книги / Современные школы и концепции менеджмента

котором поведение изменяется и происходит научение. Процесс научения облегчается благодаря положительному подкреплению необходимого по­ ведения. Положительным подкреплением может быть любой фактор, кото­ рый усиливает частоту возникновения нужной реакции всякий раз, когда он имеет место. Например, денежное вознаграждение за хорошо сделан­ ную работу - это положительное подкрепление. Но ключ к пониманию теории Скиннера следует искать скорее в способе, которым осуществляет­ ся подкрепление, точнее - в режиме подкрепления.

До этого момента фактически ничего уникального в теории оперантного обусловливания нет. Даже Ф. Тейлор признавал потенциальное моти­ вационное воздействие положительного подкрепления. Однако предло­ женная Тейлором система с различными ставками оплаты труда, по выра­ жению Скиннера, была равнозначна непрерывному подкреплению. Всякий раз, когда рабочий производил единицу продукции в пределах или ниже нормы, он получил одну и чу же заработную плату. Даже если эта норма и была перекрыта, вознаграждение выплачивалось непрерывно, но ставка заработной платы изменялась. Подобное непрерывное подкрепление дос­ таточно популярно в организациях. Каждый раз, как только мы заканчива­ ем недельную или месячную работу, мы получаем свою заработную плату, а ее величина основана скорее на договорном соглашении, чем на достиг­ нутой производительности.

2.3. Теория постановки целей

Ведущим разработчиком данной теории является Эдвин Лок. Тео­ рия исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения постав­ ленных перед собой целей он осуществляет определенные действия.

В общем виде основополагающая модель, описывающая процесс по­ становки целей, выглядит так: человек с учетом эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении. На основе это­ го он определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стре­ миться, и исходя из поставленных целей осуществляет действия, выполняя определенную работу, т.е. человек ведет себя определенным образом, дос­ тигает определенного результата и получает от этого удовлетворение.

Уровень исполнения работы зависит от четырех характеристик це­ лей: сложность, специфичность, приемлемость, приверженность:

1. Сложность цели отражает степень профессиональности и уровень исполнения, необходимый для ее достижения. Существует непосредствен­ ная связь между сложностью цели и выполнением работы. Чем сложнее цели ставит перед собой человек, тем лучших результатов он добивается.

низации если уровень исполнения низок. Если же он высокий, то является сильным мотивирующим фактором.

С. Адамс выделил шесть возможных реакций человека на состояние неравенства: человек может - снизить интенсивность и качество труда; по­ требовать увеличение вознаграждения; разувериться в своих способностях и возможностях; сделать попытку повлиять на организацию с целью сни­ жения оплаты других лиц; изменить для себя объект сравнения и перейти в другое подразделение, или уйти с работы.

Основной вывод теории равенства для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсив­ ность труда.

2.5. Концепции лидерства

Вначале исследования на тему лидерства в XX в. касались относи­ тельно малого числа великих людей, которые живут в любом обществе, работают в любой организации и, как представляется, обладают опреде­ ленными чертами характера, которые присущи не всем и не в одинаковой степени. Эта теория получила название теории лидерских качеств.

После подхода, основанного на чертах характера и направленного на идентификацию личных качеств выдающихся лидеров, центр внимания был перемещен на поведение лидера. Это означало повышенный интерес к тому, что подразумевается под понятием «лидерство», свойственными ему методами руководства, представлениями лидера о ведомых и т. п.

Следующий подход основан не просто на качествах и поведении ли­ дера, а в соответствии с реакцией лидера в той ситуации, с которой он столкнулся. В большинстве современных исследований лидерства преоб­ ладает ситуационный подход к лидерству. Но во все времена стоял общий вопрос: можно ли обучить лидерству? Постараемся проанализировать ос­ новные вехи в развитии взглядов на лидерство. При этом следует отметить, что указаны лишь характерные парадигмы в исследованиях, хотя, каждое из них выделено условно, ибо ни одно из исследований не существовало обособленно и по многим методологическим категориям пересекалось с другими исследованиями.

Первые системные исследования по теме лидерства были направле­ ны на идентификацию характерных черт выдающихся лидеров. Достиже­ ния великих людей вызывают всеобщее восхищение. История богата при­ мерами жизни личностей, которые достигали величия. Но прошло немало времени, прежде чем исследователи обратились к поиску признаков, кото­ рые объясняли бы, каким образом отдельные личности достигают величия.

лая работа, поэтому лидер должен обладать выносливостью значительно выше среднего уровня;

•понимание назначения организации и направления ее деятельно­ сти. Лидер должен иметь цели и воодушевлять других на их достижение;

•энтузиазм. Хорошие лидеры часто считаются «одержимыми». Их энтузиазм, так или иначе, трансформируется в господство и влияние;

•дружелюбие и привязанность. Тид считал, что для лидера хуже, когда его боятся, чем любят. Лидерам необходимо, чтобы им симпатизи­ ровали ведомые, если они хотят воздействовать на них;

•порядочность. В соответствии со своими принципами Тид считал, что лидеры должны заслуживать доверия. Сотрудники хотят, чтобы лиде­ рами были люди решительные и вызывающие у них доверие.

В свою очередь, подчиненные должны быть уверены в том, что дело

находится в надежных руках. Лидеры должны живо реагировать на непра­ вильные решения и преодолевать искушение порицать других за свои ошибки. Хорошие лидеры должны быть достаточно коммуникабельными, иметь чувство юмора и, возможно, самое главное, быть хорошими педаго­ гами. В конечном счете, лидер единственный учитель, которого когдалибо имели многие сотрудники.

В одном из наиболее глубоких высказываний относительно лидерст­ ва Тид утверждает, что «хорошее руководство зависит от хороших после­ дователей. Лидер указывает путь, тогда как его последователи должны ре­ шать, насколько хорош этот путь». Это высказывание можно считать глу­ боким уже потому, что здесь впервые содержится намек на одну из идей теорий менеджмента, которая была развита значительно позднее. Она за­ ключалась в том, что лидерство определяется не только личностными ха­ рактеристиками лидера.

Перечень основных, характерных качеств лидера оказался чрезмерно длинным, к тому же противоречивые выводы, вытекающие из набора этих качеств, нельзя было примирить между собой. Это привело некоторых ис­ следователей к тому, что они стали просто отрицать всякую связь между характерными качествами личности и лидерством. Те ученые, которые продолжали исследования в этом направлении, были уверены в том, что, хотя личность и имеет какое-то отношение к лидерству, эта связь более сложная, чем представлялось сначала. Область изысканий была расширена с целью нахождения других факторов, которые позволили бы найти выход из затруднительного положения.

По мере продвижения по этому пути обозначилась вся сложность проблемы лидерства. Становилось все более ясно, что личность лидера, стиль лидерства и общая ситуация —детерминанты эффективного ли­ дерства.

Идеи Тида о лидерстве имели интуитивный характер и вытекали в первую очередь из его личного опыта. Не прошло и десятилетия после

публикации его «Искусства лидерства», как в университете штата Огайо были развернуты чрезвычайно важные специальные научные исследования в области лидерства. В статье «Первые годы исследований лидерства в университете Огайо» (1979) К. Шартл писал, что, хотя междисциплинар­ ная программа исследований лидерства в Огайо фактически была начата в 1945 г., истоки этих исследований восходят к программе изучения профес­ сий, профинансированной Министерством труда США и Комиссией по трудоустройству военных кадров, которая была реализована в 1934 г. Од­ ним из пионеров этих исследований был Р. М. Стогдилл.

Стогдилл изменил традиции и в статье «Исторические тренды в тео­ риях и исследованиях лидерства» (1974), обобщая пройденный исследова­ тельский опыт, открыл секрет своей предметной инновации. «Хотя неко­ торые характерные особенности свойственны всем лидерам, - писал он, - лидерство лучше рассматривать во взаимодействии многих независимых переменных, которые находятся в состоянии непрерывного движения и изменения». Этого аргумента в экспериментах Стогдилла оказалось доста­ точно для того, чтобы переменить господствовавшие ранее взгляды на ли­ дерство и рассматривать лидерство как активную деятельность. -На пер­ вый план выдвинулся приоритет изучения поведения лидера, а не его лич­ ных качеств.

Наибольшую известность проводившимся в университете исследо­ ваниям принесла идентификация двух факторов, или измерений, лидерст­ ва: внимание к подчиненным и введение в структуру. Внимание к подчи­ ненным включает поддержку их, дружелюбие и признание индивидуаль­ ного вклада каждого в достижение общей цели. Введение в структуру (или посвящение) в большей мере касается аспектов ориентации на решение по­ ставленной задачи (например, управление, оценка результатов деятельно­ сти, календарное планирование и пр.). В отличие от более поздних теоре­ тиков исследователи из штата Огайо не представляли себе эти измерения как конфликтующие или взаимоисключающие. В реальности эффективные лидеры могут находиться на высоком уровне в обоих измерениях. Внима­ ние к подчиненным и структура мыслились скорее как взаимодополняю­ щие, чем конфликтующие аспекты в поведении лидера. Но даже, несмотря на комплиментарность, которая перешла в более поздние методические подходы (например, известная модель Р. Блэйка и Д. Мутона, 1964), иссле­ дования поведения лидера, а также форм проявления лидерства начали сближаться, по меньшей мере, косвенно, на основе сближения взаимоис­ ключающих допущений о лидерстве и его стилях.

Хотя внимание к подчиненным и введение их в структуру в исследо­ ваниях университета штата Огайо были признаны параллельными, во мно­ гих последующих разработках в области менеджмента взаимоисключаю­ щие стили лидерства стали сопоставляться.

Следующее исследование по вопросу лидера относительно подчи­ ненных было удачно скомпоновано Д. Макгрегором в работе «Человече­

ская сторона предприятия» (1960), который полагал, что манера поведения менеджеров менее трех десятилетий назад поставила их в положение «ли­ цом к прошлому и спиной к будущему». В своих действиях они исходили из допущений о сотрудниках, которые, возможно, и были правильными по отношению к прошлому, но, безусловно, неадекватно отражали современ­ ную ситуацию.

В своей книге он предложил наиболее известную дихотомию ме­ неджмента: теорию X и теорию Y. Теорию X Макгрегор назвал «традици­ онным взглядом на управление и контроль». В соответствии с этой точкой зрения лидер формулирует следующие предположения относительно пер­ сонала, который находится под его руководством:

1.Каждый нормальный человек не имеет желания трудиться и стре­ мится уклоняться от работы, насколько это возможно.

2.В силу того, что люди не расположены к труду, их следует прину­ ждать, контролировать, руководить ими и угрожать им наказанием, если они не предпринимают достаточных усилий для того, чтобы достичь по­ ставленных организацией целей.

3.Каждый нормальный человек предпочитает, чтобы им управляли,

он стремится избежать ответственности и относительно нечестолюбив. Больше всего люди желают личного спокойствия.

Вместе с тем лидер, усвоивший теорию Y, которую Макгрегор реко­ мендует как средство «интеграции индивидуальных и групповых целей», исходит из других допущений в отношении своих подчиненных:

1.Затраты физических и духовных сил на работе столь же естествен­ ны, что и при игре или отдыхе.

2.Угроза наказания или внешний контроль не являются единствен­ ными средствами, стимулирующими достижение поставленных организа­ цией целей. Люди наделены способностями к самоуправлению и самокон­ тролю при достижении целей, которым они привержены.

3.Приверженность целям является функцией вознаграждения, ассо­ циирующегося с достижением этих целей.

4.Нормальный человек, поставленный в соответствующие условия, не только берет на себя ответственность, но и стремится к ней.

5.Склонность к творчеству, богатое воображение, изобретательность

исозидательность при решении организационных проблем часто встреча­ ются у людей.

6.В условиях современного индустриального общества интеллекту­ альный потенциал нормального человека лишь в редких случаях использу­ ется полностью.

Всоответствии со взглядами Макгрегора принцип, который выведен из теории X, - это управление и контроль, осуществляемые авторитетом. Напротив, теория Y основана на принципе интеграции, или создании таких условий, в которых члены данной организации наилучшим образом дости­ гали бы целей, направляя свою энергию на достижение успеха предпри­

лидерстве, так как обращение к лидерскому поведению сразу же вызвало интерес к этой важной проблеме. Одним из результатов научных исследо­ ваний в данном направлении стала работа Р. Лайкерта «Новые модели менеджмента» (1961). В ней Лайкерт воспроизводит типы (классы) про­ блем, с которыми приходится иметь дело, если размышлять о подходящих и неподходящих стилях лидерства. Эта работа основана на более много­ численных и достоверных данных, чем большинство других исследований

вэтой области.

Р.Лайкерт родился в Чайеие (штат Вайоминг). Докторскую степень

получил в Колумбийском университете, работал в университете НыоЙорка и в исследовательском бюро компании по страхованию жизни, пре­ жде чем стал директором Института социальных исследований при Мичи­ ганском университете.

Всвоей книге Лайкерт высказал много идей управления, но две из них имеют особую значимость для менеджеров. Во-первых, наиболее эф­ фективными лидерами-менеджерами становятся те, кто выполняет свя­ зующую функцию между высшим и низшим уровнями организации. Дру­ гими словами, лидер, выполняющий функцию связующего звена, инфор­ мирует своих сотрудников о намерениях высших менеджеров, а высший менеджмент о том, что происходит среди работников. Во-вторых, Лайкерт предложил ставший знаменитым принцип поддержания отношений, кото­ рый гласил: лидеры должны обеспечивать максимальную возможность то­ го, чтобы все действия в рамках определенной организации рассматрива­ лись как взаимодополняющие и были направлены на формирование и под­ держание личного достоинства и значимости сотрудников.

Вработе «Человеческая организация» (1967) Лайкерт сопоставил разные типы организаций, взяв за основу типы принятого управленческого стиля. В числе факторов, которые он использовал для классификации раз­ личных организаций, были природа применяемых мотивационных стиму­ лов, характер коммуникационных процессов, способы принятия решений, установки целей и приоритетов, а также контроля. В результате он выде­ лил 4 типа организаций.

• Организации 1-го типа. По Лайкерту, это эксплуататорские и ав­ торитарные организации. В таких организациях менеджеры и лидеры не доверяют своим подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях. Поток информации направляется сверху вниз, а та скудная информация, которая поступает наверх, как правило, неточна и искажена. Цели навязываются сверху, где принимаются все важные реше­ ния.

• Организации 2-го типа. Это благожелательный и авторитарный

тип организации. Лидеры и их подчиненные демонстрируют взаимоотно­ шения по принципу «мастер - работник». В большей мере, чем в организа­ ции 1-го типа, подчиненные посвящены в дела организации. Здесь более