5579

цвета летом или более темных оттенков зимой. Цветные колготки или в сеточку неприемлемы.

5. Прическа. Волосы чистые, аккуратно подстрижены у мужчин и уложе- ны в прическу у женщин. Волосы длиннее плеч убирают в хвост или пучок.

Ниже приведен список элементов внешнего вида, не принятые в деловом стиле:

- одежда из джинсовой ткани, кожи, чистого льна, парчи, организы, кру-

жев;

-комбинезоны, шорты, леггинсы;

-объемная или чересчур обтягивающая одежда;

-яркий макияж;

-длинные яркие ногти;

-обувь на платформе и высоких каблуках, открытая обувь, мокасины;

-у женщин – глубокое декольте, обтягивающие юбки и юбки выше ко-

лен;

-у мужчин – пиджаки в крупную клетку или слишком контрастную по- лоску, яркие пестрые рубашки, байковые рубашки, футболки, майки;

-пестрый или чересчур крупный рисунок любого вида;

-блестящие ткани;

-чрезмерное количество украшений.

Специалисты по стилю приводят оптимальный набор деловой одежды:

-для женщины: костюм (пиджак и юбка), жакет однотонный, юбка клас- сическая, брюки классические, пара однотонных блузок разных цветов, карди- ган, деловое платье.

-для мужчины: темно-синий, серый, светло-серый костюмы, костюм цве- та хаки для поездок, сорочки и галстуки, подходящие под костюмы.

В крайнем случае, в начале карьеры нужно иметь хотя бы два костюма: темный (зимний) и светлый (летний). Важна не цена костюма, а качество и раз- мер.

Тема 4. Деловые переговоры и деловая беседа

Деловые переговоры. Этапы ведения переговоров. Стратегия и тактика ведения пе- реговоров. Деловая беседа и её структура.

Переговоры – это коммуникативная ситуация совместного принятия двумя или более участниками решения о соглашении, удовлетворяющем инте- ресы сторон в случае, когда эти интересы не совпадают12.

Основное содержание переговорного процесса может быть представлено четырьмя этапами.

1. Подготовительный этап. На этом этапе осуществляется сбор инфор- мации о теме переговоров, об участниках, анализируются причины, послед-

12 Ильин Е.П. Психология общения и межличностных отношений. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2015. – 592

с. (с. 297)

21

ствия, варианты решения и т. п. Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны оппонентов, спрогнозировать расста- новку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют. Опытные переговорщики считают, что от данной стадии, ес- ли она правильно организована, на 50% зависит успех всей дальнейшей дея- тельности.

2.Начало переговоров. На этом этапе осуществляется взаимный обмен информацией. Участники обозначают свои позиции, оценивают ситуацию, предлагают варианты решения проблемы и т. п. Эта стадия позволяет реализо- вать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы известны и учитываются; определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше места для себя.

3.Поиск приемлемого решения. На этом этапе обсуждаются варианты решения проблемы, уточняются позиции и мотивы сторон, прорабатываются компромиссные варианты, пути движения к консенсусу и др. Третий этап пере- говоров состоит в поиске взаимоприемлемого решения, психологической борь- бе. Участники определяют возможности друг друга, насколько реальны требо- вания каждой из сторон и как их выполнение может отразиться на интересах другого.

4.Завершение переговоров. К этому этапу уже существует значительное количество различных вариантов и предложений, но соглашение по ним еще не достигнуто. Начинает действовать фактор времени, увеличивается напряжен- ность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут ускорить процесс. На этом этапе уточня- ются детали договора, определяются сроки выполнения обязательств, распре- деляются обязанности, устанавливаются формы контроля и т. п. Все это, как правило, находит свое отражение в принятом в качестве документа соглаше- нии. В том случае, если участники переговоров не пришли к окончательному решению вопроса, может быть принято соглашение в устной или письменной форме о переносе обсуждения проблемы на другой срок13.

Существует два подхода к переговорам: конфронтационный и партнер- ский. В первом случае переговоры – это противостояние, а во втором – сов- местное сотрудничество.

Стратегии переговорного процесса отражены в работах исследователей этой проблемы (Р. Фишер, У. Юри, У. Мастенбрук и др.). Такими стратегиями являются:

• выигрыш-проигрыш;

• проигрыш-выигрыш;

• проигрыш-проигрыш;

• выигрыш-выигрыш.

13 Карпенко Е.В. Конфликтология [Текст]: учебное пособие / Е.В. Карпенко, Т.Н. Цапина; Нижего- род. гос. архит.-строит. ун-т. – Н.Новгород: ННГАСУ, 2016. – 123 с. (с. 105)

22

Тактики ведения переговоров могут быть конструктивными и деструк- тивными, некорректными. К конструктивным относят:

-фиксация достигнутого;

-торг;

-совместный анализ;

-информирование оппонентов, убеждение;

-отвлечение внимания партнера от других проблем;

-аргументация и контраргументация;

-поиск общей зоны решения;

-нахождение компромисса;

-разделение проблемы на отдельные составляющие;

-блоковая тактика (при большом количестве сторон).

Помимо этого в переговорном процессе встречаются и деструктивные тактики, основанные на манипулировании. Среди них:

1.«Видимое сотрудничество». Она характеризуется тем, что партнер за- являет о своей готовности сотрудничать, создает видимость конструктивного поведения. Но постоянно находит повод уйти от принятия соглашения, всяче- ски оттягивает сроки его заключения.

2.«Дезориентация партнера». В отличие от предыдущей она является бо- лее активной и целеустремленной. Такая тактика заранее планируется и харак- теризуется такими приемами, как: критика конструктивных положений партне- ра, использование неожиданной информации, обман, угрозы, блеф и др.

3.«Провокация чувства жалости у партнера». Основной целью такой так- тики является усыпление бдительности соперника, снижение его активности, подталкивание на уступки. В конечном итоге провокация чувств жалости направлена на подготовку условий для решительных действий или заключения соглашения.

4.Ультимативная тактика характеризуется предъявлением ультиматума в самом начале переговоров.

5.Тактика выжимания уступок. Эта тактика отличается от ультимативной тем, что требования предъявляются сопернику не сразу, а поэтапно. Причем каждое из предъявляемых требований представляется как исчерпывающее.

6.Прием «закрытая дверь» сводится к демонстрации отказа от вступле- ния в переговоры. Причем такая демонстрация применяется при условии, что противник заинтересован в переговорах. В этом случае он готов пойти на уступки в целях привлечения к переговорам противоположной стороны.

7.Прием «пропускной режим» предполагает выдвижение предваритель- ной уступки как условия для начала переговоров или для их дальнейшего про- должения. Уступка здесь играет роль пропуска.

8.Прием «визирования» используется, когда соглашение по какому-то вопросу почти достигнуто, но оно не устраивает в полной мере инициатора вы- жимания уступок. Тогда для получения новой уступки он заявляет об ограни- чении своих полномочий на принятие решения в том виде, в каком оно подго- товлено, и о том, что этот вопрос нуждается в дополнительном согласовании с вышестоящими инстанциями.

23

9.Прием «внешней опасности» используется как демонстрация готовно- сти принять предложение соперника, но при этом делается заявление о том, что выполнение его ставится под угрозу из-за вмешательства внешних сил. При этом оговариваются условия, которые бы исключали вмешательство внешних сил или позволяли бы его нейтрализовать. Такие условия есть не что иное, как форма выжимаемой уступки.

10.Тактика лавирования резервами уступок. Резерв собственных уступок создается на основе анализа баланса интересов в переговорах и соотношения сил и средств участников. Этот резерв делится на количество уступок, и проду- мываются условия использования каждой из них14.

Наладить отношения между партнерами по переговорам помогают:

1.Рациональность. Вести себя сдержанно, т.к. неконтролируемые эмоции отрицательно сказываются на переговорном процессе и принятии разумных решений.

2.Понимание. Невнимание к точке зрения партнера затрудняет поиск взаимоприемлемых решений.

3.Общение. Даже если партнеры не проявляют заинтересованности, нуж- но искать возможности для диалога, общения. Это позволит сохранить и улуч- шить отношения.

4.Достоверность. Ложная информация ослабляет силу аргументации и неблагоприятно влияет на репутацию.

5.Не использовать менторский тон. Не нужно поучать партнера. Основ-

ной метод – убеждение.

6.Принятие. Надо стараться понять другую сторону, быть открытым к новой информации от партнеров по переговорам.

Особые требования предъявляются к помещению, в котором проходят переговоры. Оно должно создавать положительное впечатление, настраивать на работу и быть комфортным. Оптимальным вариантом считается круглый или овальный стол в центре комнаты, удобные кресла или офисные стулья. В пере- говорной должен быть проектор, экран и затемнение на окнах. Экран подбира- ется исходя из размеров переговорной комнаты:

- высота его должна равняться примерно 1/6 расстояния от экрана до по- следнего ряда кресел. Это позволит различать текст и мелкие детали изображе- ния. Лучше всего если передний ряд расположен от экрана на расстоянии, при- мерно вдвое превышающем высоту полотна;

- нижняя часть экрана должна быть минимум на 125 см выше пола ауди- тории, чтобы у сидящих дальше всех участников был хороший обзор;

- подбирается формат проецирования: 4:3, 16:9, 16:10, 21:9. Для подсчета размера экрана нужно вычесть расстояние между нижним краем экрана. Отни- маем от нее оптимальную высоту для просмотра (125 см) и получаем нужный формат.

14 Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. [Электронный ресурс] / С.М. Емельянов — 3-е изд., пе- рераб. — СПб.: Питер, 2010.// Rumagic.com – Режим доступа:

http://rumagic.com/ru_zar/sci_psychology/emelyanov/1/j62.html

24

В переговорной рекомендуется установить телефон и кондиционер, должны быть бумага, канцелярские принадлежности, калькулятор, вода и сал- фетки. Все должно способствовать рабочему процессу.

Почти все деловое взаимодействие людей осуществляется при помощи различных по форме, содержанию и функциям деловых бесед. Деловая беседа

– это разговор, обмен мнениями, направляемое участниками коммуникативное взаимодействие, являющееся последовательным обменом мыслями и эмоциями между двумя и более людьми на профессиональные темы.

По своей структуре деловая беседа состоит из пяти фаз:

1.Начало беседы.

2.Передача информации.

3.Аргументирование.

4.Опровержение доводов собеседника.

5.Принятие решений15.

Отличие деловой беседы от дружеской, неформальной заключается в ее функциональности и наличии целей.

Исследователями выделены факторы, позволяющие деловой беседе прой- ти успешно:

-профессиональные знания дают возможность для реализации высокой объективности, достоверности и глубины изложения информации, а также для владения ситуацией;

-ясность позволяет увязать факты и детали, избежать двусмысленности, путаницы, недосказанности;

-наглядность – максимальное использование иллюстративных материа- лов (документов, информационных источников, таблиц, схем и пр.), общеиз- вестных ассоциаций и параллелей – снижает абстрактность изложения инфор- мации;

-постоянная направленность – следует постоянно держать в голове ос- новные задачи беседы и в какой-то мере знакомить с ними собеседника;

-ритм – повышение интенсивности беседы по мере приближения ее к

концу;

-повторение – повторение основных положений и мыслей помогает собе- седнику воспринять информацию;

-элемент внезапности представляет собой продуманную, но неожидан- ную для собеседника увязку деталей и фактов;

-«насыщенность» рассуждений – необходимо следить за тем, чтобы в хо- де беседы чередовались «взлеты», когда от собеседника требуется максималь- ная концентрация, и «спады», которые используются для передышки и закреп- ления мыслей и ассоциаций у собеседника;

-рамки передачи информации – французский писатель и мыслитель Вольтер как-то сказал: «Секрет быть скучным состоит в том, чтобы рассказы- вать все»;

15 Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности: учебное пособие. –

СПб.: Знание, ИВЭСЭП, 2001, 496 с. (с. 237)

25

- юмор и ирония – в определенной дозе и ситуативно уместны, они под- нимают дух собеседников, их готовность к восприятию даже неприятных ас- пектов беседы.

Тема 5. Ведение делового совещания

Деловое совещание. Структура делового совещания, характеристика его основных этапов. Типы участников делового совещания и особенности взаимодействия с ними. Стили ведения делового совещания.

Деловое совещание – это форма делового общения группы по обсужде- нию производственных вопросов и проблем, требующих коллективного осмыс- ления и решения.

Структура делового совещания состоит из нескольких этапов:

1.Подготовка к совещанию. Включает в себя постановку цели совещания, разработку повестки дня, определение времени и места проведения, а также со- став участников.

2.Проведение совещания. Предполагает постановку вопроса, введение присутствующих в курс дела, сбор данных, изучение всех сторон вопроса, фор- мирование мнения о путях решения вопроса, поиск альтернатив.

3.Завершение совещания. Принятие решений, выводов, договоренностей, контроль исполнения.

В деловом совещании могут участвовать 5-7 человек, большое количе- ство участников может снижать эффективность работы. На совещание нужно приглашать тех, кто компетентен в обсуждаемом вопросе и может предложить решение.

Выносить на обсуждение в рамках совещания нужно только те вопросы, которые не удается решить в рабочем порядке. Повестка совещания – это письменный документ, рассылаемый накануне участникам совещания и вклю- чающий в себя следующую информацию:

- тема совещания; - цель совещания;

- перечень обсуждаемых вопросов; - время начала и окончания совещания; - место проведения; - участники;

- регламент, время, отведенное на каждый вопрос; - ссылки на дополнительные источники информации по предстоящему

совещанию.

Лучше, если совещания внесены в постоянный распорядок организации, внеплановые совещания плохо влияют на рабочую и деловую атмосферу. Дли- тельность совещаний не должна превышать полутора – двух часов.

Рекомендуется придерживаться определенных правил поведения во время совещания:

- говорить от своего имени («я» вместо «мы» или безличной формы);

26

-избегать оценки чужих мыслей и поступков. Вместо «Вы вот тут ошиб- лись» лучше сказать «Мне показалось, что вкралась ошибка»;

-задавая вопрос, уточнять, почему его необходимо задать, что он значит;

-высказываться только по делу и по существу – иногда лучше промол-

чать;

-воздерживаться по возможности от интерпретации чужих мыслей; Очередность выступлений должна быть обратная авторитету и положе-

нию выступающего: тогда над участниками с более низким статусом не будут довлеть уже высказанные суждения более авторитетных коллег16.

Руководить совещанием легче, когда известна типология людей, участ- вующих в нем. Так, Марк Мак Кормак в книге «Секреты бизнеса для всех» предлагает обратить внимание на типы участников совещания, за которыми нужно наблюдать в процессе его проведения.

1. «Говорящие начистоту». Это люди, которые всегда честно высказыва- ют свое мнение. Они не хитрят, у них нет задних мыслей. Это ценные участни- ки любого совещания. Но их необходимо защищать, так как они могут не столько положить конец спорам, сколько породить новые.

2.«Мученики». Они хорошо разряжают обстановку и быстро берут на се- бя ответственность, когда что-то пошло не так. Опасность в том, что они берут на себя вину чересчур быстро, возможно прежде, чем вы сумеете докопаться, кто и что стоит у истоков случившегося.

3.«Каменные лица». Эти держат свои мысли при себе. Вам постоянно приходится гадать, какую игру эти люди ведут и на чьей они стороне.

4.«Заводилы». Они усвоили поразительную силу слов: «Вы правы. Я ни- когда не думал об этом». Это хорошие участники совещания.

5.«Ораторы». Проникновение в суть вещей подменяется у них эмоциями

икраснобайством. Создается впечатление, что они из кожи вон лезут, чтобы убедить в первую очередь самих себя, а не вас. Обращайтесь с ними осторожно

– или лучше не обращайте на них внимания.

6.«Адвокаты дьявола». Для них все спорно. Хорошо то, что они часто докапываются до правды. Плохо то, что они отнимают чересчур много времени

инаносят слишком много ран. На совещание следует приглашать не более од- ного из них.

7.«Разрушители». Слова не могут произнести, чтобы не погубить чью-то идею, чей-то проект или чье-то самолюбие.

8.«Любители расслабиться». Они откидываются на спинку стула, по- удобнее устраивают ноги, настраиваются на долгий приятный отдых и вовсе не торопятся решать вопросы, стоящие на повестке дня. Целесообразно встречать- ся с такими партнерами в холле или в помещении, где нет стульев.

9.«Государственные мужи». Продвигают себя или заставляют двигаться вперед за счет умелого обращения с людьми. Теоретически к такому типу участников должен относиться руководитель совещания17.

16 Фомин Ю.А. Психология делового общения. – 2 изд., перераб. И доп. – Мн.: Амалфея, 2000. – 384

с. , С. 296.

27

Ведущий совещания обычно выбирает один из двух основных стилей его ведения: дипломатический или авторитарный. Дипломатический стиль предпо- лагает учет мнения всех участников совещания. При этом неизбежны компро- миссы. Присутствующие на совещании убеждаются, что есть и их вклад в при- нятие решения, что их сотрудничество руководителю небезразлично. При авто- ритарном стиле руководства некоторые участники стремятся «протащить» свои проекты, действуют напористо. Партнерам на совещании редко выпадает воз- можность высказаться. При таком ведении совещания руководитель уверенно держит бразды правления в своих руках, подает множество предложений, со- общает новую информацию, формирует свое мнение категорично, не допуская возражений, не добивается общего согласия, не ищет поддержки, необходимой для реализации решений.

Выбор способа поведения зависит от поставленных целей, а также от конкретной ситуации, в которой будет проходить то или иное совещание. Ди- пломатия в общении здесь уместна в следующих случаях:

-когда достаточно времени, чтобы обсудить все доводы;

-решение будет успешно внедрено только тогда, когда его признают все участники обсуждения;

-участники совещания понимают проблему и знают варианты ее разре-

шения;

-возникли большие разногласия, и необходимо убедить несогласных в правильности принимаемого решения.

Авторитарное поведение допустимо, если по каким-либо причинам нель- зя обратиться к помощи партнеров. Это бывает в том случае, если необходимо как можно быстрее принять решение. Психологи утверждают, что оба стиля поведения – дипломатический и авторитарный – могут приводить к успеху. Однако авторитарное ведение совещания следует отнести к нежелательным ис- ключениям, особенно если его участникам придется работать и дальше. Поэто- му есть смысл подробно рассмотреть лишь дипломатический стиль ведения де- лового совещания как предпочтительный в новых условиях, когда администра- тивно-командная система осталась в прошлом.

Одна из основных задач менеджера, ведущего деловое совещание в своей группе в демократическом стиле, – привлечь как можно больше фактов, чтобы более полно оценить сложность обсуждаемой проблемы, а также вовлечь при- сутствующих в процесс ее решения. Как утверждает известный американский психолог Алан Е. Айви, чьи рекомендации приводятся ниже, ведущий совеща- ние менеджер должен прежде всего выяснить: 1) каковы факты? и 2) как их оценивают присутствующие? Конечно, у менеджера должна быть своя точка зрения на сложившуюся ситуацию, но необходимо знать и точку зрения других,

аиначе не понять, правы они или нет в своем понимании проблемы. Если верна чужая точка зрения, менеджер может изменить свой взгляд на ситуацию. Если коллеги не правы или пропускают что-то существенное, менеджер может со-

17 Скаженик Е.Н. Деловое общение: учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006 // Администра-

тивно-управленческий портал // http://www.aup.ru/books/m161/14_5.htm

28

общить недостающие факты. В любом случае всегда важно знать, что думают и что могут сделать другие люди. Факты и то, как присутствующие на совещании специалисты их оценивают – вот основа для принятия решения18.

В зависимости от ситуации выбирают один из видов совещаний:

-информативные совещания (каждый участник кратко докладывает о по- ложении дел);

-совещание с целью принятия решения и координации деятельности;

-творческое совещание (выработка новых идей, направлений деятельно-

сти;

-быстрое совещание (проводится стоя, обсуждается один-два вопроса).

Тема 6. Прием посетителей и общение с ними

Прием посетителей. Варианты поведения ведущего прием. Расположение участни- ков беседы. Общение с посетителями. Управление потоком посетителей.

Прием посетителей относится к сложному виду деловой коммуникации. Это связано с тем, что сотрудник не знает заранее, о чем пойдет речь, и может не знать собеседника. Посетители для многих менеджеров представляют собой в некотором смысле проблему. На их прием затрачивается часто намного больше времени, чем на любую другую деятельность.

Прием посетителей начинается с их встречи. Первая задача – создание социального микроклимата, располагающего к доверительному разговору. В зависимости от характера приема и ранга посетителя менеджер может выбрать несколько вариантов своего поведения.

1.Хозяин офиса принимает посетителя сидя за рабочим столом. Он от-

вечает на приветствие и приглашает сесть перед своим столом. Такой прием используется в основном при официальной форме общения. Здесь время прие- ма, характер общения и его итоги определяет сам хозяин офиса.

2.Входит посетитель, хозяин офиса отвечает на его приветствие, выхо-

дит из-за стола и приглашает его в зону коллегиальной работы, а сам садится напротив. Это – полуофициальная форма общения. Она характеризуется равен- ством прав на порядок обмена информацией. Время встречи обусловлено по взаимной договоренности обеих сторон.

3. Входит посетитель, хозяин офиса находится в его центре, обменива-

ется с ним приветствиями и приглашает сесть в кресло за журнальным столи-

ком. Налицо дружеская форма общения: полная открытость, дружелюбие, го- товность к вниманию19.

При приеме посетителей важное значение имеет расстановка мебели и рассадка участников общения. Если принимающий посетителей сидит за своим

18 Особенности современного делового совещания // Особенности менеджмента. ЕasilyМanagе

//http://www.easilymanage.ru/enos-741-1.html

19 Кузин Ф.А. Прием посетителей и общение с ними // Элитариум. Центр дистанционного образова-

ния // http://www.elitarium.ru/priem_posetitelej/

29

столом, а стулья для посетителей расположены с дальней стороны стола, то это подчеркивает официальность общения. Если посетители вообще не имеют воз- можности сесть в процессе разговора, то это может создавать даже конфликт- ные ситуации.

Таким образом, рабочая атмосфера и сам характер делового общения в значительной мере определяются тем местом по отношению к столу, которое предложено посетителю. При расположении участников беседы в офисе за стандартным прямоугольным столом собеседники могут принять четыре поло- жения:

1.Угловое расположение. Характерно для людей, занятых дружеской непринужденной беседой. Способствует постоянному контакту глаз и предо- ставляет простор для жестикуляции и возможность для наблюдения за жестами собеседника. Угол стола служит частичным барьером в случае опасности или угрозы со стороны собеседника: можно за него удалиться. При таком располо- жении отсутствует территориальное разделение стола.

2.Позиция делового взаимодействия. Одна из самых удачных страте-

гических позиций для обсуждения и выработки общих решений. Когда два че- ловека работают в соавторстве над какой-либо проблемой, они обычно занима- ют позицию делового взаимодействия, т.е. садятся рядом с одной стороны сто- ла.

3.Конкурирующе-оборонительная позиция. Собеседники располага-

ются напротив друг друга по разные стороны стола. Обычно создает атмосферу соперничества. Такое расположение собеседников способствует тому, что каж- дая сторона будет придерживаться своей точки зрения. Стол между ними ста- новится своеобразным барьером. Люди занимают такое положение за столом в том случае, если они находятся в отношении соперничества или когда один из них делает выговор другому. Если встреча происходит в кабинете, то такое расположение свидетельствует также об отношениях служебной субординации. Конкурирующе-оборонительная позиция затрудняет понимание точки зрения собеседника, не создает непринужденной атмосферы. Большее взаимопонима- ние будет достигнуто в угловом положении и в позиции делового сотрудниче- ства, чем в конкурирующе-оборонительной позиции. Разговор в такой позиции должен быть кратким.

4.Независимая позиция. Люди, не желающие взаимодействовать за сто- лом друг с другом, занимают независимую позицию, как можно дальше от со- беседника, по возможности за отдельным столом или вообще отодвигаются от стола. Чаще всего такое положение занимают посетители библиотек, отдыхаю- щие на скамейке в парке или посетители ресторанов и кафе. Эта позиция свиде- тельствует об отсутствии заинтересованности. Ее следует избегать в случае, ко- гда требуется откровенная беседа или заинтересованные переговоры.

Важно также учитывать расстояние между посетителем и принимающим, соблюдая социальную дистанцию (1,2 – 3,5 м)20. Знание законов воздействия

20 Ильин Е.П. Психология общения и межличностных отношений. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2015. – 592

с. (с.306)

30