7031

4.цены продаж и переменные затраты влияют только на величину суммы покрытия

5.если переменные и постоянные затраты изменяются одновременно, это приводит к очень сильному смещению точки безубыточности.

Анализ величин в точке безубыточности дает руководителям всех уровней в концентрированном виде информацию для решения вопросов:

∙определение целевой прибыли;

∙установление уровня загрузки производственных мощностей;

∙выбор продуктовых групп, которые приносят предприятию наибольшую прибыль;

∙принятие решений об объеме выпуска отдельных видов продукции;

∙проверка ценовой политики;

∙принятие инвестиционных решений;

∙исследование комплекса работ по расширению производства;

∙определение критической выручки;

∙определение коэффициента финансовой прочности

Метод является одним из основных, используемых службой текущего контроллинга.

Метод расчета сумм покрытия. Сумма покрытия представляет собой разность между выручкой от продажи и переменными затратами. Прибыль возникает в том случае, если накопленные суммы покрытия по всей проданной продукции становятся больше величины постоянных затрат предприятия. Существует одноступенчатый и многоступенчатый расчет суммы покрытия издержек.

Многоступенчатый расчет покрытия издержек особенно важен при оптимизации производственной программы, так как позволяет получить ответы на следующие вопросы:

1.Собственные производство или поставки со стороны?

2.Какие продукты?

3.В каких количествах?

4.С использованием каких технологических процессов?

5.В течение какого периода?

6.С какой выручкой от продаж?

7.С какими переменными затратами?

8.С какими постоянными затратами?

9.С какими суммами покрытия?

10.С какой прибылью?

11.С какой рентабельностью?

Расчет суммы покрытия особенно важен для планирования производственной программы.

Анализ возникающих в организации узких мест. При планировании производственной программы необходимо использовать ориентированные на

111

прибыль критерии. Планирование только затрат недостаточно, необходимо учитывать дополнительные факторы, влияющие на величину продаж. Существует тесная взаимосвязь между производством и сбытом.

Планирование сбытовой и производственной программ – единый производственный комплекс. Задача текущего планирования производственной программы заключается в определении номенклатуры и объемов производства. Для этого должны быть известны следующие данные:

1.цены на продукцию

2.затраты на производство продукции

3.загрузка мощностей каждым видом продукции

4.располагаемые производственные мощности

Проблематика планирования производственной программы определяется видом и количеством узких мест в производстве. Если на предприятии таких узких мест нет, то критерием принятия решений является абсолютная величина сумм покрытия, которая должна быть положительной. Когда в организации возникает узкое место, для оптимизации производственной программы необходимо использовать относительную сумму покрытия, которую определяют в единицу времени загрузки узкого места:

Необходимо определить, сколько минут и часов необходимо для обработки отдельных продуктов на участке, являющемся узким местом. Если время изготовления известно, следует ранжировать продукты по величине относительной суммы покрытия. В соответствии с этим рангом продукты до тех пор включаются в производственную программу в максимально возможном для продажи количестве, пока не будут использованы имеющиеся мощности в узком месте.

Анализ отклонений. В системе текущего контроллинга рассматриваются процессы в рамках одного года. Регулирование производства осуществляется путем сопоставления плановых данных с фактическими и с нормативными для целей оперативного выявления и определения отклонений. В результате бюджетирования устанавливаются плановые значения контролируемых величин, в качестве которых могут выступать количественные параметры деятельности организации, выраженные в натуральных и стоимостных показателях, а также качество, сроки. Объем контролируемых величин с целью выявления отклонений и анализа их причин устанавливается экономической целесообразностью, определяемой через соотношение выгоды, получаемой от устранения причин отклонения и затрат на их выявление.

Фактические значения контролируемых величин выявляются на основе данных статистического, финансового и управленческого учета в

112

организации. Отклонения плановых и фактических величин могут возникать по всем параметрам, определенным в бюджете:

стоимостные параметры – затраты, доходы с оборота, маржинальная прибыль, поступления, выплаты, дебиторские и кредиторские задолженности, капитал;

параметры организационной структуры – места возникновения затрат, продуктовые и региональные дивизионы, закупочные, производственные, сбытовые, проектные подразделения;

временные параметры – дни, недели, месяцы, кварталы, годы. Различают следующие виды отклонений:

Абсолютные отклонения. Определяются как разница, получаемая путем вычитания одной величины из другой. Является выражением сложившегося положения вещей между плановыми и фактическими параметрами. Определенную проблему вызывает знак абсолютного отклонения. Считают, что если отклонение позитивно влияет на прибыль организации, его исчисляют со знаком «+». Иначе: рост фактического оборота по сравнению с плановым обозначают знаком «+», а уменьшение фактических издержек по сравнению с плановыми – знаком «-».

Относительные отклонения. Рассчитываются по отношению к другим величинам и выражаются в процентах. Чаще относительное отклонение исчисляется по отношению к более общему показателю или параметру. Например, относительное отклонение затрат на материалы можно выразить в отношении к суммарным затратам или в процентах к обороту. Применение относительных отклонений повышает уровень информированности проводимого анализа и позволяет более отчетливо оценить изменения.

Селективные отклонения. Этот метод расчета отклонений предполагает сравнение контролируемых величин во временном разрезе (квартал, месяц, день). Сравнение контролируемых величин за определенный месяц текущего года с тем же месяцем предыдущего года может быть гораздо информативнее сравнения с предыдущим месяцем рассматриваемого планового периода. Использование селективных отклонений для анализа причин особенно актуально для предприятий, занимающихся сезонным бизнесом.

Кумулятивное отклонение. Суммы, исчисленные нарастающим итогом и их отклонения позволяют оценить степень достижения за прошедшие периоды (месяцы) и возможную разницу к концу планового периода (года). Возникающие в отдельных периодах случайные колебания параметров деятельности организации могут привести к значительным отклонениям на коротком отрезке времени. Кумуляция позволяет компенсировать случайные отклонения и более точно выявить тренд.

Отклонения во временном разрезе. Для контроллинга используется сравнение план – факт. Отклонения определяются на основании сравнения бюджетных и фактически реализованных значений контролируемых параметров. Для аналитиков типично сравнение фактически реализованных

113

значений планового периода с фактами соответствующего предыдущего периода. Такой подход важен при негативных отклонениях плановых величин от фактических. Оба подхода (план-факт, факт-факт) опираются на статистику прошлого и позволяют уменьшить отклонения в будущем.

Возникающие отклонения должны взвешиваться по определенным критериям:

∙Оценка по допустимым пределам. Анализ отклонения следует проводить, если отклонение какого-либо параметра бюджета, например, месячная заработная плата или кумулятивная сумма издержек на персонал, выходит за установленные допустимые границы;

∙Оценка отклонений по влиянию на прибыль. Величина процентного отклонения отдельного параметра в первую очередь свидетельствует о качестве планирования и бюджетной дисциплине, но практически ничего не говорит о степени влияния на прибыль. Данный подход предполагает ранжирование параметров, влияющих на прибыль в позитивном и негативном направлении.

5.5 Издержки - средство управления организацией

Эффективность работы каждой организации зависит от управленческой деятельности и для этого необходимо владение необходимой информацией, и, прежде всего, сведениями по затратам. Информация о затратах необходима для контроля, управления, планирования, ценообразования, для принятия управленческих решений. Для управления затратами важно проследить источники их возникновения, поэтому служба контроллинга собирает информацию о затратах по центрам затрат и центрам ответственности.

Центр затрат может быть охарактеризован как сфера ответственности, в разрезе которой собирают данные об издержках. Центр затрат подразделяют на три основные группы:

1.производственные центры – непосредственно участвуют в изготовлении продукции

2.обслуживающие центры – содействуют производству, однако не занимаются непосредственно изготовлением продукции.

3.центры по вспомогательным производственным операциям

Вкрупных организациях центров затрат могут быть тысячи. При решении вопроса о степени детализации центров затрат принимаются во внимание следующие факторы:

∙степень принятой в организации ответственности за производство и расходы

∙размещение операций и процессов

114

∙характер операций каждого технологического процесса, а также движение обработанного изделия в пределах организации (это важно при определении ставок накладных расходов)

∙количество необходимых подразделений, приходящихся на центр затрат с учетом расходов на ведение учета по ним

∙степень подобия оборудования, операций и процессов в пределах каждого центра затрат

∙исключение возможности двойной ответственности за расходы по данному центру затрат, так же как и невключение отдельных расходов в центры затрат

Чтобы оценить общие затраты на единицу изделий за определенный период, нужно установить затраты, которые следует к каждому затратному центру. Достичь этого можно в четыре этапа.

Этап 1. Необходимо установить, какие затраты относятся к одному и только одному затратному центру.

Этап 2. Существуют общие накладные расходы, которые относятся ко всем затратным центрам (аренда помещения, освещение, отопление, страхование зданий и оборудования):

Этап 3. Косвенные затраты производства обычно включают в себя издержки – зарплата мастера, кладовщика, смазочные материалы для машин и механизмов, энергоснабжение оборудования. Часто эти затраты нельзя идентифицировать с определенным изделием, их следует пропорционально поделить между двумя затратными центрами. Добиваться этого можно, применив принцип пропорционального распределения поочередно к каждому из видов накладных затрат производства: стоимость электроэнергии может быть определена на основе энергоемкости каждой машины, в зарплату кладовщика разумно брать за основу количество изделий, которые ему приходится обрабатывать. Подход на основе пропорционального деления весьма произволен.

Этап 4. Затраты центра обслуживания (продажа – доставка) распределяются между изделиями на основе дохода от реализации каждого вида изделий.

Центр ответственности – это сегмент внутри организации, во главе которой стоит ответственное лицо, принимающее решения. Управление затратами по центрам ответственности нацелено на удовлетворение потребностей внутрифирменного планирования.

Особенности системы управления затратами по центрам ответственности заключается в следующем:

∙определение области полномочий и ответственности каждого менеджера

∙персонализация документов внутренней отчетности

∙участие менеджеров центров ответственности в подготовке отчетов за прошедший период и планов (бюджетов) на предстоящий период.

115

Выбор способа деления организации на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации. При этом необходимо учитывать требования:

∙в каждом центре ответственности должны быть показатель для измерения объема деятельности и база распределения расходов;

∙во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо;

∙необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности;

∙степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;

∙желательно, чтобы для любого вида затрат организации существовал такой центр затрат, для которого данные затраты являются прямыми.

Деление организации на центры ответственности взаимосвязано с

его организационной структурой. Эти центры можно классифицировать по следующим принципам:

∙объем полномочий и ответственности

∙функции, выполняемые центром

Центры ответственности

Рис. 5.2 Классификация центров ответственности по принципу полномочий и ответственности:

Центры ответственности

116

Рис.5.3 Виды центров ответственности

Наличие центров ответственности и центров затрат позволяет контролировать экономичность работы подразделений, управление и сервис.

В целях контроля и регулирования уровня затрат применяется их следующая классификация: регулируемые и нерегулируемые; эффективные и неэффективные; в пределах норм (сметы) и отклонений от норм; контролируемые и неконтролируемые.

Регулируемые – затраты, зарегистрированные по центрам ответственности, величина которых зависит от степени их регулирования со стороны менеджера. В целом в организации все затраты регулируемы, но не все могут регулироваться на низших уровнях управления. Например, администрация имеет право регулировать приобретение производственных запасов, нанимать людей на работу, организовывать отдельные производственные участки. В то же время на такие затраты не влияет руководитель низшего звена управления.

Затраты, на которые не влияет менеджер данного центра ответственности, называют нерегулируемыми со стороны этого менеджера. Так, мастер заготовительного участка не может влиять на затраты по оплате труда конструкторского отдела.

Деление затрат на регулируемые и нерегулируемые предусмотрено в отчетах об исполнении сметы по центрам ответственности. Такое решение позволяет выделить сферу ответственности каждого менеджера.

Оценка управленческой деятельности строится на классификации затрат на эффективные и неэффективные.

Эффективные – затраты, в результате которых получают доходы от реализации тех видов продукции, на выпуск которых были произведены эти затраты. Неэффективные – затраты непроизводственного характера, в результате которых не будут получены доходы, так как не произведен продукт.

Неэффективные расходы – это потери на производстве (потери от брака, простоев, недостачи незавершенного производства и материальных ценностей на общезаводских складах и цеховых кладовых, порча материалов). Обязательность выделения неэффективных расходов диктуется тем, чтобы не допустить проникновения потерь в планирование и нормирование.

117

Деление затрат на расходы в пределах норм (сметы) и отклонения от норм применяется в текущем учете в процессе производства. Оно служит для определения эффективности работы подразделений путем оценки соответствия фактических затрат нормативным (плановым) или фактической себестоимости ее нормативному уровню.

Для обеспечения действенности системы контроля за затратами их группируют на контролируемые и неконтролируемые. К контролируемым относят затраты, которые поддаются контролю со стороны субъектов (лиц, работающих в организации). Неконтролируемые затраты – расходы, не зависящие от деятельности субъектов управления.

5.6 Показатели в системе контроллинга.

Выбранные показатели (система показателей) должны соответствовать определенным требованиям, которые можно представить в виде двух групп. С одной стороны, они должны соответствовать целям и задачам фирмы, с другой – быть удобными в практическом использовании службой контроллинга. При разработке показателей (выборе уже имеющихся) в первую очередь должны учитываться общие задачи фирмы, а также конкретные условия и реальные возможности низовых подразделений. Система показателей, призванная охарактеризовать степень решения каждой поставленной общей или частной задачи, должна соответствовать целям и задачам организации.

1. Общие требования, предъявляемые к системе показателей. Система показателей должна:

∙полностью соответствовать конкретным целям и задачам организации;

∙точно характеризовать и отражать результаты, а также объективные экономические процессы в организации в целом и ее подразделениях;

∙соответствовать методам и технике бухгалтерского и статистического учета и отчетности;

∙давать комплексную количественную и качественную оценку производства;

∙соответствовать методам планирования производства;

∙способствовать повышению материальной заинтересованности персонала в максимальном увеличении эффективности производства;

∙обеспечивать единство и комплексность планирования по всем уровням управления сверху донизу.

2.Требования контроллинга к подконтрольным показателям и к системам показателей:

∙ограниченный объем показателей. Высшим требованием формирования системы показателей является сокращение до ограниченного числа важных, широко интерпретируемых и наглядных показателей;

118

∙многофункциональное изложение. Показатели должны содержать данные всей организации, а также данные отделов

∙динамизация и перспективность. Показатели ориентируются обычно на прошлое. Для изложения динамики развития пригодно временное сопоставление рядов развития (самое малое 5 лет)

∙характер раннего предупреждения. Максимально возможное соотнесение показателей с современностью следует улучшать включением параметров с характером раннего предупреждения

∙сравнимый характер. При концепции показателей и систем показателей следует учитывать возможность сравнения их во

времени, сравнения по отраслям и предприятиям.

Выбор показателей зависит от конкретной ситуации, от вида решаемой задачи. Для оценки деятельности организации в целом в системе контроллинга используются две группы показателей: эффективности управления организацией и оценки производительности и успеха организации.

119

Данные показатели не охватывают всей совокупности показателей, которая используется в деятельности контроллинга, но дают представление об их направленности. Для эффективного управления российскими организациями разработана следующая классификация:

Стратегические – характеризуют миссию и стратегические цели организации и могут применяться для стратегического планирования и учета.

120