книги / Что нужно знать о зарубежных партнёрах особенности культуры, деловой этикет, переговоры

УДК 651.013+174(075) ББК У580+Ю752я7

О-76

Рецензенты:

д-р филос. наук, проф. кафедры менеджмента и маркетинга С.В. Комаров

(Пермский государственный технический университет); д-р экон. наук, исп. директор ОАО

«Уральская Машиностроительная группа» В.А. Мерзликин

Остапенко, Г.Ф.

О-76 Что нужно знать о зарубежных партнерах: особенности культуры, деловой этикет, переговоры: учеб. пособие / Г.Ф. Остапенко.

– Пермь: Изд-во Перм. гос. техн. ун-та, 2010. – 85 с.

ISBN 978-5-398-00457-1

Рассмотрены особенности делового общения и ведения переговоров в сфере международного бизнеса с учетом национальных особенностей культур тех стран, с которыми Россия связана торговыми, экономическими и производственными отношениями. Даны рекомендации по подготовке и ведению деловых переговоров, задания и вопросы для самопроверки.

Предназначено для студентов, магистров и аспирантов, изучающих дисциплины по специальностям «Мировая экономика», «Маркетинг», «Менеджмент».

УДК 651.013+174 ( 075) ББК У580+Ю752я7

ISBN 978-5-398-00457-1 ©ГОУ ВПО «Пермский государственный технический университет», 2010

3

Введение

Международный бизнес – занятие сложное, особенно когда речь идёт о совместных предприятиях или длительных деловых переговорах. Помимо практических и технических вопросов на организационном уровне часто приходится сталкиваться с проблемами национальной психологии и поведения. Часто недоучет менталитета бизнес-партнера, мышление стереотипами приводит к недоразумениям, а порой и неудачному исходу деловой встречи.

Даже в одной стране можно найти компании с разными корпоративными культурами (например, Apple и IBM в США), ещё более заметно различие между национальными деловыми культурами.

Существует масса культурных переменных, которые важно различать и учитывать при ведении бизнеса в другой стране: ценности данной культуры, принадлежность к группам, социальные ориентации, вербальные и невербальные коммуникации, этика и этикет и другие, которые проявляются в деловых переговорах, выражаются в поведении в ходе международных операций. Поведение, которое считается нормальным в одной культуре, может оказаться неприемлемым в другой.

Во многих странах есть и свои национальные особенности менеджмента, которые полезно учитывать менеджерам российских компаний, выходящих или планирующих выход на внешние рынки. Их принято называть общим термином «кросскультурный менеджмент». Кредо кросскультурного менеджмента, без принятия которого процесс адаптации к иной культуре будет затруднен или невозможен: «Плохих культур не бывает! Бывают культуры разные». Замечательно выразил эту же мысль французский физик Блез Паскаль: «…по одну сторону Пиренеев живут истины, которые не являются истинами по другую сторону…».

В книге раскрыты основные теоретических подходы и практика понимания культур, вопросы деловой этики и этикета, особенности переговоров в тех странах, с которыми у России традиционно существуют тесные торговые, экономические и производственные связи.

4

Осмысление и усвоение материала вместе с разрешением предлагаемых ситуаций и выполнением практических заданий поможет узнать особенности ведущих бизнес-культур, научит избегать наиболее типичных ошибок, связанных с национальными стереотипами поведения, более эффективно проводить переговоры, устанавливать долгосрочные контакты с иностранным партнером.

5

Глава 1 ИССЛЕДОВАНИЕ КУЛЬТУРНЫХ РАЗЛИЧИЙ

В чём заключается основное различие между культурами? Дать однозначный ответ трудно. Однако, чтобы лучше понять различные образы мышления, чувствования и поведения в различных культурах и странах, сравним данные, полученные четырьмя учёными, которые исследовали культурные различия между нациями, наиболее отчетливо проявившиеся в отношении к следующим вопросам.

1.Фонс Тромпенарс (Fons Trompenaars): Что происходит, когда

ублизкого друга появляется серьёзная проблема с законом?

2.Герт Хофстеде (Geert Hofstede): Как различные культуры определяют, какое поведение является справедливым, разумным и соответствующим моменту?

3.Андрэ Лоран (Andrey Laurent): Должен ли менеджер всегда иметь ответ на вопросы подчинённых?

4.Майкл Бонд (Michael Bond): Каково восприятие времени у представителей разных культур?

Ф. Тромпенарс – голландский учёный, занимающийся исследованием культурных различий в многонациональных организациях, обращался примерно к 15 тысячам менеджеров из 50 различных стран со следующим сценарием:

«Вы едете в машине со своим близким другом, который внезапно сбивает пешехода. Вы знаете, что он ехал со скоростью 80 км в час, в то время как максимально допустимая скорость в городе – 60 км в час. Свидетелей не было. Его адвокат говорит, что если вы подтвердите под присягой, что он ехал со скоростью 60 км в час, то вы спасёте вашего друга от серьёзных неприятностей».

Вопрос 1. Какое право имеет ваш друг ожидать, что вы поддержите его?

Ответы:

а) Мой друг имеет полное право ожидать, что я выступлю в его пользу.

б) Мой друг имеет некоторое право ожидать, что я выступлю в его пользу.

6

в) Как друг, он не имеет никакого права ожидать, что я выступлю в его пользу.

Вопрос 2. Что бы вы сделали в данной ситуации, учитывая необходимость свидетельства под присягой и обязанности перед вашим другом?

Ответы:

г) Подтвердить, что он ехал со скоростью 60 км в час. д) Не подтвердить, что он ехал со скоростью 60 км в час.

Не удивительно, что ответы значительно различаются в зависимости от культурной принадлежности опрашиваемых.

Североамериканцы и большинство североевропейцев были почти «универсальны» в своём подходе к этой проблеме. Большинство из них выбрало «б+д» или «в+д». Этот подход можно определить примерно так: «То что законно и правильно, должно быть определено заранее и применимо во всех случаях».

70 % французов и японцев выбрали «в+д» или «б+д». Более 1/3 выбрали «а» или «г».

В России, Венесуэле, Индонезии и Китае более половины опрошенных сказали, что они бы солгали полиции, чтобы защитить своего друга. Они рассуждали примерно следующим образом: «Мой друг нуждается в моей помощи сейчас больше, чем когда-либо, поскольку у него серьёзные проблемы с законом».

Г. Хофстеде. Изучая национальные культуры Г. Хофстеде, также голландец, работающий в сфере международного менеджмента, проанализировал данные, полученные от 116 тысяч служащих ИБМ более чем в 50 странах за период с 1967 по 1973 год. Хофстеде определил, что люди из различных стран имеют разные представления о том, какое поведение является справедливым, разумным и соответствующим моменту.

Эти различия могут быть объяснены следующими факторами:

1. Дистанция власти.

Дистанция власти ассоциируется со степенью ее централизации и степенью авторитарности.

Культуры с высокой дистанцией власти характеризуются тем, что боссы имеют гораздо больше власти, чем их подчинённые. Власть предержащие в данных культурах пользуются всяческими

7

привилегиями, а подчинённые их рассматривают как людей другого, высшего сорта. Это характерно для таких стран, как Португалия, Греция, Франция, Бельгия.

Культуры с низкой дистанцией власти характеризуются тем, что служащие ожидают от босса доступности и часто в работе обходятся без консультаций с ним. Эти культуры характеризуются демократичным стилем руководства, децентрализацией в управлении. Примеры: Дания, Норвегия, Великобритания.

2. Мужественность.

Это показатель того, какие ценности в обществе являются превалирующими. Для «мужских» обществ характерны напористость, стремление к приобретению денег и ценностей, для «женских» – стремление к более справедливому распределению благ и заботе о других. Согласно исследованиям Хофстеде Скандинавские страны в большинстве своём «женские», Япония и Австрия – крайне «муж-

ские», а США – средне «мужские». 3. Индивидуализм.

Противоположность коллективизму. Показывает, в какой степени отдельные индивидуумы интегрированы в группы. Там, где силён индивидуализм, люди беспокоятся только о себе и своих ближайших родственниках и ожидают того же от своих родственников. Для членов индивидуалистических обществ крайне важно самоуважение, в то время как члены коллективистских обществ больше обеспокоены гармоничным слиянием с обществом и тем, как общество их оценивает.

Индивидуализм наиболее ярко выражен в англосаксонских странах, Италии, Бельгии и Франции, гораздо слабее – в Испании, Греции, Португалии, латиноамериканских странах и Японии.

4. Стремление избежать неопределённости.

Этот фактор показывает, в какой степени люди в обществе чувствуют угрозу от неопределённости ситуации и каким образом стремятся избежать «нештатных» ситуаций: делая более стабильной карьеру, устанавливая больше формальных правил, отвергая нестандартные идеи и поведение. Высокая степень стремления избежать неопределённости показывает, что люди хотели бы контролировать

8

будущее. Такие общества характеризуются догматичностью, авторитарностью и предрассудками.

Индекс стремления избежать неопределённости, помещённый напротив индекса удалённости власти , выявил несколько групп стран, характеризующихся высокой степенью стремления избежать неопределённости и высокой дистанцией власти. Большинство латиноамериканских и европейских стран попадают в эту категорию, однако такие страны, как Сингапур, Гонконг и Индия сочетают высокую дистанцию власти и слабую степень стремления избежать неопределённости. Скандинавские и англосаксонские страны являются странами со слабой дистанцией власти и низкой степенью стремления избежать неопределённости.

В конце описания этой модели приводится таблица по четырем параметрам, выделенным для тринадцати деловых культур (табл. 1).

А. Лоран. Им был выявлен другой поразительный пример культурных различий в ходе изучения ответов менеджеров среднего звена на следующее заявление:

«Очень важно, чтобы менеджер всегда мог точно ответить на большинство вопросов, которые могут возникнуть у его подчинённых во время работы».

Ответы были рассчитаны по пятибалльной шкале – от «полностью одобряю» до «полностью не одобряю». Результаты следующие:

–только 13 % шведских и американских менеджеров согласились с данным заявлением;

–большинство (59 %) французских и итальянских менеджеров

сним согласились;

10