Процесс делегирования
.docxВ целом организация может рассматриваться в двух аспектах: распределение всего объема работы между конкретными подразделениями и организация взаимосвязи отдельных подразделений, определение их полномочий и ответственности. Для осуществления полномочий и ответственности применяется делегирования.
Делегирование – это передача знаний и полномочий конкретному лицу, что берет на себя ответственность за их выполнение.
Делегирование является средством, с помощью которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны выполняться для достижения целей организации. Если задача не делегируется другим работникам, руководитель вынужден выполнять его сам. Поэтому делегирование – это акт, который превращает человека в руководителя.
Для осуществления качественного делегирования, необходимо соблюдать некоторые принципы.
Принцип единоначалия – работник должен получать полномочия только от одного руководителя и отчитываться только перед ним. Работник, выполняя полученную работу, не имеет права обращаться к руководителю более высокого ранга, без разрешения своего непосредственного начальника.
Принцип ограничения нормы управляемости – означает количество работников, которой может непосредственно управлять руководитель. Учеными установлено, что лучше нормой является 7-10 подчиненных, хотя на более высоких уровнях управления их количество колеблется от 4 до 8, на низких - от 8 до 15.
Принцип соответствия прав обязанностям – объем делегированных полномочий должен соответствовать обязанностям. Передача задачи подчиненному предполагает предоставление ему отдельных полномочий, которые соответствуют задаче.
Принцип закрепленной ответственности – освободить от ответственности руководителя может только его начальник.
Принцип передачи ответственности за работу на более низкий уровень управления – свидетельствует о способности обеспечить ее успешное выполнение. Но этот принцип часто нарушается из-за естественного нежелания возвращаться к обычной работе или выполнять более значительную работу.
Принцип отчетности по отклонениям – обязывает подчиненного информировать руководителя обо всех фактических или ожидаемых изменениях в достижении поставленных целей и задач.
Причины недостаточного делегирования руководителями полномочий подчиненным:
1. Ошибочно мнение, что руководитель эту работу сделает лучше. Личное выполнения задания препятствует выполнению прямых обязанностей руководителя, не повышает квалификацию подчиненного.
2. Отсутствие доверия к подчиненным.
3. Страх риска. У руководителя может возникнуть страх по поводу невыполнения делегированного задания подчиненным.
4. Отсутствие способностей к руководству.
5. Отсутствие контроля о работе подчиненных для предупреждения руководства о возможной проблеме.
Причины нежелания подчиненных принимать дополнительные полномочия:
1. Подчиненный боится критики в свой адрес.
2. У подчиненного отсутствует информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
3. Подчиненный не уверен в своих силах.
4. Подчиненный считает, что достаточно загружен работой.
5. Дополнительная ответственность не дает дополнительных стимулов.
Ответственность – это обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за их положительное решение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.
Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может разграничить ответственность, передавая ее подчиненным.
Полномочия – это ограниченное право использования ресурсов организации и направления усилий некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.
Если лицо меняет работу, то теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.
Полномочия следует отличать от власти. Полномочия должны делегирован характер, то есть ограничивают право должности в использовании ресурсов организации.
Власть – это реальная способность действовать и иметь возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий. Различные способы использования власти могут как положительно, так и отрицательно влиять на организацию. Полномочия всегда ограничены, и в зависимости от их характера различают два типа полномочий: линейные и аппаратные (штабные).
Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от руководителя подчиненному и далее другим подчиненным.
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Однако во многих ситуациях линейные полномочия не могут обеспечить потребностей организации. Это объясняется количеством и разнообразием функций, которые выполняет административный аппарат в современных организациях.
Учитывая особенности этих функций, выделяют три типа штабного аппарата:
• консультативный аппарат (специалисты, привлеченные на постоянной или временной основе для консультирования линейного руководства)
• обслуживающий аппарат (например, отдел кадров, материально-техническое снабжение, маркетинговые исследования, планирование и т.д.);
• личный аппарат (разновидность обслуживающего аппарата, формируется принятием на работу секретаря или помощника).
Основные виды штабных полномочий [6-9]:
1. Рекомендательные полномочия (аппаратные полномочия сводятся к рекомендательным, то есть предполагается, что линейное руководство обращается за консультациями при возникновении потребностей в знаниях консультативного аппарата, однако линейные руководители не обязаны так поступать, они могут решить проблему по своему усмотрению, даже не информируя аппарат)
2. Обязательные согласования (поскольку аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, фирма иногда расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним определенных решений, в этом случае линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем действовать или представлять предложения высшему руководству)
3. Параллельные полномочия (высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства; целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок);
4. Функциональные возможности (аппарат, имеющий функциональные полномочия, может предложить или запретить определенные действия в пределах своей компетенции; линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах, и, таким образом, функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей);
5. Линейные полномочия внутри аппарата (в крупных организациях административный аппарат может состоять из большого количества людей и быть подразделением с более чем одним уровнем управления, следовательно, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычный цепь команд, и менеджеры в этой иерархии наделены линейными полномочиями в отношении своих подчиненных).
Есть ряд полномочий, которые не могут быть делегированы, так как они входят в компетенцию общего собрания акционеров. К ним относятся:
определение основных направлений развития;
утверждение отчетов и результатов работы;
принятие устава и внесение изменений в него;
избрании членов исполнительных и ревизионных органов;
утверждения документов и издание приказов;
изменение структуры предприятия, создания филиалов и отделений;
принятие решения о ликвидации предприятия;
увольнения сотрудников и др.
В подготовке этих решений участвует не только высшее руководство. Ряд решений разрабатываются средней и ниже звеньями управления, в зависимости от их компетенции.
Характер, объем полномочий конкретного индивида определяется его должностью, тем местом, которое он занимает в структуре организации.
Делегирование полномочий начинается с того, что менеджер осуществляет ревизию дел. После этого принимает решение о тех из них, которые можно доверить подчиненным.
Делегирование полномочий играет важнейшую роль, особенно когда возрастает значение человеческого фактора в решении производственных и управленческих задач. Эта роль может быть определена следующим образом:
Департаментализация – процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.
При департаментапизации особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали и вертикали (по горизонтали - задачи должна решать каждая структурная единица; по вертикали - на какой ступени иерархической структуры должны приниматься важные решения).
Каждый должен иметь такой объем полномочий, который необходим для решения поставленных перед ним задач.
В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято различать департаментализация функциональную, территориальную, производственную, проектную, смешанную.
Функциональная департаментализация – это процесс разделения на группы видов деятельности и ресурсов внутри компании таким образом, чтобы служащие, выполняющие одинаковые или подобные виды деятельности, были объединены в один отдел. В типичном производственном бизнесе отделы обычно утверждаются для того, чтобы выполнять производственные, финансовые и маркетинговые функции.
Важная вещь, на которую стоит обратить внимание, заключается в том, что функциональная департаментализация является, пожалуй, основным базисом для организации деятельности в организациях, занимающихся бизнесом. Альтернативный тип департаментализации, возникший по мере развития фирм и увеличение производства продукции и услуг, называется департаментализация по продукту или производственной.
Территориальная департаментализация. Другой часто встречающийся подход - создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Деятельность организации на данной территории должна подчиняться соответствующему руководителю, который несет за нее ответственность. Для больших организаций территориальное деление весьма важно, поскольку физическая распыленность деятельности вызывает трудности для координации. Преимущество, часто связываемое с территориальным делением, состоит в том, что оно создает условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте.
Производственная департаментализация. Во многих больших компаниях, у которых имеется диверсифицированное производство, деятельность и персонал группируются на базе продукции. С увеличением масштаба фирмы сложно координировать усилия различных функциональных групп, поэтому становится целесообразным и перспективным создание производственных подразделений. Эта форма организации позволяет персоналу накапливать опыт в области исследований, производства и распределения продукции. Концентрация полномочий и ответственности в специальных департаментах дает возможность руководителям эффективно координировать все виды деятельности.
Проектная департаментализация. При проектной департаментализации деятельность и персонал сосредоточены в подразделении на временной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности – от начала до полного завершения проекта или какой-то его части. После завершения работы персонал, занятый на временной основе, переводится в другие департаменты или привлекается к другим проектам.