книги / Управление производством и операциями

Рис. 1.17. Пример структуры разбиения работ

1. Проект разработки нового продукта

1.1.Стадия начального отбора нового продукт

1.1.1.Определение перспективы нового продукта

1.1.2.Сбор информации, необходимой для принятия решения о целесообразности проекта

1.1.3.Точка решения – передавать или не передавать проект на стадию предварительного исследования

1.2.Стадия предварительного исследования

1.2.1.Назначение ресурсов для предварительного исследования

1.2.2.Разработка плана предварительного исследования

1.2.3.Исследование рынка

1.2.4.Анализ конкуренции

1.2.5.Анализ технической осуществимости

1.2.6.Финансовая оценка

1.2.7.Разработка анализа рисков

1.2.8.Создание чернового плана для стадии разработки

1.2.9.Точка решения – передавать или не передавать проект на стадию разработки

61

1.3.Стадия разработки

1.3.1.Назначение ресурсов плану стадии разработки

1.3.2.Исследование рынка

1.3.3.Техническая оценка продукта

1.3.4.Оценка концепции

1.3.5.Проведение анализа стадии разработки

1.3.6.Точка решения – передавать или не передавать проект на пилотную стадию

1.4.Пилотная стадия

1.4.1.Назначение ресурсов пилотной стадии

1.4.2.Производство продукта для испытаний

1.4.3.Анализ результатов испытаний

1.5.Стадия организации серийного производства

1.5.1.Производство и контроль продукта

1.5.2.Анализ серийного производства

1.6.Анализ после стабилизации серийного производства

1.6.1.Определение соответствия продукта ожиданиям ««цена/производительность» потребителей

1.6.2.Определение соответствия реального объема сбыта прогнозируемым

1.6.3.Определение конкурентоспособности продукта среди равных ему по классу

1.6.4.Оценка стабильности и затратной эффективности процесса производства

1.6.5.Определение соответствия текущей экономики проекта прогнозируемой

1.6.6.Оценка возможностей по расширению продукта или линии продуктов

Основанием для составления структуры разбиения работ являются:

−компоненты продукции;

−процессные или функциональные элементы деятельности;

−фазы жизненного цикла проекта;

−подразделения организационной структуры;

−географический принцип;

−подрядчики, участвующие в реализации проекта.

На основании СРР и структурной схемы организации проекта (ССО) разрабатывается матрица ответственности. Она позволяет связать работы с командой про-

62

екта. Таким образом, получается, что за каждым пакетом работ закреплен ответственный (рис. 1.18).

Рис. 1.18. Матрица ответственности

Планирование времени

Целью планирования времени является определение минимального количества времени для реализации проекта. Планирование времени начинается с определения времени, необходимого для выполнения каждой работы.

Эту процедуру могут выполнять только те сотрудники, которые имеют реальный опыт выполнения подобного рода работ. Далее необходимо оценить ранее и позднее начало каждой работы. Рассмотрим графические методы планирования времени.

1. Диаграмма Гантта – это ленточная горизонтальная диаграмма, на которой все работы по проекту представлены в виде линий, положенных на временную шкалу, длина каждой линии соответствует длительности работы. Данный способ отображения работ проекта используется во многих информационных системах для управления проектами (рис. 1.19).

Диаграмма Гантта может использоваться как для планирования, так и для отслеживания хода выполнения работ по проекту. В этом случае помимо плановой линии на графике появляется линия фактического значения начала и завершения работы. Данный способ отслеживания наглядно помогает оценить, не отстает ли проект от плана.

При составлении плана проекта особое внимание уделяется контрольным точкам или вехам. Веха – работа с нулевой длительностью, которая характеризует собой достижение измеримого результата или значимое для проекта событие, например

63

64

Рис. 1.19. Фрагмент диаграммы Гантта в программном продукте Microsoft Project

Рис. 1.20. План по вехам

65

завершение фазы проекта. На этапе планирования составляется план по вехам. Для эффективного контроля вех должно быть достаточно много. На этапе реализации план по вехам дополняется фактическими датами прохождения этих контрольных точек (рис. 1.20).

2. Сетевые графики. Сетевой график представляет собой информационнодинамическую модель, отражающую взаимосвязи между работами, необходимыми для достижения конечной цели проекта.

Для построения сетевых моделей необходимо определить логические взаимосвязи между работами. Комплекс взаимосвязей между работами определяет последовательность выполнения работ во времени.

Ниже представлены виды зависимостей между работами:

−обязательные зависимости – последовательность работ не может изменяться (в силу технологии и природы работ);

−произвольные зависимости – последовательность работ определяется командой проекта и может изменяться;

−внешние зависимости – последовательность работ определяется внешними по отношению к проекту событиями.

Для определения последовательности необходима следующая информация: перечень работ, их длительность, описание продукта, технологические, дискретные

ивнешние взаимосвязи, ограничения и предположения.

При построении сетевых графиков возможны следующие типы связей между работами:

−«начало–начало» – задача-последователь может начаться только при условии начала задачи-предшественника;

−«окончание–начало» – задача-последователь может начаться только при условии завершения предшественника;

−«окончание–окончание» – последователь может завершиться только одновременно с предшественником

−«начало–окончание» – последователь должен завершиться к моменту начала предшественника.

Самые распространенные методы сетевого планирования – это метод критического пути (СРМ) и метод оценки и пересмотра программ (PERT).

Метод критического пути. Сетевые модели служат не только для определения зависимостей между работами, но и для определения важнейшего параметра проекта – критического пути. Критический путь – это последовательность работ от начала проекта до его завершения, которая имеет наибольшую продолжительность. Любая задержка в выполнении работ, которые лежат на критическом пути, приведет к задержке всего проекта. Критические работы требуют строгого отслеживания.

Метод оценки и пересмотра программ. В некоторых случаях невозможно однозначно определить время, которое необходимо для выполнения работ. В этом

66

случае используется три вероятностных оценки длительности, которые позволяют определить продолжительность работ, а также вероятностную оценку завершения всех работ, входящих в сетевой график.

Рассмотрим процедуру определения продолжительности работ методом PERT. Для каждой работы, которая лежит на критическом пути, определяется три оценки длительности: минимальная, максимальная и наиболее вероятная. Длительность работы определяется как средневзвешенное значение, в котором больший вес приходится на наиболее вероятную оценку длительности, а меньший на макси-

мальную и минимальную:

Длительность= макс×1+ мин×1+вер×4 , 6

где макс – максимальная оценка длительность, мин – минимальная оценка длительность, вер – наиболее вероятная оценка длительность.

Использование данного метода при определении длительности критических работ позволяет рассчитать вероятность завершения проекта в поставленный срок.

Планирование ресурсов

Кроме составления графика работ, необходимо правильно распределить ресурсы между всеми работами для облегчения контроля за их выполнением. К ресурсам относятся: персонал, участвующий в проекте, технологии, оборудование, лицензии, расходные материалы, офисные и транспортные расходы и др. Все вышеперечисленные ресурсы могут оцениваться в денежном выражении, в натуральном выражении, в виде трудозатрат, т.е. в количестве времени, которое требуется для выполнения работы. Неправильное планирование ресурсов приводит к созданию невыполнимых графиков.

Планирование ресурсов начинается с их систематизации. Для этой процедуры понадобится следующая информация:

−тип ресурса (трудовой, материальный или затраты);

−единица измерения материальных ресурсов (штука, кг, литр);

−стандартная ставка;

−ставка сверхурочных;

−затраты на использование ресурса;

−календарь доступности ресурса;

−условия оплаты;

−ограничения на ресурс.

Затем необходимо назначить ресурсы на каждый элемент нижнего уровня структуры разбиения работ. Благодаря современным компьютерным методам обработки информации менеджеры достаточно быстро могут определить избыточное либо недостаточное использование ресурсов, а также факты их перерасхода.

67

Устранить избыточную загрузку ресурса, можно изменяя ресурсы или график. Помимо этого, программные продукты позволяют расставить приоритеты между работами и произвести выравнивание загрузки ресурсов автоматически. В этом случае сначала будут выполняться первостепенные задачи, а после того как нужный ресурс освободится от их выполнения, можно приступать к менее важным.

Бюджет проекта

Структура затрат по проекту включает из 5 составных частей:

1)прямые и накладные затраты по каждой работе СРР;

2)накладные затраты на весь проект (офисные расходы, транспорт, налоги и др.);

3)затраты на резерв стимулирования персонала;

4)резерв управления «известными рисками» (штрафы, страхование, и др.);

5)резерв управления неизвестными рисками» (1−10 % от стоимости проекта)1. После составления сметы затраты распределяются между работами календар-

ного графика. Это позволяет построить бюджет проекта, т.е. распределить затраты проекта во времени. На основании данных бюджета проекта составляется план финансирования.

Оптимизация графиков

При планировании и исполнении проекта пристальное внимание уделяется оптимизации критического пути календарного графика с целью его сокращения. Для этого применяются следующие методы:

−создание параллельных зависимостей между работами;

−сокращение длительности критических работ;

−отказ от неважных критических работ.

При применении этих методов следует учитывать, что между сроком выполнения работ и стоимостью проекта существует определенная зависимость. При сокращении длительности работ затрачиваются дополнительные ресурсы, которые увеличивают стоимость проекта в целом. Эти затраты обычно связаны с рабочей силой, с оплатой сверхурочных работ, наймом дополнительных сотрудников и получили название прямые затраты. С другой стороны, сокращение длительности проекта приводит к уменьшению другого вида затрат – косвенных, к которым относится содержание производственных помещений, общехозяйственные расходы.

При составлении графика затрат необходимо определить такую продолжительность проекта, которая обеспечивала бы баланс между прямыми и косвенными затратами на проект. Поиск минимальной стоимости проекта представлен на рис. 1.21 [122].

1 Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании: учеб. пособие. 2-е изд., доп. СПб.:

Питер, 2008.

68

Рис. 1.21. Зависимость затрат от изменения продолжительности проекта

Реализация проекта

После утверждения базового плана проекта руководитель и команда проекта приступают к его реализации. В общем виде фаза реализации представляет собой исполнение всех запланированных работ, направленных на создание продукта проекта, т.е. предметную область, а также деятельность по управлению проектами, которая включает в себя следующие основные группы процессов:

−мониторинг и контроль хода выполнения проекта;

−осуществление корректирующих воздействий;

−ведение переговоров и совещаний;

−разрешение противоречий.

Мониторинг проекта – процесс регулярного сбора, анализа и распространения информации об исполнении проекта, ее регистрация, оценка изменений и подготовка для принятия решений.

Контроль – это принятие решений и осуществление воздействий на проект, которые направлены на уменьшение разницы между утвержденным планом и фактическим ходом выполнения проекта.

Цель системы мониторинга – собрать и подготовить в отчетной форме информацию. Цель системы контроля – действовать, используя данные мониторинга. Контроль осуществляется в области основных элементов проекта: качества сроков и затрат.

Необходимость контроля обусловлена рядом факторов:

Выполнение работ:

−непредвиденные технические проблемы;

−недостаточность ресурсов;

−проблема качества и надежности;

−требования заказчика по изменению спецификаций.

69

Затраты:

−увеличение ресурсов, которые требуются для решения проблем;

−заниженные первоначальные оценки затрат;

−недостаточная или поздняя отчетность;

−плохое составление бюджетов;

−корректировки, произведенные невовремя;

−рост цен на ресурсы.

Время:

−отведение большего времени, чем планировалось, на технические проблемы;

−оптимистические оценки длительности работ при планировании;

−неверное определение последовательности выполнения работ;

−недоступность необходимых ресурсов;

−задержки при выполнении предшествующих работ.

Система контроля должна включать следующие элементы:

−определение объектов контроля;

−определение стандартов для сравнения;

−определение допустимого предела отклонения от стандартов;

−определение контрольных точек1.

Для контроля за ходом выполнения работ используются такие инструменты, как план контрольных точек, метод освоенного объема.

План контрольных точек позволяет наглядно и быстро определить расхождение базового плана по вехам с фактическим состоянием проекта. В таблице желательно отображать комментарии – причины отставания от графика, меры, которые предлагаются по сокращению разрыва между планом и фактическим состоянием, меры, которые были приняты, полученные улучшения в результате принятых мер.

При контроле затрат может использоваться простое сравнение планируемых затрат с фактическими. Представляются эти данные в виде таблиц, показывающих отклонение, или в виде S-кривой, которая отражает эти отклонения в графической форме.

Для того чтобы отобразить отклонения по затратам и времени одновременно, используется метод освоенного объема. Он заключается в определении группы показателей.

Первый показатель контроля затрат – фактические затраты – это сумма всех фактических затрат по всем работам проекта. Второй показатель – освоенный объем – определяется как процент выполнения конкретной работы, умноженный на ее плановую сметную стоимость. Третий показатель контроля затрат – плановые затраты к моменту контроля. При сравнении этих показателей выявляется перерасход сметы и отставание в выполнении работ.

1 Фунтов В.Н. Указ. соч.

70