Тема 1 Контроллинг в СУ
.pdf
Классические вопросы разъясняющие основополагающие идеи и необходимость контроллинга
Как реализация мероприятий влияет на прибыль организации?
На каких продуктах организация зарабатывает деньги и куда деньги
следует инвестировать?
Знаете вы факторы, влияющие на величину косвенных затрат организации?
Своевременно вы узнаете о том, следуете вы запланированной траектории движения
или отклонились от
Способны вы конкретизировать стратегию
организации в виде
системы
результатов и мероприятий?
Каково значение прибыли организации согласно здравой экономической логике?
Лекция 2
Контроллинг функциональных областей деятельности организации
30.01.2020
Контроллинг
•Интегрирует в единую систему учет, планирование, контроль и анализ на основе целей функционирования
•Основой контроллинга является использование процессного подхода в управлении
Направления (сферы) контроллинга, выделяемые различными авторами
Авторы |
Карминский |
Градов А.П., |
Ананькина Е.А., |
Шваб А. |
Шиманаева Н.Г. |
Мюллер А., |
Направления |
А.М, |
Кузин Б.М., |
Данилочкин С.В., |
|
|
Юкер Р., |
Оленев Н.И, |
Федотов А.В. |
Данилочкина Н.Г. |
|
|
Зеболд К. |
|
контроллинга |
|
|
||||
Примак А.Г. |
|
|
|
|
|
|
Маркетинг |
+ |
|
|
|
+ |
+ |
Обеспечение |
+ |
|
|
|
|
+ |
ресурсами |
|
|
|
|
|
|
Логистика |
+ |
|
|
|
|
|
Финансы |
+ |
|
|
|
+ |
+ |
Инвестиции |
+ |
+ |
+ |
|
|
|
Инновации |
+ |
|
|
|
|
|
Проекты |
|
|
|
+ |
|
+ |
Патенты |
|
|
|
+ |
|
|
НИОКР |
|
|
|
+ |
+ |
|
Производство |
|
|
|
|
+ |
+ |
Экология |
|
|
|
|
|
+ |
Электронный |
|
|
|
|
|
+ |
бизнес |
|
|
|
|
|
|
Потенциал |
|
|
|
|
|
+ |
успеха |
|
|
|
|
|
|
Процессы |
|
|
|
|
|
+ |
Целевые группы |
|
|
|
|
|
+ |
|
|
|
|
|
|
|
1 Контроллинг инновационных процессов
Отсутствие эффективной системы управления инновациями является одной из основных причин коммерческого неуспеха нововведений
Причины
отсутствие свободных денежных средств
невозможность осуществления
политики капитальных вложений
отсутствие опыта инновационной деятельности
высокие инновационные риски
не использование инструментов контроллинга
Общие задачи контроллинга инноваций
Управление инновационными процессами
Выбор, оценка и реализация инновационных решений
Управление инновационными циклами
Управление новой продукцией
Управление процессом сокращения затрат на инновационный цикл
Управление процессом сокращения времени разработки
11
Показатели системы контроллинга инноваций
Интенсивность разработки
Квот флоп
Инновационная квота
Средняя продолжительность разработки
Качество инноваций
Эффективность инновационного цикла
Система сокращения времени разработки в компании "Сименс'
|
|
|
Сокращение |
|
|
|
|
|
|
|
времени |
|
|
|
|
|
|
|
разработки |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Сокращение |
|
Ускорение |
|
|
|
|
времени |
||
выхода на рынок |
|
|
|
|
использования |
||
|
|
|
Эффект |
|
|
ресурсов |
|
|
|
|
ивность |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Увеличение |
|
|
|
|
Сокращение |
||
оборота, |
|
|
|
|
расходов на |
||
увеличение цен |
|
|
|
|
разработки |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Эффективность |
|
|
|
|
|
|
|
НИОКР |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
30.01.2020
Инструменты контроллинга инноваций
Модель Скоринга
Оценка эффективности
Портфолио-анализ
Факторный анализ рентабельности
Динамические методы
За счет контроллинга возможно снизить до 50 % затрат при 2-х кратном снижении срока внедрения разработки
Внешняя среда
|
|
|
|
Продукт |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ресурсы и |
|
|
|
|
|
|
|
|||
Организация |
|
|
|
|
|
основные |
||
НИОКР |
|
|
|
|
средства |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Контроллинг |
|
||
|
Управление |
|
|
|||||
|
|
разработки |
|
|||||
Стратегия сокращения времени НИОКР
Способы сокращения времени НИОКР
Продукт
Организация
НИОКР
Ресурсы и основные средства
Управление
Контроллинг
разработки
Частичная инновация – самостоятельно Глобальная инновация – с партнерами
Увязывание маркетинга с разработкой
Установление «узких мест», проблемных зон
Повышение квалификации, усиление ротации работ, совершенствование методов управления проектами
Управление временем, качеством, затратами
Проект-контроллинг
Суть. Осуществление надзора за ходом реализации проекта, контроль и информационная поддержка эффективного управления проектом 
Контроллеры должны:
разработать и предоставить проектной
группе методики и инструменты планирования
разработать формуляры для планирования и надзора (контроля) проекта
12
30.01.2020
|
|
|
|
|
|
Функции контроллеров, |
|
|
Периодичность контроля за |
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
работающих в проектной группе |
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
реализацией проекта и |
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
Проектная группа |
|
|
предоставления отчетности |
|
||||
В |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
К |
|
|
|
|
Факторы |
|
|
|
||
Х |
описание задач проекта |
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
О |
|
|
|
|
|
|
О |
|
Стоимость |
|
Состояние |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
проекта |
|
|||||||
Д |
|
|
|
|
|
|
Н |
|
|
конкуренции |
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
Н |
|
|
|
|
|
|
учет выполнения задач |
|
|
|
Уровень риска |
|
|
|||
А |
планы по срокам |
Т |
фиксация сроков |
|
|
|
|
|
||||||||
Я |
Р |
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
О |
выполнения работ и |
Периодичность контроллинга проектов, |
|||||||
И |
|
|
|
|
|
|
используемых мощностей |
|
длящихся 1-2 года: |
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
Л |
|
|
|
|||||||
Н |
|
|
|
|
|
|
составление |
|
|
|
||||||
бюджет проекта |
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
Ф |
|
|
|
|
|
|
Л |
промежуточной |
текущий контроль 1 раз в месяц |
|
|
|||||
О |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
Е |
калькуляции |
промежуточные отчеты перед руководством |
||||||||
Р |
|
|
|
|
|
|
||||||||||
плановые |
Р |
|||||||||||||||
М |
предоставление |
|
организации 1 раз в квартал |
|
|
|||||||||||
А |
промежуточные |
|
руководителю проекта |
|
|
|
||||||||||
Ц |
результаты |
|
сообщение контроллера для проектной группы |
|||||||||||||
|
аналитического отчета |
|||||||||||||||
И |
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
Я |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1 раз в два месяца |
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Маркетинговые мероприятия на |
||
|
|
|
|||
|
2 Контроллинг маркетинга |
|
рынке не являются предметом |
||
|
|
|
контроллинга |
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
Маркетинговые мероприятия |
||
Основная задача контроллинга |
Планирование Учет |
Контроль |
Путь и методы |
||
маркетинга |
|
|
результатов |
реализации |
|
|
|
|
|
||
информационная поддержка эффективного менеджмента по удовлетворению потребностей клиентов
Контроллинг |
Маркетинг |
|
маркетинга |
||
|
Разграничение сфер компетентности контроллеров и маркетологов в процессе их взаимодействия
Задачи менеджмента |
Участие контроллера |
||
|
полное |
значитель |
частичное |
|
|
ное |
|
|
|
|
|
Формирование целей маркетинга для продукта |
|
|
X |
Планирование маркетинговых мероприятий для |
|
X |
|
достижения целей |
|
|
|
|
|
|
|
Установление бюджета в целом или для |
|
X |
|
отдельных мероприятий |
|
|
|
|
|
|
|
Установление контролируемых величин и |
X |
|
|
разработка методов контроля |
|
|
|
|
|
|
|
Плановые встречи контроллеров с |
X |
|
|
исполнителями |
|
|
|
Сравнение плана и факта |
Возможно |
X |
|
Разработка корректирующих мероприятий |
|
X |
|
Предоставление отчета высшим менеджерам |
|
X |
|
|
|
|
|
Стратегический контроллинг маркетинга
Основные задачи
Методическая и информационная поддержка менеджмента при выборе и обосновании нового продукта
Координация стратегических планов
Основные инструменты
GAP-анализ
Портфолио-анализ
13
30.01.2020
|
Приоритетная цель оперативного |
|
Оперативный контроллинг |
|
|
|
|||
|
контроллинга - обеспечение |
|
||
|
|
маркетинга |
||
|
экономичности службы маркетинга |
|
||
|
|
|
||
|
|
Контроллер должен: |
||
Задачи оперативного контроллинга |
следить за увеличением разницы между |
|||
доходами с оборота и затратами на |
||||
маркетинга: |
||||
маркетинг-микс |
||||
Формирование и контроль ценовой |
||||
контролировать затраты по отдельным |
||||
политики |
||||
сферам маркетинговой деятельности |
||||
|
|
|||
Формирование и контроль сбытовой |
|
Основные инструменты |
||
политики |
|
|||
|
Операционный анализ |
|||
Формирование и контроль |
|
|||
|
АВС-анализ |
|||
коммуникационной политики |
|
|||
|
|
|||
|
|
|
Сравнительные расчеты |
|
3 Контроллинг логистики 
Логистика - это управление потоком материальных ресурсов внутри организации и вне ее
Контроллинг:
обеспечивает менеджеров информацией, необходимой для принятия решений в сфере логистики
осуществляет согласование и оптимизацию материальных потоков с другими процессами, протекающими в организации
Инструменты 
контроллинга логистики
Исследование рынков закупаемых товаров и анализ поставщиков
АВС-анализ
Анализ возможных ситуаций прерывания процесса производства
Определение верхних границ цен
Планирование потребности в материалах
Контроллинг логистики
Контроллинг в области обеспечения ресурсами (контроллинг закупок)
организует функционирование подразделения по снабжению, так чтобы оно оптимально обеспечивало организацию материалами
определяет эффективность работы
подразделений по снабжению
Система показателей эффективности функционирования логистики
Степень готовности поставщика
Стоимость недополученного продукта
Время приема товара
Относительная доля стоимости процесса закупок в общем объеме закупок
Эффективность работы сотрудников отдела закупок
Эффективность обеспечения организации материальными ресурсами и зависимость от определенных поставщиков
14
30.01.2020
4 Финансовый контроллинг
Эффективная координирующая система обеспечения взаимосвязи между формированием информационной базы, финансовым анализом, финансовым планированием и внутренним финансовым контролем в организации
Принципы построения системы финансового контроллинга
Направленность |
Экономичность |
|
|
|
|
на реализацию |
|
|
финансовой |
|
Простота |
стратегии |
|
|
Ориентированность |
Принципы |
Гибкость |
на количественные показатели
Своевременность
Соответствие методов |
|
специфике методов |
|
финансового анализа и |
|
финансового планирования |
Многофункциональность |
|
1 этап. Определение объекта финансового контроллинга Управленческие решения по основным
аспектам финансовой деятельности организации
2 этап. Определение видов и сферы контроллинга
|
Виды |
Основная сфера |
Основной |
|
финансового |
контроллинга |
контрольный |
|
контроллинга |
|
период |
1. |
Стратегический |
Контроль финансовой |
Квартал; год |
|
контроллинг |
стратегии и ее |
|
|
|
целевых показателей |
|
2. |
Текущий |
Контроль текущих |
Месяц; квартал |
|
контроллинг |
финансовых планов |
|
|
|
|
|
3. |
Оперативный |
Контроль бюджетов |
Неделя; декада; |
|
контроллинг |
|
месяц |
|
|
|
|
Функции финансового контроллинга
|
|
Измерение степени |
Наблюдение за ходом |
|
отклонения факт/план |
|
|
|
реализации |
|
|
финансовых планов |
|
|
|
Функции |
Диагностика |
|
финансового |
|
|
|
|
|
|
состояния |
Корректировка целей |
|
организации |
|
|
|
и показателей |
|
|
финансового |
|
|
развития организации |
|
Разработка оперативных |
|
|
|
|
|
решений по нормализации |
|
|
финансовой деятельности |
|
|
организации |
Построение системы 
финансового контроллинга
1 этап. Определение объекта контроллинга
2 этап. Определение видов и сферы контроллинга
3 этап. Формирование системы приоритетов контролируемых показателей
4 этап. Разработка системы количественных стандартов контроля
5 этап. Построение системы мониторинга показателей, включаемых в финансовый контроллинг
6 этап. Формирование системы алгоритмов действий по устранению отклонений
3 этап. Формирование системы 
приоритетов контролируемых показателей
Функции системы показателей:
Предоставление количественной информации о финансовоэкономическом положении организации
Обеспечение уплотнения информации
Инструмент контроля за достижением намеченных целей
Приоритеты |
Приоритеты |
Приоритеты третьего порядка |
… |
первого |
второго |
|
... |
порядка |
порядка |
|
|
Сумма чистой |
Сумма доходов |
Уровень цен на продукцию |
|
прибыли |
|
Объем продаж продукции |
|
|
Структура продаж продукции |
|
|
|
|
|
|
|
Сумма затрат |
Уровень цен и тарифов на услуги |
|
|
|
Объем производства продукции |
|
|
|
Структура производства продукции |
|
|
Сумма |
Изменение системы налогов |
|
|
налоговых |
Изменение ставок налогообложения |
|
|
Изменение системы налоговых льгот |
|
|
|
платежей |
|
|
|
|
|
15
Модель Du Pont
Основная |
Чистая |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
прибыль (NP) |
|
Рентабельность |
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
продаж |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Выручка от |
|
(ROS=NP*100/S) |
|
|
Рентабельность |
|
|
|
|
|
продаж (S) |
|
|
|
|
|
Рентабельность капиталасобственного (ROE=ROA*LE) |
||
|
|
|
|
|
|
активов |
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
Выручка от |
|
|
|
|
(ROA=ROS*R) |
|
|
|
Финансовая |
|
Оборачиваемость |
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|||||
Инвести- |
ционная |
продаж (S) |
|
активов |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Активы (А) |
|
(R=S/A) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Заемный |
|
Авансированный |
|
|
|
|
|
|
|
|
капитал (L) |
|
капитал |
|
|
Финансовая |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
(K=L+E) А=К |
|
|
зависимость |
|
|
|
|
|
Собственный |
|
|
|
|
(LE=K/E) |
|
|
|
|
|
капитал (E) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
30.01.2020
4 этап. Разработка системы 
количественных стандартов контроля
В |
|
В |
абсолютном |
Стандарты |
относительном |
выражении |
|
выражении |
Целевые |
Стандарты |
Показатели |
стратегические |
текущих планов и |
|
нормативы |
|
бюджетов |
|
Система норм и |
|
|
нормативов |
|
5 этап. Построение системы мониторинга показателей, включаемых в финансовый контроллинг
Этапы построения системы мониторинга контролируемых финансовых показателей:
а) Построение системы информативных отчетных показателей по каждому виду финансового контроллинга
б) Разработка системы обобщающих (аналитических), показателей, отражающих фактические результаты достижения предусмотренных количественных стандартов контроля
в) Определение структуры и показателей форм контрольных отчетов исполнителей
г) Определение контрольных периодов по каждому виду финансового контроллинга и каждой группе контролируемых показателей
д) Установление размеров отклонений фактических результатов показателей от стандартов
е) Выявление основных причин отклонений фактических результатов показателей от стандартов
Инструменты финансового контроллинга
Стратегическая диагностика помогает
оценить эффективность стратегии организации
понять стратегическую позицию организации в каждом из направлений деятельности
оценить сильные и слабые сигналы, поступающие из внутренней и внешней среды
Инструменты стратегического финансового контроллинга
GAP-анализ
Диагностика стратегической позиции организации
SWOT-анализ, матрица БКГ, матрица Мак-Кинси, конкурентный анализ и др.
Диагностика по слабым сигналам
6 этап. Формирование системы алгоритмов действий по устранению отклонений
Принципиальная система действий менеджеров организации заключается в трех алгоритмах:
Ничего не предпринимать
Устранить отклонение
Изменить систему плановых или
нормативных показателей
Инструменты финансового контроллинга
Оперативная диагностика отслеживает и оценивает ключевые сферы деятельности организации, анализирует финансовое состояние организации, безубыточность, материальные и информационные потоки, оценивает риски
Инструменты оперативного финансового контроллинга
1.Анализ баланса и отчета (прогноза) о прибылях/убытках
2.Методы анализа финансового состояния
3.Методы анализа безубыточности
4.Методы анализа материальных потоков (АВС-анализ)
5.Методы анализа информационных потоков
6.Методы оценки рисков и управления ими
7.Анализ потоков платежей (КФ-анализ)
8.Анализ работающего капитала (Working Capital)
9.Финансовая "паутина"
16
Финансовая "паутина« графически поясняется связь между различными целями финансового контроллинга
Оборот |
Оборот |
Рентабельность |
|||
|
|
||||
капитала |
|
|
|||
|
|
|
оборота |
||
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
Инвестиции |
|
|
|
|
Прибыль после |
|
|
|
|
налогообложения |
|
|
|
|
|
|
|
Собственный |
|
|
Рентабельность |
||
|
|
собственного |
|||
капитал, % к |
|
|
|||
сумме баланса |
Собственный |
|
капитала |
||
|
|
||||
|
|
|
|
||
|
|
капитал |
|
|
|
Инструменты контроллинга инвестиций
Статические методы инвестиционных расчетов
Метод простой (бухгалтерской) нормы прибыли
(accounting rate of return method)
Простой (бездисконтный) метод окупаемости инвестиций (payback method)
Динамические методы инвестиционных расчетов
Дисконтный метод окупаемости
(discounted payback method)
Метод чистой текущей стоимости проекта
(net present value method, NPV)
Метод внутренней нормы доходности
(internal rate of return method, IRR)
Функционально-стоимостный анализ
30.01.2020
5 Контроллинг инвестиций
Задачи контроллинга инвестиций
инициирование новых инвестиционных проектов, обеспечивающих долгосрочные потенциалы успеха, и выработка предложений по их реализации
проведение подготовительных работ перед приобретением новой собственности (бизнеса)
поддержка процесса принятия решений по выбору предпочтительных проектов на этапах поиска и оценки
создание целеориентированной системы текущего контроля эффективности
17