчивости организаций новшествам. Конкуренция вынуждает разрабатывать и производить новые продукты, снижать издержки их производства и цены, что предполагает осуществление инноваций.
Существование устойчивого спроса на нововведения предполагает, что предприятие не должно производить новую продукции, если оно не уверено, что сможет ее продать. Спрос на нововведения находится на высоком уровне, когда экономика развивается по инновационному типу. Это означает, что большинство предпринимательских структур заинтересованы во внедрении инноваций, а для этого они предъявляют спрос на новшества других предприятий для активизации и реализации собственных инновационных процессов
65
Производственно-технические факторы определяют возможности реализации нововведений. Если появляется перспективная научно-техническая разработка, но не развиты смежные производства, продукция которых требуется для коммерциализации данной разработки, то, вероятно, процесс
коммерциализации пойдет с осложнениями.
2. Внутренние факторы, определяющие возможность внедрения новшеств в предпринимательской структуре.
−отношение руководства компании к новшествам (если это отношение негативное, то вряд ли следует ожидать оживления инновационной деятельности; в компании возможны инновации только тогда, когда их необходимость осознается на уровне высшего менеджмента; при подборе кандидатур следует учитывать степень инновационной приверженности претендентов; такой учет возможен на основе проведения психологического тестирования, анализа рода их предыдущей деятельности и т.д.);
−простоту и отсутствие барьеров во взаимоотношениях между подразделениями и сотрудниками (устранение рассматриваемых барьеров позволит обеспечить сотрудничество в разработке новшеств различными подразделениями; создать возможность «перекрестного опыления», когда идеи одних сотрудников используются в разработках других; появляется возможность достижения синергетического эффекта, проявляющегося в получении нового результата вследствие объединения усилий и идей различных подразделений и сотрудников. Среди путей снижения и устранения рассматриваемых барьеров можно назвать проведение внутрифирменных конференций и семинаров, организацию совместных разработок, создание комплексных временных творческих коллективов, принятие соответствующих внутренних регламентов и т.д.);
−важность и престиж действий, выходящих за рамки существующих организационных структур (одним из важных элементов повышения престижа рассматриваемых действий является наличие систем премирования и поощрения работников, сотрудничающих с другими подразделениями по выполнению инновационных работ. Система оплаты труда должна предусматривать возможности выплаты заработной платы сотрудникам других подразделений, если они участвуют в проведении работ данного подразделения);
−степень самостоятельности внутренних подразделений (значительная часть нововведений на большинстве предприятий внедряется непосредственно
впроизводственных или управленческих подразделениях – цехах, участках, отделах и т.д. Работники этих низовых подразделений очень хорошо представляют свои потребности в нововведениях, особенно если речь идет о нововведениях, связанных непосредственно с техникой, организацией производства или другой операционной деятельностью. Если эти подразделения имеют право инициации и реализации нововведений, то повышается оперативность и сокращаются сроки внедрения новшеств);
66
−степень гибкости рассмотрения инновационных предложений (под степенью гибкости в данном случае понимается следующий комплекс положений: жесткость технико-экономических критериев отбора проектов, наличие и жесткость критериев соответствия инновационным целям предприятия в целом, наличие организационных структур экспертизы проектов, длительность и сложность процедур согласования решений о внедрении новшеств);
−наличие инициативных возможностей создания новых подразделений (иногда внедрение новшества возможно на основе создания нового подразделения компании, способного приносить доход и в будущем развиться в самостоятельную предпринимательскую структуру, так называемого внутреннего венчура);
−наличие подразделений по совершенствованию продуктов и процессов (в зависимости от размеров предприятия масштабы и характер организации такой деятельности существенно различаются. Могут существовать отдельные лаборатории, бюро, научно-исследовательские центры и институты. Выделяют следующие принципы функционирования таких подразделений – связь с рыночной деятельностью компании (предполагает ориентацию научно-технических подразделений на создание условий более глубокого проникновения на традиционные рынки, освоения новых рынков со старыми и новыми продуктами, для чего научно-технические подразделения должны тесно контактировать с производством и маркетинговыми службами.), поощрение поисковых исследований (этот принцип ориентирует исследователей на выполнение работ, результат которых не в полной мере определен, но должны быть определены предельные размеры ресурсов, используемых для этой цели), преимущественная инициация внутренних венчуров (принцип означает, что работники рассматриваемых подразделений должны иметь преимущественное право создания таких структур; это связано с тем, что организация данных подразделений наиболее эффективна, если в их основе лежит научно-техническая идея);
−степень развития научно-технической инфраструктуры (в состав научно-технической инфраструктуры должны входить службы, призванные организовывать экспертные обсуждения возникающих в организации проблем,
втом числе «мозговые атаки»; по сути это способствует укреплению «инновационного духа» в организации, раскрепощению инновационной инициативы);
−наличие системы постинновационной реабилитации (под постинновационной реабилитацией понимается проведение системы мер, связанных с устранением негативных последствий внедрения инноваций; возможные негативные последствия могут быть связаны с сокращением рабочих мест, высвобождением из производственного процесса работников определенных специальностей и профессий, закрытием цехов и предприятий. Если такая система отсутствует, то предлагаемые инновации не найдут
67
понимания непосредственно у людей, чьи интересы затрагиваются в процессе
внедрения новшеств).
3. Поглощение крупной компанией небольших инновационных предприятий.
Данный механизм предполагает осуществление больших единовременных затрат, но приводит к значительному сокращению сроков выхода с новым продуктом на рынок, а кроме того, позволяет получить синергетический эффект от объединения инновационных достижений. Малые инновационные предприятия также могут быть заинтересованы в поглощении, так как они не всегда обладают достаточными средствами для своей деятельности.
Механизмом, дополняющим поглощение, является установление тесных связей между крупной компанией и малыми инновационными организациями, которые основаны на долгосрочных договорных отношениях и совокупность которых называют рыночной инновационной интеграцией. В этом случае инновационные предприятия сохраняют свою самостоятельность, но попадают в сферу рыночных производственных связей крупной компании.
Вопросы и задания для контроля знаний по теме.
1.Дайте определение понятию инновация.
2.Назовите виды инноваций.
3.Назовите факторы, которые определяют возможность внедрения новшеств в предпринимательской структуре.
4.Определите смысл таких рыночных механизмов, как создание, поглощение, рыночная инновационная интеграция и выделение.
Лекция 12. Понятие и виды инновационных стратегий
Аннотация к лекции. В лекции рассматриваются сущность и значение стратегии НИОКР, стратегии внедрения и адаптации.
Ключевые слова: инновационная стратегия, стратегии НИОКР, стратегии внедрения и адаптации.
Рекомендуемые информационные ресурсы. www.nngasu.ru - электронный ресурс библиотеки ННГАСУ; www.odonngasu.com - электронный ресурс библиотеки ННГАСУ; http://elibrary.ru/ - научная электронная библиотека; http://www.aup.ru/-административно-управленческий портал; http://institutiones.com/- экономический портал;
http:// www. yandex.ru/ - поисковая система; http:// www. google.ru/ - поисковая система.
Рекомендуемая литература.
1. Кузнецов, Б. Т. Стратегический менеджмент : учебное пособие / Б. Т.
68
Кузнецов. – Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
2.Харченко, В. Л. Стратегический менеджмент : учебник / В. Л. Харченко. – Москва : Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012
3.Клавсуц, И. Л. Стратегический менеджмент : Учебник / И. Л. Клавсуц, Г. Л. Русин, И. В. Цомаева. – Новосибирский государственный технический университет, 2014.
4.Музипова, Ф. Р. Стратегический менеджмент : Методические указания к практическим занятиям для студентов бакалавриата / Ф.Р. Музипова. — Москва : Московский государственный строительный университет, ЭБС АСВ, 2014.
5.Фомичев, А. Н. Стратегический менеджмент : Учебник для вузов / А.Н. Фомичев. — Москва : Дашков и К, 2014.
6.Воронин, А. Д. Стратегический менеджмент : учебное пособие / А.Д. Воронин, Королев А. В. – Минск : Вышэйшая школа, 2014.
7.Лозик, Н. Ф. Стратегический менеджмент : Учебное пособие / Н.Ф. Лозик, М. Н. Кузина, А. А. Семенова, Д. В. Царегородцев. – Москва : Русайнс, 2015.
8.Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии : Учебник для вузов / А.А. Томпсон, Л. Г. Зайцев, М. И.
Соколова, А. Стрикленд. – ЮНИТИ-ДАНА, 2015.
9. Лясников, Н. В. Стратегический менеджмент : учеб. пособие для студентов вузов по спец. 080507.65 "Менеджмент орг." Н.В. Лясников, М.Н. Дудин ; Ин-т междунар. социал.-гуманитар. Связей. – М. : КНОРУС, 2012.
Глоссарий.
Инновационная стратегия – это способ достижения целей организации, направленных на изменение продукта, услуги, технологии, структуры и т.д.
Стратегия «ниши» – заключается в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или
модернизированной продукции с уникальными характеристиками.
Стратегия стадийного преодоления – стратегия, которая предполагает переход к высшим стадиям технологического развития, минуя низшие.
Вопросы для изучения.
1.Понятие и виды инновационных стратегий.
2.Наступательная инновационная стратегия.
3.Оборонительная инновационная стратегия.
4.Имитационная инновационная стратегия.
5.Стратегия «ниши».
6.Стратегии внедрения и адаптации.
7.Стратегии НИОКР.
1. Понятие и виды инновационных стратегий.
69
Инновационная стратегия – это способ достижения целей организации, направленных на изменение продукта, услуги, технологии, структуры и т.д.
В рамках общей стратегии развития предприятие может реализовать различные виды инновационных стратегий, которые создают дополнительные проблемы в управлении организацией:
–повышается уровень неопределенности результата по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать функцию управления инновационными рисками;
–повышаются инвестиционные риски проектов, особенно средне срочных и долгосрочных, к которым относятся инновационные проекты, за счет новизны решаемых проблем;
–усиливается поток изменений в организации, обусловленный инновационной реструктуризацией, его необходимо сочетать со стабильно протекающими производственными процессами и с учетом существующих технологий, организационной структуры, продуктов, спроса и жизненных циклов продуктов;
–усиливаются противоречия в руководстве в связи с различием подходов к управлению у менеджеров, что обуславливает потребность в дополнительном времени на принятие согласованных решений во всех областях деятельности организации.
По отношению к внутренней среде организации различают:
–продуктовые (продуктные) стратегии (портфельные, предпринимательские, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий, услуг и рынков (бизнес-стратегии));
–ресурсные (финансовые, трудовые, информационные, материальнотехнические);
–функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные);
–организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, решения)
Относительно внешней среды различают следующие варианты стратегического поведения предприятий:
–развитие инноваций по инициативе производителя или потребителя;
–технологическое лидерство или следование;
–собственные разработки или использование чужой инновации (приобретение патентов и лицензий).
2. Наступательная инновационная стратегия – характерна для предприятий, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным предприятиям, или так называемым организациям-эксплерентам, специализирующимся на создании «прорывных» нововведений. Почти все средства, по большей части привлеченные, тратятся такими компаниями на НИОКР.