Свиридов_В_В_Раб-тетрадь_Tema_4_18-04-2021

1

ТЕХНИКА АДМИНИСТРАТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Студент: Свиридов В.В. Факультет: экономический

Направление подготовки:

38.04.04 «Государственное и муниципальное управление»

Магистерской программы:

Государственное и муниципальное управление

Форма обучения: заочная

Курс: 1 (первый)

Рабочая тетрадь по теме 4

«ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ЛОЯЛЬНОСТЬ»

А. Назовите конкретные меры, с помощью которых можно сформировать лояльность у работников органов местного самоуправления.

Лояльность персонала – это одно из самых сложных понятий, определяющих отношение сотрудника к организации. Без понимания его содержания, способности оценить степень сформированности этого качества и умения выбрать методы его развития невозможно добиться устойчивого роста общей эффективности предприятия в целом.

Для формирования действительной и эффективной лояльности уже в базовые принципы любого органа местного самоуправления (далее - Орган) должны быть заложены искренние уважение и забота о нуждах сотрудников.

Главное в процессе формирования и повышения лояльности – постоянно вести диагностику состояния дел в рабочем коллективе, проводить опросы, вести блоги, в которых сотрудники могут высказывать свое мнение, и т. д. И первым шагом в направлении формирования лояльности у работников – ее оценка на текущий момент.

Лояльность сотрудников бывает:

-внешней (характеризуется соблюдением всех правил и процедур, установленных в организации, а также принятием корпоративной культуры на уровне поведения внутри Органа, в т. ч. этического кодекса служебного поведения);

-внутренней (связана с образом мыслей работника, с тем, насколько близки его личные ценности к философии организации, т. е. четкому пониманию того, что местное самоуправление в силу своей природы выступает связующим звеном между населением и государственными

2

структурами и может служить эффективным инструментом региональной политики).

Внешняя лояльность, как правило, достигается путем внедрения процедур контроля за деятельностью сотрудников: от контроля «входа-выхода» до многоступенчатого контроля выполнения заданий, связанных с деятельностью Органа. В любом случае, повышение внешней лояльности преимущественно осуществляется посредством масштабных программ, затрагивающих либо весь Орган, либо отдельные его службы и подразделения.

Формирование внутренней лояльности достигается значительно большими усилиями со стороны Органа, чем достижение внешней. Основными факторами повышения можно считать:

-честность со стороны руководства (какими бы ни были трудности внутри Органа, правдивая и своевременная информация об этом вызывает у сотрудников положительные впечатления и, как правило, склоняет их на сторону руководства – необходимо стараться не давать возможности «додумать», информируя, как говорится, «из первых уст»; доверие – это важнейший фактор роста лояльности);

-выполнение всех условий служебного контракта;

-комфортная обстановка на рабочем месте и благоприятная атмосфера в трудовом коллективе – благоприятный психологический климат (эффективность совместной деятельности во многом зависит от оптимальной реализации личностных и групповых возможностей. Благоприятная атмосфера в трудовом коллективе не только продуктивно влияет на результаты ее деятельности, но и перестраивает человека, формирует его новые возможности, а также проявляет потенциальные. В связи с этим возникает необходимость в оптимизации стиля межличностного взаимодействия. Благоприятный психологический климат влияет на каждого человека, на состояние его удовлетворенности от работы, отношения с коллегами, самим процессом работы и ее результатами. Такой климат в коллективе повышает настроение работника, его работоспособность и творческий потенциал, благоприятно влияет на желание работать в данном коллективе);

-контроль за деятельностью сотрудников (бесконтрольность развращает даже самого дисциплинированного сотрудника, а понимание того, что его деятельность будет проверена, заставляет быть требовательнее к себе и стараться лучше выполнять свои обязанности; здесь очень важно обеспечить неотвратимость проверок);

3

-справедливое вознаграждение в рамках бюджетного финансирования (если значительное число работников считает, что политика по оплате в их отношении несправедлива, то их лояльность будет постепенно уменьшаться);

-адекватные задания (четкость и адекватность рабочих заданий возможностям и квалификации сотрудника увеличивает его удовлетворенность собственным трудом и уважение к Органу и руководству (независимо от статуса работника в иерархии));

-правильно организованное рабочее время (чрезмерные и необоснованные нагрузки, а также постоянные переработки быстро убивают лояльность даже у наиболее мотивированных сотрудников.

-продуктивные отношения в коллективе, наставничество (товарищеские, дружеские отношения могут компенсировать многие недостатки работы и способствовать росту внутренней лояльности сотрудников);

-удовлетворение личных потребностей работников в профессиональном и личностном росте и развитии.

К конкретным мерам, с помощью которых можно сформировать лояльность у работников Органа, относятся:

-структурирование работы, создание прозрачных условий работы и требований к выполнению рабочих задач, ориентирование персонала на достижение качественного результата (например, немаловажную роль играет грамотная организация совместной деятельности, наличие единой цели, оптимизация формальной структуры группы и способов распределения полномочий, четкое распределение функциональных обязанностей, соответствие сотрудника его профессиональной роли, психологическая совместимость участников совместной деятельности);

-организация контроля за соблюдением законодательства, всех правил и процедур, установленных в Органе, корпоративной культуры на уровне поведения внутри Органа;

-организация контроля за соблюдением служебного этикета, который начинается с внешнего вида и этических норм в целом (Неуместна слишком бросающаяся в глаза, так называемая остро модная одежда, но точно также неуважением к окружающим была бы небрежность в одежде, неаккуратность, неряшливость. Нужно создавать такие условия, при которых не возникало бы желание говорить за спиной человека ничего такого, что вы не могли бы сказать ему прямо в лицо. Внедрять «правила хорошего тона» не как свод «благодушных» поучений, а как стиль жизни. Хорошие манеры и правила помогут избежать неловких ситуаций);

4

-на этапе найма применение методики оценки приверженности кандидатов как делового качества;

-создание условий для быстрой адаптации вновь принятых на работу сотрудников (организовывать рабочее место, определять наставников и кураторов для качественного введения в должность и адаптации новичка к правилам работы и др.);

-способствование развитию межличностных отношений, межличностных контактов в трудовом коллективе и выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия (увлечение сотрудников личным примером, тренинг, деловая игра, метод убеждения и т. п.);

-всестороннее содействие активному участию всех членов коллектива в управлении, которое может принять форму самоуправления;

-создание прозрачной системы профессионального роста и карьеры;

-поощрение саморазвития сотрудников, стремления совершенствовать навыки, развиваться интеллектуально и повышать квалификацию с предоставлением возможности для этого, давая при этом почувствовать перспективы карьерного роста (если в силу специфики профессии и должности в Органе карьерный рост отсутствует или сведен к минимуму (IT-отдел, секретариат), то здесь возможно использование горизонтальных переходов или приоритетное право на выбор времени отпуска и другие нематериальные факторы);

-в рамках реализации обучающих программ проведение тренингов командообразования, включающих в себя специальные упражнения по лояльности персонала, для идентификации сотрудника с Органом;

-наличие внимания со стороны руководства (сотрудники средней и низкой квалификации, выполняющие рутинную работу изо дня в день, могут неделями не видеть руководителя и тем более не слышать от него слов одобрения. Поэтому часто такие работники думают, что их труд не важен и незначителен. Уровень лояльности в сфере такого персонала всегда считается одним из самых низких. Поэтому регулярное внимание не просто к результатам работы, но к самим сотрудникам здесь просто необходимо);

-улучшение условий труда (например, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом. То, как человек чувствует себя на работе, влияет на нашу инициативность, которая помогает создавать конкурентные, динамичные и быстро меняющиеся

5

условия работы и способствует улучшению ее результатов, карьерного успеха);

-уделение внимания личным потребностям сотрудников;

-обеспечение обязательной обратной связи между сотрудниками и высшим руководством Органа;

-организация краудсорсинга (сотрудники могут прислать на специальный электронный ящик любые идеи улучшений – начиная от того, как лучше провести корпоративный праздник, и заканчивая оптимизацией рабочего процесса. В конце каждой недели сотрудник отдела кадров (куратор проекта) просматривает идеи и направляет их начальникам соответствующих подразделений. В течение недели они должны дать ответ, можно ли реализовать идею и каким образом. Если не давать обратной связи, сотрудники быстро разочаруются и перестанут писать. Ежеквартально награждать автора лучшей идеи);

-формирование положительной установки коллектива на нововведения;

-повышение качества руководства трудовым коллективом, в т. ч. изменение стиля руководства в случае необходимости;

-материальное стимулирование –

По мнению многих руководителей, материальная составляющая является самой важной в работе персонала. Однако данный вид стимулирования, помимо положительного воздействия, может привести и к отсутствию необходимых результатов. Бюджет на выплату премий Органа ограничен, а сами сотрудники при условии выплат премий на постоянной основе привыкают к ним достаточно быстро и воспринимают дополнительные выплаты как обязательную составляющую зарплаты, а не как поощрение за хорошо выполненные задачи. Премии должны стать не постоянной составляющей, а являться следствием успешного выполнения сотрудником своих обязанностей, повышения объема выполненной работы или других факторов, оказывающих влияние на имидж Органа. При этом необходимо разработать простые и понятные методы оценки вклада персонала в деятельность Органа, которые необходимо довести до сведения всех сотрудников.

Органу необходимо стараться изыскивать средства и на непрямое денежное вознаграждение: подарки на дни рождения и праздники, награждение туристическими путевками и другие виды стимулов.

- нематериальное стимулирование – Нематериальная мотивация является более гибким инструментом

воздействия на сотрудников, однако ее программу приходится

6

разрабатывать более тщательно. В данном случае речь идет о специальных условиях по режиму работы отдельных сотрудников, обеспечение карьерного роста, создание благоприятной рабочей обстановки, выражение публичной благодарности, проведение тренингов по профессиональному развитию, мероприятий по развитию корпоративной культуры, сценарии которых должны учитывать необходимость развития лояльности специалистов, семейные праздники (с подарками для детей), спортивные мероприятия (желательно хотя бы с символическими призами для победителей) и т. д.

Многие руководители (в т. ч. руководители отдела кадров) совершают ошибку, разрабатывая программу нематериального стимулирования, направленную на весь коллектив, не принимая во внимание потребности каждого из работников. Именно поэтому проведение тренингов, выбранных руководством, и корпоративных выездов по заданному сценарию не приводит к желаемым результатам. Программа нематериального стимулирования должна быть основана на индивидуальном подходе, а для этого необходимо провести опрос сотрудников с целью выявления потребностей каждого из них.

При построении системы материального и нематериального стимулирования необходимо включать обязательное проведение мониторингов удовлетворенности работой в Органе, а при разработке мотивационных программ – учитывать актуальные потребности персонала.

Эффективная работа с мотивацией, создание гибкой системы дисциплинарных взысканий и поощрений дает возможность стимулировать сотрудников к труду и улучшить их взаимоотношения в коллективе, особенно если предусмотреть отдельные методики поощрения за успешную деятельность команды, а не только отдельных сотрудников. При этом одним из значимых методов морального стимулирования является официальное признание заслуг посредством награждения лучших работников (коллективов) за отличия в труде, значимые для деятельности организации (общества) и поэтому поощряемые публично и официально. Главная цель награждения как метода стимулирования персонала – сформировать в коллективе положительное отношение к тем или иным формам достижений, создать и культивировать образ желаемого трудового поведения сотрудников, целевым ориентиром которому служит инициатива, творческий подход и трудовая активность.

На уровне руководства подчиненными каждый руководитель влияет на формирование лояльности персонала прямым образом. При ежедневном рабочем взаимодействии необходимо:

7

-своевременно предоставлять обратную связь подчиненным по результатам выполнения задач;

-применять технологии конструктивной критики;

-привлекать сотрудников к принятию решений;

-предоставлять возможность для проявления инициативы. Немаловажным для руководителя при формировании лояльности может

являться профилактика конфликтных ситуаций, не разрешение, а именно профилактика, то есть предупреждение развития самих конфликтных ситуаций. Однако, если конфликт налицо, следует принимать деятельное участие в решении конфликта, применяя для этого те или иные пути (примирение сторон, путь компромисса, разрешение споров на деловой основе и т. п.).

Что же касается «промахов» в работе, то не нужно делать подчиненному, совершившему незначительный проступок, замечания в присутствии других лиц, сотрудников или подчиненных.

Делегирование полномочий стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных. Делегирование часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой.

Мотивированный сотрудник заинтересован в том, чтобы его показатели росли. Соответственно, руководство замечает успехи работника и готово способствовать его карьерному росту. Отсюда и формируется лояльность сотрудников.

Формирование лояльности должно базироваться, прежде всего, на нематериальных факторах. Конечно, если существует возможность, можно немного увеличить сотрудникам зарплату или повысить премии. Но стоит помнить, что лояльность, как и любые эмоции, нельзя купить. Ее можно вырастить постепенно, не форсируя события. И главное в этом процессе – партнерские отношения между работником и работодателем.

Оказание внимания сотрудникам со стороны Органа – немаловажный фактор для формирования лояльности персонала. Ощущение своей значимости для Органа способствует не только благоприятному отношению к нему, но и стремлению «отплатить» ему доверием.

Формирование лояльности работников Органа – это действенный механизм повышения эффективности организации.

8

Б. Как выявить степень лояльности персонала?

Для выявления степени лояльности персонала необходимо провести оценку лояльности сотрудников. Лояльность – это параметр, который показывает нам, насколько сотрудникам хочется работать именно в этой организации, насколько они готовы отдавать организации свои способности, принимать ограничения и делать свою работу наилучшим образом. Если он высокий, то работники не уходят из организации, не имея на то каких-то очень веских причин, процессы в организации эффективны, культура продуктивна. В противном случае, при низком уровне лояльности, организация не зарабатывает столько, сколько могла бы, теряет прибыль, людей и управление.

В общем случае лояльность персонала может означать верность сотрудников своей организации. Верность подразумевает не только непричинение вреда, но и совершение действий, приносящих пользу. Применительно к организации можно говорить о лояльном, верном, преданном сотруднике только в случае, когда он проявляет (или намерен проявлять) добровольную активность, направленную на интересы организации. В случае непричинения вреда, формального соблюдения норм и правил можно говорить о законопослушном, благонадежном, может быть, честном, но не преданном сотруднике.

Приведем несколько основных показателей (сигналов) лояльности:

-заинтересованность сотрудника в организации (компании), точнее в ее деятельности;

-преданность своему делу, своей работе;

-желание повышать профессиональный уровень, и свой и своего подчиненного;

-творческий подход к предложениям, поступающим от начальства;

-проявление желаний улучшить компанию, инициатива;

-цели организации и цели сотрудника совпадают;

-осознание того, что рост компании ее процветание, – это рост и

процветание каждого.

Оценка лояльности может быть необходима организации в ситуациях, когда коллектив выказывает достаточно явные признаки недовольства. Его проявлением могут стать текучесть кадров, конфликтные ситуации, снижение ключевых показателей эффективности (КПЭ – англ. «key performance indicators (KPI)») и вовлеченности в работу. Различные преобразования и изменения также могут стать предпосылками для выяснения уровня удовлетворенности сотрудников. Однако большинство организаций, хотя бы раз проводивших анкетирования и опросы по оценке лояльности, продолжают проводить их впоследствии на постоянной основе. Подобный мониторинг рабочей среды

9

позволяет выяснить, чем живет коллектив и превентивно отреагировать на различные ситуации. Зачастую выявляются самые неожиданные и необычные проблемы.

По сути единственным способом узнать, насколько высок уровень удовлетворенности сотрудника – спросить его об этом. При оценке степени лояльности в основном используются различные опросники и анкеты. При этом необходимо сохранить анонимность всех ответов, персонифицируя пожелания только по инициативе самих работников. Отметим, что анонимность – это основное условие для выявления адекватного уровня лояльности. В большинстве случаев достаточно знать пол и возраст опрашиваемого, а иногда

– структурное подразделение (отдел). Этот важный момент позволяет сохранить доверие к процедуре оценки в будущем.

Естественно, не стоит оставлять без внимания выявленные проблемы и работу над их устранением. В противном случае, если процесс улучшения не идет, сотрудники понимают, что руководство их не слышит.

Безусловно, не всегда это можно выполнить оперативно, а многие из изменений требуют немалых материальных затрат. Однако налаженная внутренняя рабочая среда обычно приносит гораздо большую прибыль, окупающую подобные расходы. Исследования показали, что лояльность работников положительно воздействует на лояльность клиентов: так, при росте лояльности работников компании на 1% в квартале, лояльность клиентов этой компании увеличивается на 1,25% в этом же квартале. А грамотно выстроенная на основе полученных при оценке результатов мотивация не только работает на удержание существующих сотрудников, но и создает привлекательный имидж компании как работодателя, повышая ее конкурентоспособность на рынке.

Для оценки лояльности с помощью различных методов оценки лояльности необходимо получить ответы на следующие вопросы:

-знают ли сотрудники параметры и условия определения их заработной платы, то есть, знают ли они о том, какие их действия приведут к повышению, а какие – к уменьшению размера оплаты труда?

-соответствуют ли уровень и образ жизни сотрудников уровню и образу жизни сотрудников той же сферы деятельности в других организациях (выше, ниже или соразмерен)?

-не созданы ли в организации чрезмерные привилегии для руководства, которые увеличивают дистанцию между ними и другими сотрудниками?

-знают ли сотрудники свои шансы на карьерный рост?

-справедливы ли критерии оценки успешности работы сотрудников организации?

10

На практике рекомендуется применять несколько методов оценки одновременно, т. к. это повысит валидность (достоверность) оценки. Для этого рекомендуется:

-оценить текучесть кадров;

-провести опросы и анкетирование персонала;

-провести интервью с представителями разных категорий сотрудников из конкретных подразделений, где проблемы с лояльностью наиболее сильны;

-провести специальное наблюдение за поведением сотрудников. ОЦЕНКА ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ На первом этапе необходимо определить показатель текучести кадров в

организации. Затем сравнить его со средним показателем текучести по отрасли, с учетом того, что нормальный показатель текучести зависит именно от отрасли, к которой относится организация (например, на производстве с нормальным уровнем текучести считаются 20-25 % в год, в торговле – 35-40 % (в некоторых организациях доходит до 70 %) в год).

Далее сравниваем показатель текучести с показателями организации последних трех – пяти лет, при условии, что такие данные фиксировались. Определяем текучесть в тот период, когда деятельность организации была наиболее успешной и сравнить ее с данными настоящего периода.

Если в организации традиционно текучесть персонала несколько выше, чем в среднем по рынку, то это не следует считать отклонением от нормы. Если же таких тенденций нет и показатель текучести организации выше нормального по отрасли, а также выше показателей организации в предыдущих периодах, то данный факт является основанием предполагать, что персонал недостаточно лоялен организации.

ОПРОСЫ И АНКЕТИРОВАНИЕ Опрос и анкетирование с целью выявить лояльность сотрудников

организации позволяет за короткий срок опросить большое количество сотрудников. При этом важно понимать, что качество данной оценки зависит от качества разработанных вопросов. Необходимо организовать такую систему заполнения анкет и их сбора, чтобы сотрудники были уверены в том, что никто не узнает автора.

Для опроса можете использовать стандартные опросы и анкеты, например:

-анкета оценки уровня лояльности сотрудников (15 вопросов);

-опросник оценки лояльности на основе применения шкалы равнокажущихся интервалов Луи Терстоуна;

-экспресс-опросник для выявления лояльности сотрудников.