5753

10

Рекомендуемые информационные ресурсы.

1. www.nngasu.ru - электронный ресурс библиотеки ННГАСУ; 2.www.odonngasu.com - электронный ресурс библиотеки ННГАСУ;

3.http://elibrary.ru/ - научная электронная библиотека;

4.http://www.aup.ru/-административно-управленческий портал;

5.http://institutiones.com/- экономический портал;

6.http:// www. yandex.ru/ - поисковая система;

7.http:// www. google.ru/ - поисковая система.

Рекомендуемая литература.

1. Васильева, Л. А. Менеджмент : Практикум / Л. А. Васильева, М. В. Виноградова, Е. В. Докукина, Н. А. Зайцева, О. В.. Каурова и др.;- Москва :

Русайнс, 2015.- 148 с.

2.Круглова, Н. Ю. Инновационный менеджмент : Учебное пособие / Н. Ю. Круглова, С. И. Резник. – Москва : Русайнс, 2015.- 252 с.

3.Блинов, А. О. Управление изменениями : Учебник для бакалавров / А. О. Блинов, Н.В. Угрюмова : Москва : Дашков и К, 2015. - 304с.

4.Чумак, Т. Г. Менеджмент : учебное пособие Т.Г. Чумак. — Волгоград

: Волгоградский институт бизнеса, Вузовское образование, 2014. — 136 с.

Глоссарий.

Технологические изменения – повышение эффективности производства товаров и услуг, изменения основной производственной функции, изменения управленческих и сервисных технологий.

Продуктовые изменения – изменения в продуктовых линиях или услугах, связанные с изменениями в потребностях и предпочтениях потребителей.

Культурные изменения – изменения в нормах, отношениях, убеждениях, поведении сотрудников организации. NPV рассчитывается на основании потока платежей, дисконтированного к сегодняшнему дню.

Структурные изменения – изменения, связанные с иерархией, структурами организации (децентрализация управления, изменения системы оплаты труда, системы оценки качества работы, введение новых правил).

Вопросы для изучения.

1.Классификация организационных изменений.

2.Причины организационных изменений.

3.Технологические организационные изменения.

1. Классификация организационных изменений.

Организационное развитие связано с комплексом мероприятий в области менеджмента, направленных на осуществление преобразований в организации

ивключающих в себя:

-изменение стратегического курса организации;

-слияние нескольких организаций;

11

-внедрение или перестройка системы обработки данных, реализуемой на современных технических средствах;

-изменение принципов или рынков сбыта;

-внедрение нового стиля управления и т.д.

Изменения в организации затрагивают следующие аспекты ее деятельности:

-изменения в основной структуре – характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;

-изменения в задачах и деятельности – ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;

-изменения в применяемой технологии – оборудование, орудия труда,

материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;

-изменения в управленческих структурах и процессах – внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;

-изменения в организационной культуре – ценности, традиции,

неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;

-изменения в персонале – компетентность персонала, мотивация, поведение и эффективность в работе;

-изменения в эффективности работы организации – финансовые,

экономические, социальные и другие показатели; Изменения организации подразделяются на два основных типа.

1.Естественные изменения – изменения, появляющиеся без заранее поставленной цели, являются следствием воздействия внешней среды.

2.Искусственные (планируемые) изменения – изменения,

осуществляемые целенаправленно с целью адаптации организации к внешней среде, укрепления системы управления.

Цели планируемых изменений включают в себя улучшение способности организации адаптироваться к внешней среде и изменение поведения работников. К ним относятся:

- повышение производительности; - разработка новых продуктов и технологий;

- увеличение мотивации деятельности работников; - повышение удовлетворенности потребителей; - увеличение доли рынка и т.д.

Чтобы адаптироваться к меняющейся внешней среде, законодательным требованиям, новым идеям и т.п. организации нуждаются в эффективных технологиях и методах работы. Изменение индивидуального поведения – это приведение поведения работников в организации в соответствие с новыми условиями. Организация не сможет реализовать свою стратегию, адаптирующую ее к требованиям внешней среды, если ее работники не изменят свое отношение к работе.

12

Всовременной теории организации существует четыре вида организационных изменений: технологические, продуктовые, структурные, культурные.

2. Причины организационных изменений.

Всовременном мире происходят важные изменения, оказывающие влияние на организации. К ним относятся:

- глобализация рынков; - информационное общество;

- изменения в менеджменте; - изменения в структуре и качестве рабочей силы.

Глобализация – это процесс всемирной экономической, политической и культурной интеграции и унификации. Глобализация экономики является противоречивым процессом. С одной стороны, она облегчает хозяйственное взаимодействие между государствами, создаёт условия для доступа стран к инновациям, обеспечивает экономию ресурсов, стимулирует мировой прогресс.

Сдругой, глобализация распространяет конкурентную борьбу на всех участников, в том числе на слабые страны, что приводит к разорению малого бизнеса, снижению уровня жизни населения и др. Транснациональные корпорации оказывают давление на национальные бизнесы, побуждая их перестраиваться на интернациональный лад. Для освоения глобальных рынков компании были вынуждены менять свою стратегию, структуру, культуру и производство.

Информационные технологии. Развитие информационных технологий позволило многим компаниям стать достаточно гибкими, чтобы эффективно действовать на глобальных рынках.

Изменения в менеджменте. В связи с глобализацией экономики, развитием информационных технологий происходят изменения в менеджменте, связанные с совершенствованием деятельности менеджеров и усилением их роли в развитии компании.

Изменения в структуре и качестве рабочей силы. Рынок рабочей силы претерпевает следующие изменения:

- растет средний возраст рабочей силы и уровень квалификации; - увеличивается занятость женщин; - увеличивается число лиц, работающих в нескольких местах;

- занятость рабочих в виртуальных структурах; - увеличивается количество работающих на дому;

- изменяется степень миграции рабочей силы и т.д.

Вэтих условиях усложняются процессы мотивации и стимулирования работников.

3. Технологические организационные изменения.

Технологические изменения представляют собой изменения, способствующие повышению эффективности производства товаров и услуг, изменения основной производственной функции, изменения управленческих и сервисных технологий.

13

Вопросы и задания для контроля знаний по теме.

1.Назовите основные причины организационных изменений.

2.Поясните, каким образом информационные технологии влияют на изменения в организации.

3.Глобализация как причина организационных изменений.

Лекция 3. Сопротивление персонала изменениям и методы его преодоления

Аннотация к лекции. В лекции рассматриваются причины сопротивления изменениям, а также методы преодоления сопротивления изменениям.

Ключевые слова: инерционность организации, системный подход к изменению, способы распределения власти между различными уровнями организации по Грейнеру.

Рекомендуемые информационные ресурсы.

1. www.nngasu.ru - электронный ресурс библиотеки ННГАСУ; 2.www.odonngasu.com - электронный ресурс библиотеки ННГАСУ;

3.http://elibrary.ru/ - научная электронная библиотека;

4.http://www.aup.ru/-административно-управленческий портал;

5.http://institutiones.com/- экономический портал;

6.http:// www. yandex.ru/ - поисковая система;

7.http:// www. google.ru/ - поисковая система.

Рекомендуемая литература.

1. Васильева, Л. А. Менеджмент : Практикум / Л. А. Васильева, М. В. Виноградова, Е. В. Докукина, Н. А. Зайцева, О. В.. Каурова и др.;- Москва :

Русайнс, 2015.- 148 с.

2.Круглова, Н. Ю. Инновационный менеджмент : Учебное пособие / Н. Ю. Круглова, С. И. Резник. – Москва : Русайнс, 2015.- 252 с.

3.Блинов, А. О. Управление изменениями : Учебник для бакалавров / А. О. Блинов, Н.В. Угрюмова : Москва : Дашков и К, 2015. - 304с.

4.Чумак, Т. Г. Менеджмент : учебное пособие Т.Г. Чумак. — Волгоград

: Волгоградский институт бизнеса, Вузовское образование, 2014. — 136 с.

Глоссарий.

Инерционность организации — является первым подходом в системе управления организационными изменениями. Организация вынуждена тратить много усилий сохранение устойчивого состояния. Это вызвано факторами:

1. Внутренними:

-необратимые затраты на производственные объекты, оборудование, персонал;

-динамика развития политических коалиций;

14

-тенденции создавать нормативы на основе отдельных прецедентов. 2. Внешними:

-правовые и иные барьеры при вступлении в определённую деятельность

ивыходе из нее;

-отношение обмена с другими организациями — инвестиции, которые нельзя приобрести или списать, как затраты на обычное оборудование;

-легитимность деятельности;

-потеря институциональной поддержки.

На этом уровне структурные и культурные факторы могут способствовать широкому распространению сопротивления: либо устаревшие системы не в состоянии справиться с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями, либо, например, агрессивные стратегии маркетинга представляются неприемлемыми для общественного мнения. Существующие структура и культура не могут быстро приспособиться к новым стратегическим требованиям и измениться. Это связано с тем, что культурные и структурные изменения возможны только на продолжительном интервале времени и требуют больших затрат человеческих ресурсов.

Системный подход к изменению – сложность заключается в том, что для понимания поведения организации как системы необходимо учитывать поведение всех взаимосвязанных элементов, таких как финансы, производство, сбыт и снабжение, человеческие ресурсы и многое другое. Таким образом, системный подход предусматривает рассмотрение организации как единого целого, выявление взаимосвязей между различными частями системы, например, путем изменения иерархического порядка принятия решений или обеспечения некоего равновесия между социальной и технической частями системы. Это позволит в дальнейшем успешно осуществлять стратегию.

В определенной степени организации по своей природе свойственно сопротивляться. Как только организация начинает внедрять новшество, то производительность в работе может снизиться. В стремлении сохранить производительность и эффективность, которых организация добилась, она будет естественным образом защищать себя от изменений. Изменения также могут восприниматься с опаской со стороны отдельных частей организации:

1.Организационная структура. Любая организация нуждается в стабильности и непрерывности функционирования, для того чтобы быть эффективной. Организация может иметь высокоспециализированные участки работ, жесткую иерархию и четко расписанную ответственность, ограниченные потоки информации сверху вниз. Все это может потребовать создания определенной системы коммуникаций, чтобы справляться с возникающими ситуациями. Более адаптивные и гибкие структуры проще переносят изменения.

2.Организационная культура. Организационная культура играет важную роль при проведении изменений. Организационная культура должна быть достаточно гибкой, чтобы позволить работникам легко перейти от одних привычек к другим.

15

3.Ограниченность ресурсов. Несмотря на то что организации стремятся поддерживать статус-кво, они могут пойти на изменения, если для этого есть ресурсы. Их наличие или отсутствие во многом определяет ход организационных изменений.

4.Межорганизационные договоренности. Договоренности и соглашения между организациями обычно возлагают на людей определенные обязательства, регулирующие или ограничивающие их поведение.

Второй подход к сопротивлению изменениям – сопротивление персонала,

которое проявляется как нежелание сотрудников организации изменять устоявшиеся привычки, страх нового, утраты положения и т. д.

Вводя новшества, руководителю необходимо стремиться привлечь трудящихся к принятию решений в отношении этих нововведений, что поможет сотрудникам увлекаться техническими аспектами новшеств и при этом не забывать об общечеловеческих ценностях.

Способы распределения власти между различными уровнями организации по Грейнеру:

1.Разделение полномочий. Подход к управлению изменениями с позиций разделения полномочий подразумевает высокую степень участия трудящихся в принятии решений. Руководители и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, которые должны быть предприняты. Или

внекоторых ситуациях руководители высшего уровня могли бы определить проблему, а персонал нижних уровней мог бы участвовать в обсуждении того, какие нужны изменения применительно к этой проблеме.

Разделение полномочий должно быть эффективным в ситуациях, аналогичных тем, в которых привлекают трудящихся к принятию решений, – в исследованиях и разработках, формировании политики и разработке новых стратегий маркетинга.

2.Односторонние действия. Такой подход подразумевает использование законной власти для проведения изменений в жизнь. Односторонние действия могут быть эффективны в ситуациях, где подчиненные восприимчивы к законной власти.

3.Делегирование полномочий. Данный подход к осуществлению организационных изменений в целом соответствует либеральному стилю руководства. Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления.

Преимущество делегирования полномочий состоит в том, что оно уменьшает возможность будущего сопротивления переменам и создает широкий диапазон мнений поданной проблеме. Недостатки этого подхода: возможное замедление реакции, качество решения может находиться под влиянием группового мышления, и у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для взвешивания всех альтернатив в контексте общих целей организации.

16

Вопросы для изучения.

1.Причины сопротивления изменениям.

2.Второй подход к сопротивлению изменениям – сопротивление персонала.

3.Неопределенность как причина сопротивления изменениям персонала организации.

1. Причины сопротивления изменениям.

Условно причины сопротивления преобразованиям можно разделить на несколько групп.

1.Экономические причины, связанные с потенциальной возможностью потери дохода или его источников. Сюда можно отнести страх перед перспективой безработицы, сокращением рабочего дня, интенсификацией труда, лишением льгот и привилегий. Экономические потери могут быть также обусловлены высокими затратами времени и средств, в связи с проведением самих преобразований.

2.Организационные причины. Здесь можно упомянуть нежелание менять сложившуюся систему отношений, нарушать существующую расстановку сил, опасение за будущую карьеру, судьбу неформальной организации.

3.Личностные причины, связанные преимущественно с психологическими особенностями людей. Здесь может идти речь о силе привычки, инертности, страхе перед новым, неизведанным. Большинству людей вообще не нравится, когда нарушается привычный ход событий. В процессе перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению в глазах руководства и коллег. Наконец, личное сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать.

4.Социально-политические причины характерны не только для отдельных членов организации и их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать такие факторы, как отсутствие у людей убежденности в их необходимости, во многом обусловленное недостаточной информированностью об их целях методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях. Если руководители сталкиваются с сопротивлением нововведению, они должны, прежде всего, понять, в чем его причина и какие необходимые условия ими не были созданы.

2. Второй подход к сопротивлению изменениям – сопротивление персонала.

Второй подход к сопротивлению изменениям – сопротивление персонала,

которое проявляется как нежелание сотрудников организации изменять устоявшиеся привычки, страх нового, утраты положения и т. д.

17

Вводя новшества, руководителю необходимо стремиться привлечь трудящихся к принятию решений в отношении этих нововведений, что поможет сотрудникам увлекаться техническими аспектами новшеств и при этом не забывать об общечеловеческих ценностях.

3. Неопределенность как причина сопротивления изменениям персонала организации.

Работники часто противятся изменениям, поскольку они не представляют себе, как изменится их жизнь. Они могут волноваться из-за возможности потерять работу, из-за неспособности приспособиться к новым правилам, или просто нервничать. Административные работники в малых компаниях часто сопротивляются компьютеризации, поскольку не представляют, как изменятся их обязанности и боятся, что их функции могут в будущем осуществляться компьютерными программами. Большую роль здесь может сыграть страх перед неизвестностью. Обычно люди не любят жить в неизвестности и могут предпочесть несовершенное сегодня неизвестному будущему.

Вопросы и задания для контроля знаний по теме.

1.Какие основные причины сопротивления изменениям персонала Вы

знаете?

2.Какие способы преодоления сопротивления персонала изменениям Вы

знаете?

3.Поясните суть модели силового поля в системе управления изменениями организации.

Лекция 4. Стратегии осуществления организационных изменений

Аннотация к лекции. В лекции рассматриваются понятия стратегий изменений, виды стратегий проведения изменений, подходы и способы их реализации, процесс выбора стратегии изменений, мониторинг и контроль процесса изменений, методы проведения организационных изменений.

Ключевые слова: стратегия изменений, классификация стратегий изменений, методы проведения организационных изменений.

Рекомендуемые информационные ресурсы.

1. www.nngasu.ru - электронный ресурс библиотеки ННГАСУ; 2.www.odonngasu.com - электронный ресурс библиотеки ННГАСУ;

3.http://elibrary.ru/ - научная электронная библиотека;

4.http://www.aup.ru/-административно-управленческий портал;

5.http://institutiones.com/- экономический портал;

6.http:// www. yandex.ru/ - поисковая система;

7.http:// www. google.ru/ - поисковая система.

Рекомендуемая литература.

1. Васильева, Л. А. Менеджмент : Практикум / Л. А. Васильева, М. В.

18

Виноградова, Е. В. Докукина, Н. А. Зайцева, О. В.. Каурова и др.;- Москва :

Русайнс, 2015.- 148 с.

2.Круглова, Н. Ю. Инновационный менеджмент : Учебное пособие / Н. Ю. Круглова, С. И. Резник. – Москва : Русайнс, 2015.- 252 с.

3.Блинов, А. О. Управление изменениями : Учебник для бакалавров / А. О. Блинов, Н.В. Угрюмова : Москва : Дашков и К, 2015. - 304с.

4.Чумак, Т. Г. Менеджмент : учебное пособие Т.Г. Чумак. — Волгоград

: Волгоградский институт бизнеса, Вузовское образование, 2014. — 136 с.

5.Приходько, А.Н. Менеджмент: деловые игры, кейсы и практические задания : учебное пособие / А. Н. Приходько. – М-во образования и науки РФ, С. - Петерб. гос. архитектур. - строит. ун-т. - СПб. : [б. и.], 2014. - 155 с.

6.Дармилова, Ж.Д. Инновационный менеджмент [Электронный ресурс]

:Учебное пособие для бакалавров / Ж. Д. Дармилова. – Москва : Дашков и К, 2014. - 168 с.

7.Лозик, Н.Ф. Стратегический менеджмент : учебное пособие / Н.Ф. Лозик, М.Н. Кузина, Д.В. Царегородцев ; под общ. ред. д-ра экон. наук, проф.

[Электронный ресурс] : учебное пособие / Козлов В. В. - Саратов : Вузовское образование, 2014. - 311 с.

Глоссарий.

Директивная стратегия - при применении директивной стратегии менеджер осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки: естественно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов.

Стратегия, основанная на переговорах – применяя стратегию,

основанную на переговорах, менеджер является инициатором изменения, но при этом проявляет готовность вести переговоры с другими группами по всем возникающим вопросам, пойти на необходимые уступки.

На осуществление стратегии переговоров уходит несколько больше времени – в процессе переговоров с другими заинтересованными сторонами сложно предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки.

Однако те, кого касается осуществляемое изменение, обладают, по крайней мере, возможностью высказывать свое мнение, чувствуют понимание. Изменение характера работы в обмен на повышение заработной платы и доли прибылей, часто называемое производственной сделкой, является примером такого подхода.

Нормативная стратегия – при использовании нормативной стратегии делается попытка не только заручиться согласием служащих на какие-то изменения, но и добиться чувства ответственности заинтересованных людей за

19

достижение общих целей организации. Именно поэтому такую стратегию иногда называют «сердца и умы». При создании качественно нового вида продукции или услуги желательно добиться того, чтобы служащие постоянно стремились к выполнению этой цели, постоянно выдвигая предложения по усовершенствованию, участвуя в разработках проектов по повышению качества, в работе кружков качества. В этом случае иногда прибегают к помощи консультантов – специалистов в области поведения отдельных личностей и групп, именно они способствуют процессу изменения отношения к работе. Могут подключаться и внешние консультанты, которые являются экспертами в вопросах поведения и психологии группы. Понятно, что этот подход требует большего количества времени, чем директивные стратегии. Однако вопрос о том, как добиться нужного чувства ответственности, все еще остается открытым.

Аналитические стратегии – аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой (например, изменение системы распределения, создание нового цеха). Обычно этот подход реализуется под строгим руководством менеджера. Результатом является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом проблемы сотрудников особо не учитываются.

Стратегии, ориентированные на действия – стратегии,

ориентированные на действия, отличаются от аналитических в двух аспектах: во-первых, проблема не так четко определена, во-вторых, часто менеджер не оказывает существенного влияния на сотрудников, вовлеченных в планирование изменения. Как правило, среди этих сотрудников есть люди, на которых скажется введение изменений. Группа пробует целый ряд подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках.

Вопросы для изучения.

1.Применение директивной стратегии.

2.Выбор стратегии изменений.

3.Учет фактора риска при проведении изменений.

1. Применение директивной стратегии.

Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять сопротивление изменениям. Применение директивных стратегий наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными внешними причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные явления среди факторов конкуренции или снижение продаж из-за неблагоприятного сочетания макроэкономических