!Учебный год 2023 / Titova_E_V_Prof_etika

кретных служебных ситуациях, с которыми ежедневно сталкиваются и руководитель, и подчиненные.

Ситуация – распоряжение.

Указания – рабочий инструмент руководителя. Отдавая распоряжение подчиненному, он каждый раз стоит перед выбором между приказом, поручением и просьбой, опираясь на формальный, профессиональный или личный авторитет. Приказная форма, жесткий стиль требования уместны в экстремальных ситуациях, они имеют целью беспрекословное выполнение указания, однако подавляют инициативу исполнителя и освобождают его от личной ответственности, исключая возможность доверительного сотрудничества. Чем жестче отдан приказ, тем больше обезволивает он подчиненного, лишает его возможности проявления инициативы, однозначно навязывает конкретное действие, а не требуемый результат [81].

Еще значительнее снижается уровень эффективности труда сотрудника, если приказ сопровождается угрозой наказания. Поэтому служебный этикет рекомендует избегать формы приказа во всех случаях, когда распоряжение достаточно облечь в форму просьбы. Подчиненные лучше воспринимают поручения в форме просьбы, чем приказания, расценивая ее как проявление стремления к сотрудничеству, основанному на взаимном доверии, веры в способность работника проявить необходимую инициативу и активность при исполнении поручения.

Поручения, не входящие в круг непосредственных обязанностей подчиненного, следует давать только в форме просьбы.

Ситуация – наказание.

Наказание и поощрение подчиненных как оценка их труда являются функцией руководителя. Право наложения взысканий за ошибки и вознаграждений за успехи определяется спецификой управленческого труда, составляя неотъемлемый элемент служебных отношений.

Порядок наложения взысканий определяется действующим законодательством, регулируется правовыми нормами и обеспечивается

соответствующими санкциями. Однако, выполняя эту процедуру, руководитель не должен пренебрегать и некоторыми правилами этикета, которые помогают преодолеть естественную в этом случае напряженность в отношениях и сохранить нормальные деловые отношения в коллективе:

–критика или наказание подчиненного никогда не должны основываться на непроверенных данных или подозрениях;

–в случае неудовлетворенности качеством выполненной работы руководитель должен прежде всего выяснить, кто поручил этому сотруднику выполнение задачи, с которой он не справился, кто и как его при этом инструктировал и каков был контроль за этой работой. Только после этого может быть установлена степень виновности подчиненного в том, что работавыполнена некачественно;

–если просчеты в работе произошли отчасти по вине руководителя, необходимо немедленно и открыто признать это, не пытаясь переложить всю вину на подчиненного: такое поведение руководителя только укрепит его авторитет в коллективе;

–прежде чем определить форму воздействия на подчиненного, следует постараться объективно оценить поступок и мотивацию его действий. Подчас действие, воспринятое на первый взгляд как проступок, требующий наказания, при объективной и непредвзятой оценке оказывается достойным поощрения;

–неудовлетворенность руководителя качеством работы или поступком подчиненного может быть выражена в форме

критики. Однако всякая критика должна быть справедливой, объективной, доброжелательной и корректной по форме. Уметь найти правильный тон для замечания и критики – искусство руководителя, а также требование этикета [66].

От деловой и предметной критики следует отличать псевдокритику, как правило, преследующую какие-либо корыстные цели. В литературе выделяют несколько видов такой «критики»: тенденци-

озная критика как сведение личных счетов или средство сохранения «своего лица» за счет порицания других; «профилактическая» критика, необходимая, по мнению некоторых руководителей, для создания «рабочего настроя» и поддержания дисциплины; «стандартная» критика, которую некоторые руководители формально вводят в свои доклады или отчеты для создания видимости объективности; показная критика, используемая для создания видимости непримиримой борьбы с недостатками; упреждающе – порочащая критика, используемая некоторыми руководителями для опережающей нейтрализации критического выступления принципиального и честного работника;

–наказание должно соответствовать степени тяжести проступка сотрудника, чтобы не вызвать у него ожесточения и чувства несправедливости;

–особый такт требуется при вынесении взыскания новому работнику. Первое замечание подчиненному лучше всегда делать наедине, предварительно выяснив обстоятельства дела и попытавшись вместе найти способ разрешения ситуации. Больше всего уважают тех руководителей, которые хвалят на

людях, а критикуют с глазу на глаз [54].

Вознаграждения и поощрения в управленческой практике имеют большое значение.

Однако и поощрение требует соблюдения определенных правил этикета:

–чтобы вознаграждение достигло своей цели, оно должно быть конкретным;

–поощрение должно следовать непосредственно за успешно завершенной работой, которая заслуживает быть отмеченной;

–хороший руководитель заметит и отметит любые успехи подчиненных, независимо от степени их значимости;

–важное значение имеет форма выражения признания успеха подчиненного, правильно и вовремя найденное слово, как у поэта В. Шефнера:

Словом можно убить, словом можно спасти, Словом можно полки за собой повести. Словом можно продать, и предать, и купить, Слово можно в разящий свинец перелить.

–публичное поощрение в присутствии коллег, уважение которых для человека особенно важно, подчас оказывается более ценным, чем материальное вознаграждение.

Ситуация – обращение.

Культура внутриорганизационных отношений проявляется в форме обращения, установившейся между руководителем и подчиненными. Достаточно распространенное в практике служебных отношений барски снисходительное обращение начальника к подчиненным на «ты» демонстрирует пренебрежительное высокомерие и неуважение к личности сотрудника, который в силу субординации не может ответить тем же. Эта несимметричность обращения служит почвой для создания нездоровой атмосферы в коллективе, исключает доверительность отношений и взаимное уважение.

Мы и сегодня нередко слышим из уст некоторых руководителей это якобы демократичное, а на деле панибратское одностороннее обращение «ты» к подчиненным. Этот знак выражения доверия и близости в отношении к стоящим на более низкой ступени служебной лестницы превращается в демонстрацию бесцеремонности и грубости.

Требование служебного этикета, касающееся симметричности обращения, важно помнить не только руководителю, но и подчиненному. Случается, что людей, занимающих сегодня разные ступени служебной лестницы, связывают неформальные отношения, сложившиеся в период совместной учебы или работы на прежнем месте, поэтому обращение «ты» для них привычно и естественно. Однако такое обращение подчиненного к руководителю в глазах сослуживцев может быть воспринято как фамильярность, а руководителя к одному из подчиненных – как проявление неодинако-

вого ко всем отношения, выделение «своих», «любимчиков», «протеже», выражение особого расположения к «избранным», «приближенным». Поэтому одинаковое обращение ко всем сотрудникам на службе «вы» является не только выражением воспитанности и тактичности руководителя, но и важным инструментом сохранения служебной дистанции и поддержания дисциплины в коллективе. Фамильярность в служебных отношениях, обнаруживающая отсутствие культуры и такта, может проявляться и в других формах поведения.

Ситуация – общение с подчиненным.

Соблюдение правил служебного этикета в общении руководителя с подчиненными не только облегчает отношения между ними, но и служит верным средством создания благоприятных условий для эффективного труда государственного служащего.

Поводы для общения руководителя с сотрудниками могут быть разными.

Беседа руководителя с подчиненным может инициироваться руководителем и касаться оценки результатов работы последнего. В этом случае важное значение имеет выбор места и даты ее проведения. Место беседы должно располагать к спокойному, продолжительному разговору, который не должен прерываться телефонными звонками и вторжениями других сотрудников «по срочному делу».

Дату проведения такого разговора также следует определить заранее, чтобы обе стороны как следует подготовились к ней, проанализировали просчеты и упущения и вызвавшие их причины.

Успех беседы во многом определяется умением руководителя с самого начала создать непринужденную атмосферу, которая сняла бы скованность и напряжение, проявить доброжелательность, искренность, стремление понять состояние собеседника и в ненавязчивой, необидной форме помочь ему осознать свои ошибки, не лишая его при этом чувства самоуважения и уверенности в своих силах.

Упоминая о недостатках в работе подчиненного, следует оценить и всю его работу в целом, напомнив об успехах.

Не следует торопиться с высказыванием своей оценки работы подчиненного. Лучше подвести его вопросами к тому, чтобы он сам дал себе оценку.

Сдержанность, тактичность и деликатность – лучшие помощники руководителя в достижении положительного воспитательного эффекта подобной беседы.

Инициатором встречи с руководителем может быть подчиненный. Во многих организациях введена практика приема сотрудников по личным вопросам.

Поведение руководителя в этой ситуации также требует следования определенным правилам служебного этикета:

–на отведенные для приема сотрудников по личным вопросам часы не рекомендуется назначать никаких других дел, которые могли бы отвлечь руководителя и заставить томиться ожиданием сотрудников;

–телефон на это время лучше переключить на секретаря, отложив все телефонные разговоры на более поздний срок;

–не следует делить дела и вопросы, с которыми приходят на прием сотрудники, на серьезные и пустяковые: для служащего проблема, с которой он пришел к вам, всегда самая важная;

–прежде чем выслушать человека, предложите ему сесть: этим вы покажете, что не торопитесь и готовы потратить на обсуждение его проблемы столько времени, сколько потребуется для того, чтобы найти пути ее разрешения;

–называйте своих сотрудников по имени и отчеству. Если вы их не помните, попросите секретаря перед началом приема подготовить список всех записавшихся. Такое обращение располагает к доверительности и откровенности и снимает напряженность;

–постарайтесь, чтобы беседа проходила в спокойной, доброжелательной обстановке. Нервозность, раздражительность, которая может проявиться в поведении сотрудника, не должна провоцировать вас на ответную реакцию;

–всех посетителей следует принимать с одинаковым вниманием и уважением, не выделяя «любимчиков» и не демонстрируя своей неприязни к тем, с кем у вас не сложились отношения;

–во время приема сотрудников не следует просматривать бумаги, не относящиеся к обсуждаемому вопросу, посматривать на часы, нетерпеливо или раздраженно прерывать говорящего, барабанить пальцами по столу;

–чтобы деликатно показать, что проблема исчерпана и беседа окончена, достаточно дать это понять, поднявшись со стула;

–если руководитель встал, подчиненный должен сделать то же самое, даже если ему кажется, что разговор еще не окончен;

–даже в случае отказа в просьбе сотрудника или несогласия с его позицией постарайтесь сделать это в мягкой форме, чтобы человек понял причину отказа и убедился в вашей объективности;

–никогда не следует принимать одновременно несколько сотрудников: они могли прийти к вам с вопросами, требующими приватного обсуждения, и вправе рассчитывать на доверительный характер разговора с глазу на глаз;

–важнейшее требование служебного этикета в этой ситуации – умение слушать собеседника. Из всех умений, определяющих общение, оно самое необходимое [33].

Ситуация – совещание.

Демократизация всех сфер управленческой деятельности актуализирует такую форму делового общения, как совещание. Ведущая роль в его проведении принадлежит руководителю. Общий настрой, деловитость и конструктивный характер рабочего совещания определяются не только организационными умениями руководителя, но и его культурой, тактом, готовностью к сотрудничеству, знанием правил поведения в ситуации совещания.

Существует несколько правил, которые обязан помнить руководитель, собирающийся провести совещание:

–пунктуальность – важнейшее требование служебного этикета. Совещание должно начинаться в строго назначенное время.

Задержкаегоначалаиз-занеобязательностиилинедисциплини- рованности начальника есть проявление неуважения к своим сотрудникам.

−совещание должно быть предельно кратким: затянутое совещание вызывает у его участников потерю интереса к рассматриваемым вопросам и «отторжение» даже той информации, которая до этого вызывала интерес;

−на совещание следует приглашать только тех сотрудников, которые действительно необходимы, то есть тех, которые должны действительно реализовать полученную здесь информацию, и тех, мнение которых необходимо для принятия решения;

−совещание должно проводиться только тогда, когда оно действительно необходимо, когда иной путь выработки определенных решений будет более длителен и менее результативен; излишне частое проведение совещаний говорит о слабости руководства или о его административной трусости, а также

обесполезной растрате служебного времени сотрудников. Всякое совещание требует тщательной подготовки. Чем лучше

проведена подготовка совещания, тем меньше времени затрачивается на его проведение. Подготовка совещания включает в себя следующие операции: определение целей совещания, формулировка темы, определение повестки дня, назначение даты и времени проведения совещания, определение участников и назначение основного докладчика, подготовка участников, определение длительности проведения совещания (оптимально 1,5 часа, далее его эффективность резко снижается), подготовка материалов, техническое обеспечение [61].

Существует четыре вида совещаний: оперативное совещание, инструктивное совещание, проблемное совещание, итоговое совещание. Кроме того, по характеру проведения совещания разделяются на следующие типы:

–диктаторские – ведет и обладает фактическим правом голоса лишь руководитель, остальным участникам предоставляется

право лишь задавать вопросы, но отнюдь не высказывать собственные мнения;

–автократические – основываются на вопросах руководителя к участникам и их ответах на них; здесь нет широкой дискуссии, возможен лишь диалог;

–сегрегативные – доклад обсуждают лишь выбранные руководителем участники, остальные лишь слушают и принимают к сведению;

–дискуссионные – свободный обмен мнениями и выработка общего решения; право принимать решение в его окончательной формулировке, как правило, остается за руководителем;

–свободные – на них не принимается четкая повестка дня, иногда отсутствует и председатель, оно не обязательно за-

канчивается принятием решения и сводится в основном к обмену мнениями [63].

Начинать совещания следует в точно обозначенное время. Вступительное слово, как правило, делает начальник подразделения. Во вступительном слове необходимо четко очертить контуры обсуждаемой проблемы (или проблем), сформулировать цель обсуждения, показать ее практическую значимость и определить регламент. Основная задача ведущего собрание заключается в обеспечении возможности выслушать мнения выступающих и проанализировать их. Он должен корректно указать на повторы, отсекать лишнее, не имеющее отношение к делу, настаивать на аргументации высказываемых мнений. Важный признак культуры ведущего собрание – четкое соблюдение регламента. Однако и здесь возможны «послабления», если выступающий излагает мнение, имеющее большое значение и вызывающее всеобщий интерес. В этом случае следует обратиться к собранию и получить его разрешение на увеличение регламента.

Никогда не следует принуждать участников слушать доклады и выступления и побуждать их обязательно выступать. Если во время заседания некоторые из его участников занимаются посторонними делами, не нужно спешить их осуждать. Скорее всего,

поднятые на заседании вопросы мало их касаются или же они настолько ясны, что не заслуживают их обсуждения. В этих случаях организатор совещания может быть недоволен только самим собой. Вместе с тем нельзя допускать во время совещания посторонних разговоров, хождений и тому подобных проявлений бестактности и невоспитанности. Их обязательно надо пресекать [66].

Руководителю не следует злоупотреблять заседаниями в своем кабинете. Здесь сама обстановка подчеркивает неравноправие между руководителем, сидящим в кресле за собственным столом и остальными собеседниками. Подчиненные держатся в этих условиях более скованно.

Руководитель, проводящий заседание в своем кабинете, безусловно, не должен прерывать его ход переговорами по телефону вызовами секретаря, разговорами с посетителями. Такое поведение – не только напрасная трата времени присутствующих, но и прямая бестактность по отношению к ним. Совещание должно оканчиваться принятием решения или заключительным словом начальника с указанием конкретным исполнителям. На совещании ведется протокол, где важна не форма, но фиксация принятых решений для последующего контроля. Решения также можно расписать на карточки-задания.

Важнейшим критерием совещания является отношение участников к его итогам. Важно, чтобы у них не было чувства бесполезно затраченного времени, чтобы у каждого сложилось ясное понимание принятых решений и своей роли в их исполнении. По степени конкретности принимаемых решений можно судить о компетентности руководителя, его управленческой культуре и нравственной воспитанности [78].

По окончании совещания первым всегда встает председательствующий и только за ним – все остальные. Невежливо вскакивать при последних словах председательствующего, начинать громкие разговоры, с шумом покидать помещение.

Золотое правило совещания: никогда не препираться друг с другом.