книги / Механизмы и формы самоорганизации и саморазвития

ся живая система, в которой отсутствует иерархия и должности, а процесс деятельности и управления осуществляется самоуправляемыми командами, наделенными всей полнотой ответственности и полномочий на достижение результата.

Рис. 26. Эволюция типов организаций

Концепция бирюзовой организации держится на трех китах: самоуправление, целостность и эволюционная цель.

Самоуправление полностью изменяет организационную структуру компании. Она состоит из команд, в которых происходит равномерное взаимодействие коллег. Лишь в сложных ситуациях для консультации привлекается коучер, не обладающий правом принятия решений. Проекты возникают по инициативе персонала при минимальном планировании, включая бюджет. Инициатор проекта выполняет функцию его руководителя, неся полную ответственность за результат перед коллегами, заинтересованными в его реализации. Принятие решений происходит на основе холакратических механизмов управления. В бирюзовой организации главный упор делается на эффективность работы команды, которая складывается из совокупности усилий ее членов. Добровольное принятие членами команды на себя обязанностей по согласованию с коллегами позволяет добиться синергии и ответственности за общий результат. При возникновении проблем они устраняются на месте без процедур согласования с ру-

141

ководством. Такая осознанная свобода в сочетании с личной ответственностью позволяет получить более сильную организацию, в которой все заинтересованы в получении большей прибыли, часть которой уйдет на бонусы командам и сотрудникам. Структуры бирюзовых организаций в зависимости от масштаба бизне-

са, вида бизнеса и сложности процесса производства могут быть нескольких типов (рис. 27, 28)152.

Рис. 27. Примеры разновидностей построения бирюзовых структур

Помимо специальной структуры, создающей условия для самоуправления, они ежедневно реализуются через особенности построения процессов в бирюзовой организации. К ним относятся:

доступность любой информации для всех сотрудников;

общие собрания как способ обсуждения сложных проблем;

процесс разрешения конфликтов в форме открытого общения и достижения соглашения;

распределение работ, ответственности, ролей на основе процедур внутренних консультаций;

наличие открытого «рынка» оценки и обмена обязанностей;

возможности инициирования изменения оплаты после процедуры обсуждения и оценки коллег.

152 Лалу Ф. Открывая организации будущего. 2-е изд. М.: Манн, Иванов,

Фербер, 2017. 432 с.

142

Третий принцип – эволюционная цель совершенно по-новому трактует стратегию компании и ее предназначение. Традиционно стратегия определяется высшим руководством и собственником. В бирюзовой организации «стратегия возникает естественным путем из коллективного разума самоорганизующихся команд собственников»153. То есть организация рассматривается как живой организм, который имеет свою собственную цель развития. Причем отдельные части этого живого организма, сотрудники, понимают и соотносят свои личные цели с эволюционной целью организации. Сегодня в быстро меняющемся мире приходит понимание трудности предсказания будущего. В бирюзовой организации вместо этого стремятся раньше других видеть перемены и соответственно реагировать на них. СЕО компании Sounds True Т. Саймон так смотрит на целеполагание своей компании: «На бизнес обычно смотрят так: то, что делаем, должно помочь нам больше заработать, стать более продуктивными и т.д. Но я так не думаю. Я думаю, что бизнес – это когда мы собирается вместе и образуем сообщество, помогающее нам удовлетворить человеческую потребность в самореализации». Отсюда следует вывод, что прибыль для бирюзовых организаций – это побочный продукт отлично выполняемой работы. Свобода самовыражения, предоставленная сотрудникам, раскрывает таланты людей на благо компании и их самих, придавая смысл работе и предназначению человека.

Вывод, следующий из рассмотрения раскрытых выше трех принципов устройства бирюзовых организаций: они создают целостную систему, образующую мощный мотивационный механизм личностной и групповой мотивации, позволяющий раскрыть и задействовать человеческий потенциал для достижения самых амбиционных целей. Такое конкурентное преимущество М. Портер называл устойчивым, долгосрочным и трудно копируемым. Будущее покажет, насколько идеи бирюзовой организа-

153 Лалу Ф. Открывая организации будущего. 2-е изд. М.: Манн, Иванов,

Фербер, 2017. С. 402.

144

ции будут воплощены в жизнь или, как и многие теории, так и останутся на бумаге или будут частным исключением из практики.

Несомненно одно, эволюционное развитие и изменение организаций неизбежно, и происходит это сейчас значительно быстрее, чем мы предполагаем.

2.9. Холакратические организации

Основоположником концепции холакратической организации является Б. Робертсон, в 2007 году учредивший компанию Ternary Software, ставшей известной экспериментами с демократическими формами управления организацией. Такая форма самоуправления предполагает наделение правом принятия решений не конкретных людей, занимающих должностные позиции, а не постоянные по составу группы людей, которые называют кругами. В 2010 году Б. Робертсон написал «Holacracy конституцию»154, в которой определил роли, структуру кругов, процесс принятия управленческих решений, процесс повседневной работы и процесс перехода на холакратию.

Появление холакратических организаций вызвано требованиями и спецификой IT-бизнеса, производящего интеллектуальный продукт, процесс производства которого мало совместим с иерархией и административными методами управления. По сути холакратия имеет много общего с бригадной формой организации труда. В 1950 году в Южном Йоркшире были организованы самоуправляемые автономные бригады шахтеров, в которые входили специалисты разных профессий. В России так же широко применялись комплексные бригады в лесной, угледобывающей и других отраслях. В Японии в 70–80-х годах XX века появились самоуправляемые кружки качества. Методы Agile, Serum также основываются на принципах холакратии. Рассмотрим более подробно устройство организации. Традиционная иерархическая структура изменяется кругами. Круги создаются на основе самоорганизации под определенные цели и задачи компании. Круги име-

154 Holacracy Constitution (конституция о холократии [Электронный ресурс]. URL: http://holacracy.org/constitution (дата обращения: 07.08.2018).

145

ют иерархическое соподчинение: внешние круги ставят конкретные цели и сферы ответственности перед внутренними кругами. Внутри каждый круг самоорганизуется в форме внутреннего собрания для определения ответственности членов круга за выполняемые работы и методов наиболее эффективного достижения результатов. Обязательства между кругами оформляются в письменном виде, связи и взаимодействие осуществляются специально выделенными людьми, которые участвуют в собраниях разных кругов. Правила создания кругов, их изменение и ликвидация определяются конституцией, которая принимается холакратической организацией. Пример холакратической структуры компании «Кнопка», оказывающей услуги бэк-офиса показан на рис. 29155.

Рис. 29. Пример холакратической структуры

155 Фуколова Ю. Изгнание начальников // Harvard Business Review. Россия.

2016. № 10. С. 44–48.

146

Должности в самоуправляемой системе также отсутствуют. Они заменены ролями, которые распределяются между людьми, входящими в круги. Причем один человек может выполнять несколько ролей в зависимости от собственного желания и потребности организации. По сути роли – это те работы, которые берет на себя сотрудник, исходя из своих сильных сторон, личных интересов и интересов группы. Роли могут постоянно корректироваться в соответствии с изменившейся ситуацией. Причем один сотрудник может выполнять функции в разных кругах. Поскольку контроль качества и эффективности выполнения осуществляют коллеги по группе, заинтересованные в достижении общего результата, то оценка всегда объективна, и в случае обнаружения отклонений проблема оперативно решается. Некоторые члены группы дополнительно могут выполнять функции «связного» для координации деятельности кругов и распределения ресурсов.

Конечная цель применения холакраты – за счет введения самоуправления и устранения начальников уменьшить бюрократию и бесконечное согласование решений. Происходит это за счет того, что каждый участник производственного процесса наделен полномочиями принятия решений относительно наиболее эффективных методов достижения результата в рамках своей зоны ответственности. Какие-либо согласования не требуются. Для полного информирования о смежных работах раз в неделю группа проводит совещание, на котором обсуждаются конкретные шаги по решению вынесенной проблемы. Самоуправление, основанное на холакратии, дает большие возможности для создания временных проектных групп, ориентированных на инициацию и разработку инноваций.

Холакратические организации в чистом виде пока еще крайне редкое явление в рамках бизнеса. Но вопрос о добавлении процессов самоуправления в традиционные бизнес-модели сегодня достаточно актуален. Существует множество примеров в разных отраслях эффективного применения отдельных элементов холакратии. В то же время холакратия не является панацеей для устранения иерархии. Во-первых, в ней самой заложена опреде-

147

ленная иерархия кругов, а во-вторых, ряд долгосрочных стратегических целей, особенно в крупных компаниях, более целесообразно реализовать в классической иерархической организации. Всегда необходимо учитывать баланс между надежностью, стабильностью и гибкостью компании.

Выводы по главе 2

В системе самоорганизации и саморазвития (2С-система) можно выделить базовые и обеспечивающие характеристики. К базовым относятся: целеполагание как обеспечение единства целей и интересов индивидуумов, групп, организаций; принятие на себя ответственности и самоконтроль работников; многоуровневое лидерство и вовлеченность работников; командная работа и синергетический эффект их деятельности. К обеспечивающим относятся: внутренняя долгосрочная мотивация и ее напряженность как двигатель индивидуальной активности работников; децентрализация управления и внутреннее предпринимательство как организационные механизмы саморазвития и самообучения; накопление и обмен знаниями между работниками как потенциал организационного развития.

На наш взгляд, именно эти концептуальные основы и характеристики позволяют провести сравнительный анализ теоретических подходов различных авторов в области новых форм организаций за последние десять – пятнадцать лет, так или иначе реализующих принципы самоорганизации и саморазвития. Для оценки принята следующая шкала: 0 – не проявляется; 1 – проявления слабо выражены; 2 – есть наличие признака; 3 – проявляется в полной мере.

Рассмотрим в хронологическом порядке основные подходы к новым типам организаций. Requisite Organization – один из первых подходов, в котором сформулирована концепция умной организации, опирающаяся на раскрытие потенциала работников (Джекс Э., 1988). Организации, построенные на основе сети организационнопредпринимательских единиц, характеризуются децентрализацией

148

предпринимательской ответственности и внутренним предпринимательством руководителей подразделений (Виссема Х., 1996). Интересна теория научающейся организации, основанная на возможности саморазвития каждого работника, гибкой организационной структуре, вовлеченности персонала в принятие решений (Сенге П., 1999). Идея горизонтальной организации построена на создании организационной формы на основе ключевых процессов, быстро реагирующих на изменения внешней среды (Острофф Ф., 1999). Интересен подход к созданию адаптивной организации как к «живому организму» – биологической корпорации, у которой есть мозг и тело (Гулияр Ф., Келли Д, 2000). Сравнительно недавно возникла концепция холакратической организации, в которой главным принципом является самоуправление и отсутствие начальников. Все процессы определяются конституцией (Робертсон Б., 2010). Наиболее известна сегодня концепция бирюзовой организации, которая представляет собой саморазвивающуюся живую систему при отсутствии иерархии и должностей, а процесс деятельности и управления осуществляется самоуправляемыми командами, наделенными всей полнотой ответственности и полномочиями для достижения результата. Результаты анализа этих подходов представлены в табл. 5.

Таблица 5

Оценка новых типов организаций, реализующих принципы саморазвития и самоорганизации

149

Окончание табл. 5

Подходы даны в хронологическом порядке, и первый вывод свидетельствует о временной динамике полноты реализации признаков 2С-системы. Наиболее ярким представителем новой концепции является бирюзовая организация Ф. Лалу. Автор приводит множество примеров, подтверждающих его подход, в отличие от более ранних концепций П. Сенге и др. Вместе с тем многие механизмы, реализующие концепцию, не прописаны, и по-прежнему отсутствует стройная технология построения такой организации. Второй вывод заключается в том, что теоретические исследования вплотную подошли к качественному прорыву: появлению стройной теории нового типа организации, отражающей трансформационные процессы менеджмента.

150