книги / Организационное поведение. Экономика труда

УДК 005.32+005.95+331.2](075.5) М75

Рецензенты:

канд. экон. наук, доцент Е.М. Мыльникова (Пермский национальный исследовательский политехнический университет);

канд. экон. наук, доцент А.С. Лобачева (Государственный университет управления, г. Москва)

Молодчик, Н.А.

М75 Организационное поведение. Экономика труда : учеб.- метод. пособие / Н.А. Молодчик, Н.И. Нагибина. – Пермь : Изд-во Перм. нац. исслед. политехн. ун-та, 2019. – 62 с.

ISBN 978-5-398-02213-1

Представлены практические кейсы для проведения занятий в интерактивном режиме. Кейсы разработаны авторами на основании проведенных кабинетных исследований, а также практического опыта работы в компаниях Пермского края.

Предназначено для студентов бакалавриата направления 38.03.02 «Менеджмент» и магистратуры, а также студентов, изучающих дисциплины «Организационное поведение» и «Экономика труда», «Экономика управления персоналом», «Экономика управления человеческими ресурсами». Может быть полезно специалистам в области управления персоналом.

УДК 005.32+005.95+331.2](075.5)

2

3

МОДУЛЬ 1. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Тема 1. Личность в организации

КЕЙС 1 Модель компетенций

Кто такой хороший специалист? Обычно руководители на первое место при ответе на этот вопрос ставят профессиональные знания и навыки. Однако анализ практических ситуаций доказывает, что это необходимое, но не достаточное условие. Кроме профессиональных знаний и навыков хорошему специалисту надо обладать определенными личностно-деловыми качествами. Эти качества, с одной стороны, помогают лучше справляться со своими функциональными обязанностями, с другой стороны, делают его уникальным на фоне других работников с аналогичными знаниями и навыками.

Так, например, специалист финансового отдела должен обладать таким качеством, как «внимательность к деталям», благодаря которому он сможет на хорошем уровне обрабатывать информацию, избегать ошибок при работе с документами.

Другой пример: рассмотрим двух менеджеров по работе с персоналом с одинаковым образованием и стажем работы. Одного все с уверенностью называют «хорошим специалистом», «профессионалом своего дела», а у другого постоянно возникают напряженные ситуации с коллегами и сотрудниками при реализации HRпроектов. Разница между этими сотрудниками может быть в одном личностно-деловом качестве – например, в эмпатии. У первого она хорошо развита и его достоинством является установление долгосрочных доверительных отношений в компании. Сотрудники к нему прислушиваются, вовлекаются в HR-проекты, которые он реализует. У второго же менеджера по работе с персоналом эмпатия не является сильной стороной, и как следствие ему не удается на хорошем уровне реализовывать свои функциональные задачи. У сотрудников нет доверия к его предложениям, а ему не удается выявлять мотивы, интересы и потребности персонала из-за напряженности в отношениях.

4

Таким образом, при найме сотрудника следует обращать внимание не только на его профессиональный опыт, но и на его лично- стно-деловые компетенции – softskills. А студентам необходимо знать, какие личностно-деловые компетенции делают человека успешным в определенной профессиональной сфере, и уделять время их развитию.

1.1.Задание. Составить функциональную модель компетенций

вразрезе личностно-деловых качеств в соответствии с нижеизложенной структурой.

1.2.Структура задания:

–Название компании и сфера ее деятельности (желательно действующая пермская компания).

–Название должности, для которой составляется функциональная модель компетенций, либо в сфере маркетинга, либо в сфере управления персоналом (например, бренд-менеджер, маркетологаналитик, менеджер по подбору персонала, специалист по обучению

иразвитию персонала).

–Функциональные обязанности специалиста (4–5 пунктов).

–Три личностно-деловых компетенции, которыми должен обладать данный специалист, чтобы наилучшим образом справляться с функциональными обязанностями. Информацию необходимо взять с работных сайтов (например, https://perm.hh.ru).

–Определение каждой изтрех личностно-деловыхкомпетенций.

–Расшифровка одной личностно-деловой компетенции в табличной форме через описание положительных и отрицательных поведенческих индикаторов (норматив – 5 индикаторов в каждом из столбцов).

–Расшифровка оставшихся двух личностно-деловых компетенций в табличной форме через описание поведенческих индикаторов по 4-балльной шкале (1 балл – уровень понимания; 2 балла – базовый уровень; 3 балла – уровень опыта; 4 балла – уровень мастерства). Норматив – 5 индикаторов в каждом уровне.

–Перечень тестовых методик, которые могут быть использованы компанией для диагностики выбранных личностно-деловых качеств. Рекомендуется использовать бенчмаркинг.

5

1.3. Условиявыполнения заданияиоформлениярезультатов:

задание выполняется в группах по 3–4 человека;

оформление и защита кейса: а) сформированная модель компетенций описывается в Microsoft Word; б) защита кейса перед группой – в любом программном продукте типа Microsoft PowerPoint не более 5–7 минут в визуально удобном для восприятия виде.

КЕЙС 2

Теория поколений

Теория поколений как инструмент в работе руководителей и HR-менеджеров, как модель классификации людей на группы получила в современном бизнесе достаточно широкое распространение. Во-первых, привлекает ее простота: теорию о поколениях не нужно досконально изучать, она лаконична и структурирована. Вовторых, за счет обобщения имеющихся у людей знаний и опыта, которые каждый получает в течение жизни, удается составить так называемый портрет целевой аудитории с ее особенностями, предпочтениями и характеристиками. Несмотря на разные взгляды относительно целесообразности применения теории поколений в бизнесе, она доказала на примере многих компаний свою состоятельность

вкачестве:

хорошего инструмента для планирования потребности компании в персонале и прогнозирования вопросов, с которыми придется столкнуться HR-менеджерам;

справочника при выборе каналов донесения информации до представителей разных поколений и построения системы внутренних коммуникаций;

навигатора при формировании мотивационной программы, мероприятий по повышению вовлеченности и удовлетворенности персонала;

способа формирования ценностей и корпоративной культуры с учетом особенностей разных поколений.

2.1. Задание: Разработать программу мероприятий по повышению вовлеченности и удовлетворенности сотрудников одного из

6

трех поколений – Бумеры, X, Y – для предприятия N. Обосновать актуальность каждого мероприятия через характеристики и особенности целевой аудитории. Подготовить программу к защите перед руководителем предприятия N с обоснованием индикаторов и инструментов измерения эффективности предложенных мероприятий.

2.2. Структура задания:

–Краткое описание компании и сфера ее деятельности (желательно действующая пермская компания).

–Описание целевой аудитории (ЦА) – одного из трех поколений, для которой будет составляться программа мероприятий. Указание характерных особенностей поведения и потребностей ЦА согласно теории поколений (5–6 пунктов). Для составления перечня характеристик необходимо провести кабинетное исследование различных источников, содержащих информацию о теории поколений,

иотфильтровать наиболее часто встречающиеся / релевантные черты поколения со ссылкой на использованные интернет-ресурсы.

–Мероприятия по повышению вовлеченности и удовлетворенности ЦА. Рекомендуемое количество – 3–4 мероприятия. Описание каждого мероприятия может опираться на следующие вспомогательные вопросы:

 Название мероприятия.  В чем суть мероприятия?

 Мероприятие встроено в рабочий процесс или находится за пределами рабочего дня?

 Мероприятиеноситиндивидуальныйили групповойхарактер?  Кто будет организатором?

 Что будет предпринято для привлечения внимания и заинтересованности ЦА в участии в мероприятии?

 Разовое мероприятие или регулярное?

 Сколько потребуется денежных средств (на мероприятие / на одного сотрудника)?

–Каналы трансляции – каналы внутренних коммуникаций, по которым будет осуществляться информирование ЦА о запуске ме-

7

роприятий, а в дальнейшем – напоминание о предстоящем конкретном мероприятии.

–Риски, которые могут сопровождать внедрение мероприятий для выбранного поколения. Они могут быть связаны как с индивидуальными, так и с групповыми факторами.

–Измерение эффективности внедряемых мероприятий, а также их корреляция с вовлеченностью и удовлетворенностью соответствующего поколения сотрудников.

2.3. Условиявыполнения заданияиоформлениярезультатов:

задание выполняется в группах по 3–4 человека;

оформление и защита кейса: а) разработанная программа мероприятий описывается в Microsoft Word; б) защита кейса перед группой – в любом программном продукте типа Microsoft PowerPoint не более 5–7 минут в визуально удобном для восприятия виде; в) для наглядности при оформлении и подготовке рекомендуется использовать инфографику, видео, раздаточные материалы, ролевые ситуации для демонстрации прототипа мероприятия.

КЕЙС 3

Измерение вовлеченности, удовлетворенности и лояльности сотрудников в организациях

Российская компания ЭКОПСИ по результатам своего исследования крупного промышленного холдинга установила корреляцию

в82 % между индексом вовлеченности и производительностью труда (чем выше вовлеченность – тем выше производительность труда). Зарубежные исследования показали, что прибыльность организаций,

вкоторых зафиксирована высокая вовлеченность персонала, выше на 27 %, чем у компаний, не проявляющих заботу о сотрудниках.

Всовременном мире накопилось достаточно методик измере-

ния вовлеченности, удовлетворенности и лояльности сотрудников. Например:

Опросник оценки вовлеченности персонала Q12 от Gallup (исследовательская группа). Опрос состоит из 12 стандартных вопросов; чем больше на них утвердительных ответов, тем более высоким уровнем вовлеченности характеризуется сотрудник.

8

EngagementMeter – приложение для оценки вовлеченности персонала, которое предоставляет данные о самочувствии команды в режиме реального времени. Этот измеритель настроения фиксирует анонимные фидбэки и выявляет важнейшие факторы вовлеченности персонала компании.

Некоторые компании пошли дальше и замеряют не вовлеченность и удовлетворенность, а счастье сотрудников. Оказывается, уровень счастья тоже можно измерять, подобно другим ключевым показателям эффективности. «Счастливые сотрудники = счастливые клиенты = успешный бизнес» – так выглядит бизнес-модель компании Zappos, годовой оборот которой составляет 100 млрд долларов. «Желание делать людей счастливыми не противоречит, а даже, наоборот, помогает получать прибыль. Сегодня Zappos самое желанное место работы для миллиона американцев и всех, кто работает в online retail бизнесе», – говорит Ширин Элтобджи, директор по развитию Delivering Happiness, сервисного подразделения Zappos.

С момента выхода в свет книги Тони Шея «Доставляя счастье» корпоративную культуру счастливых сотрудников внедрили уже более 300 компаний по всему миру. В последние несколько лет управление благополучием сотрудников – один из глобальных HRтрендов, а счастье сотрудников становится обязательным условием для компаний, которые занимаются Employer Branding (брендом работодателя).

3.1. Задание. 1) Изучить опыт отечественных и международных компаний, а также исследования консалтинговых агентств, раскрывающие тренды, методы и технологии измерения вовлеченности, удовлетворенности и счастья персонала в компаниях. Выявить, чем отличаются эти показатели. 2) Сформировать перечень инструментов для их измерения с рекомендациями по целесообразности применения и ограничениям в использовании каждого из них (опросы, фокус-группы, платформы и т.д.). 3) Составить общий алгоритм рекомендуемых мероприятий в компании до измерения – во время измерения – после измерения для повышения эффективности проводимых внутренних исследований.

9

3.2. Структура задания:

–Расшифровка понятий: вовлеченность, удовлетворенность,

счастье сотрудников как HR-показателей эффективности работы с персоналом. Пересечение понятий, их отличия, практика использования компаниями, предпочтения компаний.

–Описание каждой методики измерения вовлеченности / удовлетворенности / счастья, его визуальная поддержка и другие вопросы, раскрывающие суть изученного подхода со ссылкой на компанию / эксперта / консалтинговое агентство.

–Графическая схема (допустима таблица) для структурирования и наглядной презентации всей собранной информации с рекомендациями по целесообразности применения и ограничениям в использовании каждого из подходов.

–Общий алгоритм рекомендуемых мероприятий в компании до измерения – во время измерения – после измерения вовлеченности / удовлетворенности / счастья для повышения эффективности проводимых внутренних исследований.

3.3. Условиявыполнения заданияиоформлениярезультатов:

задание выполняется в группах по 2 человека;

оформление кейса: пояснительная часть по структуре задания с возможными приложениями из практики компаний или изученных исследований предоставляется в Microsoft Word;

защита проекта перед группой – в любом программном продукте типа Microsoft PowerPoint не более 5–7 минут в визуально удобном для восприятия виде, приветствуются рисунки, схемы, диаграммы, таблицы с демонстрацией применяемых подходов, методов, технологий и инструментов.

Тема 2. Мотивация трудовой деятельности

КЕЙС 4

Нематериальная мотивация специалистов в ИТ-компании

Мотивация персонала в сфере информационных технологий актуальная тема для большинства организаций. Айтишники, как их называют, настолько избалованы разными «плюшками», что спе-

10