7215

30

в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность.

В этом отношении весьма показательным и интересным является опыт Японии в области выработки философии, миссии фирм. Здесь часто оперируют термином "управленческое кредо". При этом исповедуется тезис о том, что люди в организации не винтики, а творческие личности, которые постоянно задаются вопросом о смысле своего существования. При этом используются семь различных методов распространения миссии фирмы: ясное выражение целей в лозунгах, принципах; разного рода совместные акции и действия; создание разного рода символов; обучение и стажировка; повседневное лидерство; наличие соответствующей организационной структуры и системы

контроля; постоянное отслеживание изменений среды.

2. Формирование имиджа организации.

Носителями организационного имиджа могут быть предприятия, фирмы, государственные и общественные организации, образовательные и научные учреждения. Банки, магазины, средства массовой информации и т.п. Иначе говоря, организационный имидж охватывает практически все группы и организации, пронизывая все сферы жизнедеятельности общества. Вместе с тем, фирмы имеют свой имидж не только в глазах потребителей продукции и клиентов (это так называемый внешний организационный имидж). Не менее важное значение для успеха организации имеет внутренний имидж. Этот тип имиджа существует в среде сотрудников организации и является весомой составляющей организационной культуры.

Имидж организации – это совокупное общественное восприятие компании или фирмы многими людьми. Впечатление о фирме формируется в ходе личных контактов человека с фирмой; на основе слухов, циркулирующих в обществе; из сообщений средств массовой информации.

Руководители компании хотят, чтобы был создан благоприятный положительный имидж их компании, который бы вызывал положительные эмоции у потребителей, запомнился, побуждал приобретать продукцию компании. Благоприятный имидж должен обладать следующими характеристиками:

1.Адекватность – создаваемый имидж должен соответствовать тому, что существует на самом деле; степень несоответствия должна быть четко определена и ограничена.

2.Оригинальность – имидж фирмы должен быть легко распознаваем среди других фирм (особенно производящих однотипную продукцию) и легко запоминаться.

3.Пластичность – оставаясь неизменным в восприятии потребителя, будучи легко узнаваемым, имидж в то же время должен оперативно модифицироваться, откликаясь на меняющиеся экономические, психологические, социальные условия, требования моды.

4.Адресность – имидж должен иметь точный адрес, то есть привлекать определенные сегменты рынка, потребительские группы.

31

Исключительно трудно создавать универсальный имидж, который считался бы благоприятным для всех потребительских групп, взаимодействующих с организацией. Чем точнее и конкретнее имидж, тем больше вероятность, что он будет пригоден только для определенных групп потребите-лей и в то же время будет вызывать реакцию отторжения у других. Это серьезный недостаток. Избавиться от него помогает формирование нейтрального имиджа организации. Нейтральный имидж можно описать через следующие основные характеристики:

1.Имидж должен быть комплексным образованием. Это не просто торговая марка, дизайн, девиз или легко запоминающаяся картинка. Это тщательно проработанная биография или история фирмы. Листая каталог фирмы, потребитель обращает внимание не только и не столько на текст и иллюстрации. Его подсознательно интересуют качества, составляющие индивидуальность фирмы.

2.Имидж должен быть правдоподобным: если люди ему не верят, он не достигает поставленной цели. Гиперболы в рекламе используются часто и приносят свой эффект. Но в любом случае имидж не должен выходить за рамки здравого смысла.

3.Имидж должен быть ясным и конкретным. Отраженные в нем качества объекта должны быть хорошо продуманы и различны.

4.Имидж должен быть проще объекта, который он представляет. Как только люди увидели аббревиатуру IBM, механизм уже запущен. В одно мгновение весь имидж запечатлевается в сознании. Однако чрезмерная простота или частое употребление могут сделать имидж банальным и нарицательным.

5.Имидж должен быть незавершенным. Его место где-то между воображением и чувствами, между желаемым и реальным. Неоднозначность, неопределенность подходит для людей с разными вкусами, оставляет простор для их собственных фантазий. Также в рекламе сильный эффект вызывают неясные, размытые фотографии. В них каждый может увидеть то, что хочется ему.

Оба этих подхода объединяет то, что компании стремятся создать желаемый имидж, будь то благоприятный или неблагоприятный. Конечно, в каждом конкретном случае перед организацией возникают свои цели, и соответственно им она избирает пути их достижения. Так, фирма, производящая элитарную продукцию (одежду или мебель высокой моды), не обязана создавать общий нейтральный имидж, привлекательный для всех. Круг

еепотребителей не так велик. И поэтому гораздо важнее создать благоприятный имидж у адресной группы богатых потребителей. А фирме, производящей предметы широкого потребления, повседневного спроса (например, прохладительные напитки, пиво и т.п.), лучше создавать общий нейтральный имидж, привлекающий как можно больше потребительских групп.

32

Имидж – это не только средство, инструмент управления, но и объект управления. Позитивный имидж так же, как и паблисити, создается основной деятельностью компании, а также целенаправленной информационной работой, ориентированной на целевые группы общественности. Эта работа осуществляется в значительной мере посредством маркетинговых коммуникаций (паблик рилейшнз, реклама, личные продажи, стимулирование продаж). Работа по созданию имиджа ведется целенаправленно для каждой группы и различными средствами. Для крупных организаций при поддержке имиджа особенно важна работа со СМИ, поскольку крупный масштаб операций требует достаточно широкой известности, достижимой, прежде всего с помощью масс-медиа.

Создание имиджа бизнес-организации в рыночной среде ведется на основе стратегического подхода, с помощью интегрированных маркетинговых коммуникаций. Следует помнить, что каждое из средств маркетинговых коммуникаций имеет свои сильные и слабые стороны. Системная интеграция этих средств (по времени и последовательности использования, по распределению бюджета между ними) обеспечивает усиление преимуществ

каждого из средств и нивелирует их недостатки.

3. Цели организации.

Цель выступает как идеальное описание результата деятельности, а сама деятельность – как процесс достижения цели. Как содержание цели определяется объективно существующими вокруг объекта управления условиями, так и реализация ее осуществляется имеющимися в распоряжении субъекта управления средствами. Переход от цели к результату не является непосредственным. Не сами сформулированные человеком цели как таковые приводят к конкретному результату, а процесс достижения их с помощью определенных материальных средств.

Средства достижения цели – это существующие в природе и обществе предметы или действия (для организации – ее структура и процессы), включенные в систему целенаправленной деятельности и обеспечивающие получение определенного результата.

Взаимоотношения цели и средства заключаются в том, что цель не только определяет тот или иной предмет или действие как соответствующее ей средство, но и сама выступает как нечто содержательное, конкретное лишь в связи с отношением к средству, т.е. данные взаимоотношения носят характер двусторонней предопределенности. Еще Аристотель говорил, что "не цель бывает предметом решения, а средства к цели…"

В управленческой практике очень важно отделять цель от средства. Смешение одного с другим, как правило, не приводит к желаемому результату. Обычно в организации то, что является целью объекта управления (нижестоящего подразделения), для субъекта – это средство достижения его цели.

Цели становятся инструментом стратегического управления, когда они: 1) определены или сформулированы, 2) известны работникам и 3) приняты ими к

33

исполнению. Формулирование целей – процесс очень сложный. Качество цели определяет судьбу организации, ее успех или неудачу. Поэтому к этому процессу предъявляются определенные требования.

Важной характеристикой цели является ее достижимость и реалистичность. Недостижимые, нереалистичные цели не мотивируют исполнителей, могут отбить желание что-либо делать для их достижения. Легко достижимые цели обладают слабой мотивацией. Попытки слабого в техническом отношении предприятия производить продукцию мирового уровня качества могут закончиться уходом с него талантливых и здравомыслящих инженеров и управляющих. Возможна и обратная ситуация.

Цели должны быть понятны для исполнителя и недвусмысленно сформулированы. Те, от кого ожидается их выполнение, должны знать, что от них ждут. Понятная цель обеспечивает видение того, что обеспечивает ее выполнение. Просто увеличить эффективность производства – это не цель, которая здесь имеется в виду.

С одной стороны, цель должна быть описана максимально в качественных терминах (лучше, совершеннее, эффективнее, гибче и т.п.), а с другой – получить требуемое количественное оформление. Цель должна быть измеряема. Чтобы управлять, нужно уметь измерять. Неизмеряемость цели не дает возможности исполнителю определить степень прогресса в ее достижении. В свое время одна американская компания, поставившая целью создать лучший американский автомобиль 1990 г., ввела в эту цель измеритель – расход топлива на единицу расстояния. Установив этот показатель на достаточно высоком уровне для данного типа автомобиля, компания была вынуждена так переделывать и улучшать предыдущую модель, что в результате действительно был выпущен в срок лучший американский автомобиль данного класса.

Цель должна иметь сроки исполнения. Цель без срока будет все время возвращать исполнителя к начальной точке действий. Цель без срока подобна приглашению заходить в гости в любое время. Если внутри срока не определены этапы, шаги и т.п., то исполнители не будут знать, что делать дальше. В результате – растерянность, возвращение назад, повторы, невыполнение подцелей. В этой связи полезна рекомендация Овидия: "Меряй не пройденный путь, а остающийся".

Цель должна мотивировать действия исполнителя в правильном направлении. Улучшить качество обслуживания – это не цель для авиакомпании. Дать покупателю билетов выбор по различным рейсам для достижения конечного пункта – это то действие, которое может преследовать цель управления.

Цель должна быть формулируема и формализуема. Это усиливает ее воздействие и повышает обязательство по отношению к ней. Устная установка целей не оставляет следов и легко забывается. Записанная документально и исчисляемая цель позволяет более точно ориентироваться в ее исполнении и результативности. Многие организации эффективно используют лозунговые и плакатные варианты записи целей. В этом случае цель выражается предельно

34

кратко. Например, в компании «ИБМ» такая цель выражается словом «думать». Этикетки и плакаты с этим словом можно встретить в любом уголке компании. Они постоянно напоминают всему персоналу «ИБМ», от вахтера до президента, что если они не будут думать, думать и еще раз думать, то компания потеряет лидирующие позиции в компьютерном бизнесе.

Цели индивидов, групп и организации в целом должны быть совместимы. Это помогает избежать конфликтов между людьми и подразделениями. Неприемлемость цели ведет к ее невыполнению, волоките, возмущению. По этой причине формулирование цели может потребовать значительных усилий по согласованию, переговорам и убеждению сторон

Цели управления следует классифицировать соответствующим образом: Необходимые цели – это те, которые определяют основную деятельность

организации. Они относятся непосредственно к целевому назначению основных функций организации. От их достижения зависит жизнеспособность организации. Эти цели определяют успех или поражение руководителя в реализации его целевого назначения и функциональных обязанностей. Короче говоря, это те цели, которые, по мнению самого руководителя, обязательно должны быть достигнуты, если он хочет оправдать свое существование.

Желательные цели необходимы для улучшения характеристики работы по сравнению с уровнем, приемлемым для удовлетворительной реализации основного целевого назначения организации. Они важны с точки зрения повышения эффективности функционирования организации. Отсрочка или даже отклонение любой из таких целей не должно привести к катастрофическим последствиям для организации.

Возможные цели желательны для улучшения деятельности организации, но без них, в принципе, можно обойтись, их выполнение можно отсрочить и заняться ими в "свободное время", т.е. отвести для их реализации время и ресурсы, не занятые более важными работами. Эти цели следует держать в поле зрения и использовать благоприятные возможности их достижения, но помнить при этом об их относительной ценности.

Принято также подразделять цели на официальные, оперативные и операционные.

Официальные цели определяют общее назначение организации, как это описывается в уставе или положении об организации, а также заявляется публично руководителем. Как правило, они абстрактны, идеалистичны и описываются в качественных терминах. Они оправдывают существование организации перед обществом, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создают организации благоприятный имидж. Однако по этим целям трудно определить, чем на самом деле занимается организация.

Оперативные цели исходят из действительной политики и указывают, что организация на самом деле пытается делать, независимо от того, что было заявлено в официальных целях. Эти цели имеют внутреннюю направленность,

35

они важны для членов организации и обычно мало известны внешнему миру. Формой их выражения является план работы организации.

Операционные цели еще более специфичны и более измеряемы, чем оперативные. Они направляют поведение, и по ним дают оценку работе. Они детально разрабатываются и выражаются в количественных терминах, выступают в форме конкретных задании отдельным исполнителям и рабочим группам.

Вопросы и задания для контроля знаний по теме.

1.В чем сущность понятия «миссия фирмы»?

2.Имидж организации и его ключевые характеристики.

3.Цели фирмы как инструмент стратегического управления.

4.Каковы требования к целям организации?

5.Классификация целей управления.

6."Дерево целей" и основные правила его построения.

7.Каковы особенности метода управления по целям?

Лекция 5. Виды стратегий

Аннотация к лекции. В лекции рассматриваются основные стратегии развития организации. Особое внимание уделяется изучению следующих стратегий:

–стратегии концентрированного роста (стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта);

–стратегии интегрированного роста (стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции);

–стратегии диверсифицированного роста (стратегия концентрической диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия конгломеративной диверсификации);

–стратегии целенаправленного сокращения (стратегия ликвидации, стратегия "сбора урожая", стратегия сокращения, стратегия сокращения

расходов).

Ключевые слова: стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсифицированного роста, стратегии целенаправленного сокращения.

Рекомендуемые информационные ресурсы. www.nngasu.ru - электронный ресурс библиотеки ННГАСУ; www.odonngasu.com - электронный ресурс библиотеки ННГАСУ; http://elibrary.ru/ - научная электронная библиотека; http://www.aup.ru/-административно-управленческий портал; http://institutiones.com/- экономический портал;

http:// www. yandex.ru/ - поисковая система; http:// www. google.ru/ - поисковая система.

36

Рекомендуемая литература.

1. Кузнецов, Б. Т. Стратегический менеджмент : учебное пособие / Б. Т. Кузнецов. – Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

2.Харченко, В. Л. Стратегический менеджмент : учебник / В. Л. Харченко. – Москва : Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012

3.Клавсуц, И. Л. Стратегический менеджмент : Учебник / И. Л. Клавсуц, Г. Л. Русин, И. В. Цомаева. – Новосибирский государственный технический университет, 2014.

4.Музипова, Ф. Р. Стратегический менеджмент : Методические указания к практическим занятиям для студентов бакалавриата / Ф.Р. Музипова. — Москва : Московский государственный строительный университет, ЭБС АСВ, 2014.

5.Фомичев, А. Н. Стратегический менеджмент : Учебник для вузов / А.Н. Фомичев. — Москва : Дашков и К, 2014.

6.Воронин, А. Д. Стратегический менеджмент : учебное пособие / А.Д. Воронин, Королев А. В. – Минск : Вышэйшая школа, 2014.

7.Лозик, Н. Ф. Стратегический менеджмент : Учебное пособие / Н.Ф. Лозик, М. Н. Кузина, А. А. Семенова, Д. В. Царегородцев. – Москва : Русайнс, 2015.

8.Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии : Учебник для вузов / А.А. Томпсон, Л. Г. Зайцев, М. И.

Соколова, А. Стрикленд. – ЮНИТИ-ДАНА, 2015.

9. Лясников, Н. В. Стратегический менеджмент : учеб. пособие для студентов вузов по спец. 080507.65 "Менеджмент орг." Н.В. Лясников, М.Н. Дудин ; Ин-т междунар. социал.-гуманитар. Связей. – М. : КНОРУС, 2012.

10.Веселова, Н. Ю. Основы менеджмента : учебное пособие / Н.Ю. Веселова, Т.Л. Оганесян. – Краснодар : Краснодарский кооперативный институт, 2012.

11.Исаев, Р. А. Основы менеджмента : учебник / Р.А. Исаев. – Москва :

Дашков и К, 2013.

12. Михненко, П. А. Теория менеджмента : учебник / Москва :

Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012.

13. Тодошева, С. Т. Теория менеджмента : учеб. пособие для студентов

вузов по направлению 080200 "Менеджмент" / М. : КНОРУС, 2013.

14. Алябина, Е. В. Теория менеджмента: история управленческой мысли, теория организации, организационное поведение : Учебник / Е.В. Алябина, А.А. Борисова, Е.С. Горевая, М.М. Киселева, М.В. Лычагин и др. – Новосибирский государственный технический университет, 2014.

Глоссарий.

Стратегии концентрированного роста – стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт

37

или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на

существующем рынке либо перехода на новый рынок.

Стратегии интегрированного роста – стратегии бизнеса, которые связаны с тем, что фирма расширяется путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в

обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Стратегии диверсифицированного роста – стратегии, реализуемые в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с

данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегии целенаправленного сокращения – стратегии, которые реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка и т. п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такая же стратегия развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Вопросы для изучения.

1.Виды стратегий концентрированного роста.

2.Классификация стратегий интегрированного роста.

3.Стратегии диверсифицированного роста.

4.Стратегии целенаправленного сокращения.

1. Виды стратегий концентрированного роста.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегий требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

38

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

Эти стратегии имеют целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также имеется ряд альтернатив новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке. Например: предложить товар промышленного назначения потребительскому рынку; изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей; предложить товар в другом секторе промышленности;

новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. Например: сбывать напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах); продавать мебель сетям отелей, используя каналы нулевого уровня; в дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сеть франшиз;

территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны. Например: поставлять товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы; создать сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов; приобрести иностранную фирму, действующую в том же секторе.

Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга. Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи ро-ста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, на которых действует фирма. Имеются следующие возможности:

добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Например: повысить универсальность товара за счет новых функций; повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара; повысить безопасность или удобство пользования товаром.

расширение товарной гаммы: разработать новые модели или варианты товара с различным уровнем качества. Например: выпустить товар в новых расфасовках; увеличить набор вкусов, запахов, окраски; предложить тот же товар в различных формах и составах;

обновление однородной группы товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически. Например: внедрить новое поколение более мощных моделей; внедрить экологически чистые модификации товаров; улучшить эстетические свойства товаров;

улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций как набора свойств. Например: определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей; установить четкие нормы качества по каждому свойству; реализовать программу полного контроля качества;

39

расширение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства. Например: приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары; заключить контракт с поставщиками товаров и перепродавать их под своей маркой; создать совместное предприятие для разработки и производства нового товара;

рационализация гаммы товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта. Например: стандартизировать гамму товаров; не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары;

модифицировать концепцию товара.

2. Классификация стратегий интегрированного роста.

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов. Данная стратегия используются для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, критичной для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для них

технологией.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети фирм. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучшее знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с