Фостер_Обновление производства
.pdfКороче говоря, эти идеи помогут читателю по-новому взглянуть на конкуренцию. Едва ли нужно говорить о том, что S-образными кривыми, анализом пределов и другими методами,
охарактеризованными в настоящей книге, можно воспользоваться неправильно. Возможны ошибки, даже со стороны ученых, относительно пределов — особенно пределов для технологий конкурента. Даже если пределы четко выявлены, может отсутствовать идея прорыва с целью догнать конкурента. Внутренние процессы могут протекать медленнее и труднее, чем предполагалось, вызывая значительное увеличение затрат, связанных с совершенствованием технологии до ее возможного предела. Перечисленные проблемы способны повлечь за собой неправильный прогноз будущих событий и необоснованные действия. Но если такого рода ошибок удалось избежать, а в большинстве случаев это возможно, то S-образная кривая обеспечит надежную основу для осмысления будущего и принятия открывшимися возможностями.
Несмотря на то что инструментарий S-образной кривой, анализа пределов и преимуществ атакующего применить непросто, они помогут понять ряд идей, которые нередко идут вразрез с традиционной управленческой мудростью. Почему лидеры проигрывают? Почему в деловой жизни отсутствуют стабильные преимущества, а отдельные продукты утрачивают конкурентоспособность быстрее, чем ожидалось? Почему мелкие компании часто берут верх над более крупными конкурентами? И почему корпорации-лидеры, которые пытаются задавать темп нововведений в своей отрасли, почти неизменно терпят неудачу?
Рассмотрим совет «придерживайтесь своего дела». Боб Уотермен, соавтор книги «В поисках эффективного управления», писал, что успех корпорации базируется на уникальном сочетании конкурентных навыков, которые она оттачивала на протяжении многих лет. Следовательно,
утверждает он, для компании предпочтительнее держаться ближе к дому и не проникать в новые области. Но как быть, если компания приблизилась к пределу совершенствования свой продукции,
как это было с «НКР» в 1971 г.? Что ей тогда делать? «Кертисс — Райт» пыталась держаться за винтовой самолет много времени спустя после появления реактивных самолетов, и в итоге она теперь лишь тень своих давних конкурентов — «Локхид» и «Макдоннелл — Дуглас».
Аналогичным образом «Адрессограф-малти-граф» — производитель конторских машин — застряла на механическом оборудовании, которое неспособно соперничать с электронными аналогами. Коротко говоря, когда речь идет о технологии, наилучшая стратегия может заключаться в том, чтобы делать незнакомые вещи. Переходите от знакомых областей к незнакомым, как это сделали «Харрис», «Корнинг» и «Гоулд». При этом открывается захватывающая дух перспектива в личном и профессиональном плане.
Перемены требуют смелости
S-образные кривые, технологические пределы и преимущество атакующего лежат в основе перечисленных проблем, они же дают ключ к их решению. Например, имеются люди, назовем их
«пределыциками», обладающие исключительной способностью распознавать пределы и пути их
обхода. Их следует брать в штат или поощрять. Имеются и такие, кто умеет изыскивать способ обойти предел путем переключения на новые подходы. Такие люди тоже полезны. Чтобы понять,
когда угроза со стороны конкурентов может стать реальностью, необходимо спроектировать воображаемые продукты. Для успеха в конкуренции иногда могут оказаться полезными гибридные продукты, которые представляются нагромождением старых и новых технологий
(подобно пароходам с парусами). Компании могут создавать самостоятельные отделения,
осваивающие новые технологии и продукты для конкуренции со старыми. С целью предвосхитить неприятности можно нарисовать и использовать S-образные кривые.
Всё это не легко. И не будет сделано, если главный управляющий не переключится с совершенствования старого на поиск путей повышения конкурентоспособности. Именно этот управляющий призван сыграть решающую роль в поддержании своей компании на гребне постоянно набегающей технологической волны. Он не обязан быть ученым, но должен понимать,
как развивается наука и возникают нововведения, суметь настоять на том, чтобы компания порвала со своей технологией и привычками в момент, когда по классическим меркам экономики всё идет хорошо, суметь вынести критику, неизбежную на первых шагах по пути к новым продуктам и процессам, которые вполне могут оказаться неудачными или принесут разочарование.
Высшее руководство должно обеспечить понятийный аппарат и трибуну для обмена информацией относительно технологии. О технологии не говорят в зале заседаний правления компании — если не считать докладов о ходе работ, когда делают вид, что их понимают или критикуют,— ибо отсутствует понятийный аппарат для управления технологией. Было предложено несколько теорий, призванных помочь руководству «увязать» технологию с рынком путем сопоставления уровня, достигнутого компанией в определенной технологии, с ее рыночным потенциалом, но эта связь часто лишь видимая и поверхностная. В настоящей книге предпринята попытка проследить эту связь и предложить понятийный аппарат,
необходимый руководству компаний в век технологических разрывов и международной конкуренции.
Большинство высших руководителей, я думаю, понимают, что технологические перемены затрагивают их непосредственно и что относить предприятия к высокой или низкой технологии бесполезно и ошибочно. Не хватает им знания механизма, с помощью которого технология трансформируется в конкурентные преимущества, а следовательно, знания того, как управлять этим процесом.
Не располагая должным понятийным аппаратом, они не в состоянии ответить на главные вопросы:
каковы истинные масштабы затруднений компании? Представляет ли новый продукт или процесс подлинную угрозу? Каков окончательный приговор? Всё это им надо знать в разгар конкурентной битвы, когда поле окутано дымом и падают люди и продукты.
Понимание S-образных кривых, а также того, как они развертываются и что обусловливает пределы их развертывания — вот ключ к диагнозу, насколько серьезно больна компания и каковы возможности выбраться из болезни. Такие кривые не обязательно должны быть ретроспективными. Их можно набросать сегодня. Точность не столь важна, как точка зрения.
Чтобы вынести правильное суждение, достаточно знать примерную форму динамики данной технологии. Если перемены происходят в момент, когда накопление знаний начинает замедляться,
писал недавно Филлип Моффит в Эсквайр, «...то существует возможность избежать резкого ухудшения дел. Если момент, когда вы способны видеть прошлое и будущее, назвать
«наблюдательным пунктом», то, своевременно заняв этот пункт, вы успеете пересмотреть то, что вы делаете»12.
Но именно это не удавалось компаниям. Пожалуй, по названной причине столь многим руководителям компаний не хватало воли управлять развитием технологии, и они скатывались к утверждению, что оно непредсказуемо и неуправляемо.
Я и мои коллеги по «Маккинси» пришли к следующему выводу: даже когда высшие руководители компаний осознают, что необходимо для того, чтобы остаться на ведущих позициях, лишь горсточка из них обладает желанием и способностью действовать в соответствии с осознанной необходимостью. Лишь немногим из них присуща воля к переменам, и именно они провели свои компании через технологические разрывы. Более того, они вызвали к жизни эти разрывы. Вопрос в том, многие ли из нас способны последовать их примеру и избежать судьбы парусника «Томас Лоусон».
12 Phillip Moffitt. The Dark Side of Excellence. - Esquire, December 1985, p. 43-44.
Глава 2.
Век технологических разрывов
Новую систему создали не политики и не экономисты. Ее создала технология. Финансовая система нового мира — это в определенном смысле случайный побочный продукт спутников связи и деятельности инженеров, которые учатся использовать электромагнитные волны с частотами до 300 гигагерц.
Уолтер Ристон, бывший председатель «Ситикорп», 1985
Такое случается повсеместно
Джим Утаски, президент компании «Бэби продактс», принадлежащей «Джонсон энд Джонсон»,—
коммерсант с большим опытом. Он занимался маркетингом в США и руководил операциями
«ДД» в Бразилии. Джим утверждает, что справляться со 100%-ным темпом инфляции в Бразилии намного легче, чем с технологическими переменами. «Как только вы усвоили, что инфляция существует и будет продолжаться, вы в состоянии справиться с ней. Известно, как поступить с запасами, ценами и вознаграждением работников. Но когда речь идет о технологических переменах, это всегда новая игра. Это всегда новые правила. Никогда не знаешь, чего и от кого ждать дальше. К тому же существует проблема понятий. Выучить португальский было намного легче, чем освоить технический жаргон». Приведенные слова было бы неудивительно услышать от председателя совета директоров «ИБМ», «ДЭ» или «Мерк». Но в устах главы компании,
выпускающей гигиеническую пудру и шампунь «Хватит слез», они свидетельствуют о том,
насколько глубоко проникла технология в любую компанию, а не только в те, которые относят к наукоемким. Однако среди предпринимателей существует и иная точка зрения, которую можно сформулировать примерно так: «Всё это прекрасно, но в действительности технологических разрывов немного и отстоят они друг от друга далеко. Большая часть жизни протекает непрерывно. Меня интересуют процессы управления, а не то, что может произойти раз в моей жизни или вообще ни разу не случится».
Если бы дело обстояло так! Заглавие недавно опубликованной книги Питера Друкера «Век разрыва непрерывности» фактически характеризует коммерческую эпоху, в которую мы живем.
Разрывы возникают значительно чаще, чем многие из нас считают. И частота их возрастает.
Трудно найти отрасль, где они не происходят или не маячат на горизонте. Последствия их могут оказаться весьма серьезными, они способны повлечь за собой бесконечную цепь коммерческих событий, которые обернутся успехом для одних и потерями — для других.
Посетите ближайший супермаркет и обратите внимание на перемены, которые происходят с таким продуктом, как апельсиновый сок. Технология сгущения апельсинового сока и его закатки в банки была впервые разработана «Тропикана», принадлежащей «Беатрис компани». Затем пришло время
хранения в замороженном виде, разработанного «Минит мэйд» компании «Кока-кола». Теперь
«Цитрус хилл» — отделением «Проктер энд Гэмбл» — в коммерческих целях освоено криогенное экстрагирование. Все еще рано утверждать, что криогенная техника вытеснит холодильную, но всегда важно следить за «ПГ», учитывая ее опыт разработки новых продуктов с помощью новых технологий (вспомним бумажные пеленки или синтетические моющие средства).
Благодаря технологии происходят крупные перемены в гимнастических залах и центрах здоровья.
Старые гимнастические снаряды вытесняются оборудованием типа «Наутилус». Его изобретатель Артур Джоунс именует эти тренажеры «штангой мыслящего человека». Как пишет журнал
Ультраспорт, «различные снаряды и «установки» «Наутилус» преобразуют однонаправленное сопротивление штанги (только вниз в соответствии с силой тяжести) во вращательное многонаправленное сопротивление, более подходящее для человеческого тела. Далее, с помощью
«кулачков», или эллипсоидных движущихся частей странных очертаний, аппараты варьируют сопротивление, приспосабливая его к возможностям тела: когда мускул сильнее, оно выше, когда мускул слаб, оно ниже»13. В результате упражнения на тренажерах «Наутилус» можно делать быстрее и с большим эффектом.
В связи с развитием компьютерной техники и средств связи банковское дело, торговля и сфера обслуживания уже претерпевают резкие изменения. Вспомним, как банки используют электронику для замещения кассиров автоматами. Магнитная лента на банковских карточках,
может быть, скоро будет заменена интегральной схемой. В результате карточка будет отражать все операции на счете, а не просто обеспечивать доступ к нему, что позволит немедленно увидеть состояние счета и делать закупки в универмаге. Электроника уже вытеснила бумагу в некоторых подразделениях банков, а впоследствии она приведет к снижению издержек и повышению оперативности в работе. Электроника позволит также открывать небольшие отделения банков на перекрестках и, возможно, отпадет потребность в крупных филиалах, что приведет к изменению всей банковской структуры. Группа предпринимателей, пожелавших сегодня открыть банк с использованием новых технологий, возможно, сумеет не только конкурировать с традиционными банками, но, пожалуй, будет иметь перед ними существенные экономические преимущества. «Ситибэнк» уже числится среди корпораций с самыми крупными затратами на НИР, а при новом председателе банка, Джоне Риде, техническая подготовка может оказаться почти столь же необхо-
димой для продвижения по службе, как знание финансовых операций. Рид взобрался наверх, имея опыт работы в отделе потребительского кредита, но у него есть диплом Массачусетского технологического института в области физической металлургии. В отделе потребительского кредита Рида заменил Ричард Хоффмен, который получил докторскую степень по молекулярной биофизике в Йельском университете. Их едва ли можно причислить к банкирам традиционного типа.
13 David Roberts. Citizen Jones.— Ultrasport. September/ October 1985, p. 49-55.
Управление технологических оценок ожидает, что ежегодные продажи химических продуктов и лекарств, полученных на основе расщепления генов (биотехнологии), до конца столетия превысят
15 млрд. долл. Биотехнология повлияет на многие отрасли. Она, к примеру, потеснит некогда процветавшее семенное дело. В результате бурного процесса слияний фирм традиционный в этой отрасли семейный концерн уступает место крупным компаниям типа «Монсанто», «Ап-джон» и «Либризол». В основе этого процесса лежит растущее убеждение ученых в том, что мы находимся на пороге второй «зеленой революции». Биотехнология позволит создавать более стойкие и сильные сорта путем введения новых генов непосредственно в растения. Ученые выводят сорта растений, способные сами находить азот, устойчивые к засухе и высоким температурам.
Молекулярной инженерии не уделяют, возможно, столько же внимания, сколько генной инженерии, но она окажет такое же огромное воздействие. «Те, кто управляет молекулами» — так некоторые именуют ученых-материаловедов, ибо они способны манипулировать атомами внутри молекул для создания совершенно новых форм материи. Такие компании, как «Геркулес», «Дюпон», «Селаниз» и «Дженерал электрик», производят внушительное количество новых материалов, превосходящих по своим свойствам традиционные. Это результат многолетних настойчивых усилий, предпринятых в лабораториях, и он был получен точно тогда, когда возникла потребность в материалах. Аэрокосмическая промышленность применяет теперь более совершенные сплавы для крыльев самолета, которым надо выдерживать большие нагрузки.
Это едва ли по душе производителям таких традиционных материалов, как сталь и алюминий.
Один журнал писал: «Фанфары не возвестят наступление Эры новых материалов. Но каждый день продукты молекулярной инженерии вытесняют с рынков традиционные материалы эпохи Промышленного переворота. Это поставило производителей перед дилеммой: совершенствование старого производства или мучительный переход на незнакомый процесс; облегчение веса и меньшая энергоемкость или же огромные капиталовложения. Но в этом и состоит суть предпринимательской деятельности: воспользоваться плодами перемен, а не превратиться в их жертву»14.
В использовании материалов есть огромные резервы обновления. Они уже проявились в области упаковочных материалов, проявятся, несомненно, и в области химической технологии. Созданы полимеры, способные выдерживать 1000° по Фаренгейту (538°С). Это ведет к автомобилям и самолетам с кузовами из пластмассы. «Лиер» разработала такой пластиковый самолет — не в традиционном смысле, как полихлорвиниловый самолет, но с применением весьма высокопрочного пластика, эпоксидов и углероднографитовых волокон. В ожидании регистрации патента в компанию поступили заказы более чем от 200 покупателей15.
Мы находимся на гребне технологических возможностей. Новые компании охотно стремятся как можно полнее ими воспользоваться. Большинство этих компаний малы и малоизвестны в
14 |
Geoffrey Smith. The New Alchemists.- Forbes, April 9, 1984, p. 101-104. |
15 |
Регистрации так и не было: «Лиер» объявила себя банкротом. |
настоящий момент, но завтра они могут стать победителями. Вам известны «Монокло-нэл антибодиз, инк.», «Цитоген», «Текнолидж», Когни-тив системз», «Роботик вижн системз», «Интермагне-тикс дженерал», «Сьюперкон»? Каждая из них разрабатывает новую технологию в небольшой «нише», как это сделала «Тексас инструменте» в 1955 г., когда она бросила вызов
«Вестингауз» и другим признанным компаниям.
Четвертая волна
Для происходящего в наши дни есть прецедент. В истории технологические разрывы происходили достаточно часто, но сериями. Особенно богат ими, например, конец XIX в., когда произошел переход от сельскохозяйственного к промышленному производству, автомобиль и железная дорога потеснили лошадь, телефон открыл новую эру в связи, а пароходы пришли на смену парус-
ным судам. Среди экономистов ширится убеждение, что волны нововведений за последние 250
лет набегали более или менее регулярно — примерно 50-летними циклами. В первые несколько лет цикла происходит накопление нового технологического потенциала. Потом наступает период,
когда далеко идущие нововведения врываются на сцену, а затем в ходе их коммерческой эксплуатации темп событий постепенно замедляется. Этот взгляд впервые высказал русский экономист Николай Кондратьев. В 1930 г. его подхватил немецкий экономист Йозеф Шумпетер.
Он показал, что первая волна продолжалась с 1790 по 1840 г., и в ее основе лежали преимущественно новые технологии в текстильной промышленности, использовавшие возможности угля и энергии пара. Вторая волна охватила 1840— 1890 гг. и непосредственно связана с развитием железнодорожного транспорта и механизацией производства. Третья волна
(1890—1940 гг.) базировалась на электроэнергии, успехах химии и двигателях внутреннего сгорания. Текущая четвертая волна (с 1940 по 1990? г.) базируется на электронике, однако темп нововведений может и не остановиться, как это было между предшествующими циклами.
Кристофер Фримен, профессор науковедения Сассекского университета (Англия), полагает, что биотехнология станет по меньшей мере частью базы пятой волны Кондратьева, которая,
возможно, уже началась. Я бы добавил к этому успехи физики и математики, лежащие в основе передовой копьютерной техники, как еще одного решающего элемента пятой волны.
В электронике перемены наступают столь быстро, что мой японский коллега Кенией Омае уподобляет ее производству модных изделий. Производители предлагают свои новинки каждые полгода, если не чаще. Когда мода в электронике диктует аналог длинной юбки, а производитель выпускает короткие, он может столкнуться с серьезными трудностями. Японцы пустили в оборот новый термин — «ТАТ». Он происходит от американского словосочетания turn-around time
(«успевай поворачиваться»). Под этим понимают время с момента осознания потребности или спроса на новый продукт до момента его отгрузки в больших количествах. В цветном телевидении
«Мацусита» принадлежит своего рода рекорд — ТАТ в 4,7 месяца. Но и этот рекорд, видимо,
долго не продержится.
Другой мой коллега по «Маккинси» считает, что применение передовой компьютерной технологии может привести к сокращению на 25% цикла конструирования и разработки автомобиля. Это означает экономию в 18 месяцев. Она позволит автомобильным компаниям принимать решения о том, какие следует производить автомобили, на полтора года ближе к моменту выпуска изделия на рынок, а это огромное преимущество перед конкурентами, которые не сумели воспользоваться новой технологией.
Инженеры-электронщики, работники телесвязи, ремонтники, химики, фармацевты, писатели,
поставщики материалов для сельского хозяйства, владельцы предприятий массового питания,
банкиры и работники страхования, юристы, модельеры одежды, консультанты и даже торговцы антикварными вещами — все испытают на себе технологические перемены. Перед лицом проис-
ходящих и грядущих перемен руководители обязаны переосмыслить свое отношение к технологии
— выработать подход, который позволил бы справиться с проблемой, указанной Джимом Утаски.
Но многие из них вот уже 30—40 лет не уделяли должного внимания технологии.
Упадок НИР
Вскоре после второй мировой войны технология занимала важное и почетное место, что было вызвано такими ее достижениями, как радар, кодирование, синтетический каучук и, конечно же,
атомная бомба. Корпорации США стремились систематически разрабатывать новые продукты на базе таких технологий путем создания крупных лабораторий, призванных двигать «солидную науку». Часто эти лаборатории располагались далеко от главной конторы корпорации, с тем чтобы ученые имели возможность думать и их не «отвлекало» высшее руководство. Я именую этот период, правда, несколько уничижительно, этапом «лесных лабораторий». В залах заседаний штаб-квартир тогда рассуждали примерно так: если компания хочет победить, она должна вложить средства в собственный вариант лабораторий Лос-Аламоса или Окриджа. Там они могли дать работу своим лучшим ученым, ждать научных результатов и приносимых ими прибылей.
Но не все шло по плану. Лаборатории не получали необходимых и достаточно конкретных ориентиров. Взаимодействие между учеными, с одной стороны, и работниками сбыта и производственных подразделений — с другой, было неудовлетворительным. Расходование средств контролировалось недостаточно, а результаты исследований часто не контролировались вообще, поскольку директор лаборатории нередко подчинялся непосредственно главному управляющему корпорации. Так что увязка между общей технической линией и коммерческой политикой предприятия была слабой. Говоря об одном из уединенных исследовательских центров,
Форчун писал: «На еженедельных совещаниях, проводимых в роскошном помещении, люди обмениваются туманными идеями и спорят до хрипоты, возлежа в мягких креслах»16. Разумеется,
существовали лаборатории, которые заботились о совершенствовании производственного
16 Вго Uttal. The Lab That Ran Away From Xerox.— Fortune, September 5, 1983.
процесса и занимались проблемами послепродажного обслуживания. Однако новые «лесные лаборатории» не очень-то интересовались проблемами такого рода.
В конце 50-х годов становилось все очевиднее, что надеждам на легкие прибыли из рога технологического изобилия не суждено сбыться. Круги, причастные к НИР, перешли в оборону,
попали в изоляцию и утратили былое влияние.
Тогда-то, в 1960 г., Тед Левитт из Гарварда опубликовал свою классическую статью «Рыночная близорукость», в которой он утверждал: «Мы забыли о нуждах наших покупателей. Необходимо восстановить контакт с ними». И это был правильный вывод. Наступил век маркетинга, принеся с собой вторую эру управления технологией. Этот этап можно охарактеризовать так: «Маркетинг — ключ к успеху». Преобладало мнение, что компаниям обеспечен успех в конкуренции, если они учитывают запросы своих покупателей.
Маркетингу явно отдавали предпочтение. Задача вице-президента, ведавшего НИР, заключалась в том, чтобы во всех случаях, когда его спрашивают, отвечать: «Да, я могу разработать это быстро и с небольшими затратами». Планирование, измерение эффективности и контроль — всё диктовал рынок. В тот период были предприняты первые попытки на систематической основе учитывать запросы потребителей, во всяком случае четко выраженные запросы. Исследования рынка пользовались уважением, и им придавали большое значение. Сотнями методов пытались «проню-
хать», что же действительно нужно потребителю, и воплотить это в НИР, которые призваны были обеспечить требуемые новые продукты. Служба маркетинга обладала такой властью, что рекламные агенства, которые вовсе не претендовали на осведомленность в технических вопросах,
нередко отвечали за формулирование идей относительно новых продуктов.
Политику стал диктовать рынок, а не технология; в результате связь между руководством компании и службой НИР начала ослабевать. Расходы на технологию стали частью общей сметы или даже сметы маркетинга. Руководитель службы НИР оказался в организационной иерархии на более низкой ступени, и «деловая команда», принимавшая важнейшее решение, нередко обходилась без его участия. Это не было результатом какого-то хитроумного заговора и часто про-
исходило потому, что названная команда по месту находилась ближе к руководству компании.
Руководитель же НИР пребывал вне города в своей лаборатории, далеко от главной конторы корпорации.
Число новых продуктов, получивших признание потребителей, в тот период резко возросло.
Некоторые из них были действительно улучшены, но были и сомнительные новшества, например зубная паста с полосами и автомобили со все большими ребрами радиатора. К сожалению,
прибыли не росли, потому что все компании делали одно и то же. Поглощенные стремлением узнать, что нужно потребителям, компании забыли о том, что эти запросы следует удовлетворять уникальным образом, не подвергая себя угрозе со стороны конкурентов. А так как компании не сумели оградить свои продукты от конкурентного подражания, они не могли и делать деньги.
Вину за это почему-то возложили на технологию, и последняя оказалась в еще большей немилости. К концу 60-х годов голосовать «за технологию» было немодно. Сметы НИР были урезаны. Ученые со степенью стали таксистами, и компании начали искать выход в диверсификации. Наступила эра конгломератов.
Исключение составили немногие компании — «ИБМ», «ДЭ», «Дюпон», «Монсанто», «Юнайтед текно-лоджиз» и «Ситибанк». Более проницательные, чем большинство других, они осознали, что проблема не в технологии, а в том, как они направляют техническую политику и управляют ею.
Они поняли, что для успеха не следует делать выбор «или/или»: либо технология, либо маркетинг.
Необходимо удовлетворять запросы потребителей, но таким образом, чтобы это давало прочное преимущество в конкурентной борьбе. Обеспечить его способна технология. Вместо того чтобы третировать и изолировать технологию, ее следует ввести в основное русло деятельности компании, с тем чтобы использовать все ее возможности и победить в конкуренции.
Так наступила третья эра, когда технологию используют в качестве средства получения и сохранения преимуществ в конкурентной борьбе. Руководители НИР опять вошли в деловые команды, помогая определять и контролировать смету НИР в соответствии с глобальными целями корпорации в целом. Технология стала объектом «стратегического управления». По мере того как все большее число компаний осваивало указанный подход, они убеждались в его преимуществах:
он обеспечивает учет запросов потребителя и в то же время защиту интересов компании. Такой подход к управлению технологией был явно предпочтительнее прежних, но и он не решал всех проблем. Лидеры по-прежнему терпели неудачи. На смену им приходили новые компании с новыми технологиями и более экономичными продуктами. Стратегический подход «работал» в
условиях непрерывных и постепенных технических перемен, но, когда компании расширили его использование, мы вступили в период быстрых и скачкообразных сдвигов.
Управление технологическими разрывами
Компаниям предстоит теперь вступить в четвертую эру. Назовите ее «управлением технологическими разрывами». Она потребует от нас определения и измерения эффективности технологии, как по продукции, так и по затратам, поиска и осмысления альтернативных подходов и их границ. Потребуются радикальные изменения в организации и управлении, которые повлияют на все стороны деятельности компаний и на всех причастных к ним. Некоторые компании уже начали внедрять системы управления, способные справиться с перечисленными задачами. По данным Файнэншл таймс, западногерманская автомобильная компания «БМВ»
«отделила исследовательские операции от службы разработки [новых автомобилей]. Эту меру предложил директор, ведающий научными исследованиями, Ганс Хаген, который указывает: «В
законодательной области происходит многое такое, что оказывает серьезное влияние на кон-
струирование автомобиля — например, правила контроля выбросов в атмосферу,— так что предпочтительнее исследования отделить. Учитывая давление, оказываемое на службу разработок