Министерство образования Республики Беларусь
Учреждение Образования
БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ИНФОРМАТИКИ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ
Кафедра менеджмента
Лабораторная работа № 5
«SWOT–анализ»
по учебной дисциплине «Управление качеством в логистике»
Вариант 2
Проверил доцент, к.э.н. _______________ В. И. Шевченко
Выполнили студенты гр. 073601:
Байбак М.Д.___________________
(Фамилия И. О.)
Курочицкий Д.А._______________
(Фамилия И. О.)
Корбут М.М.__________________
(Фамилия И. О.)
Минск 2023
1 Цель работы
Приобретение практических навыков применения метода менеджмента качества - SWOT–анализа.
2 Ход работы
2.1 Описание принимаемых решений для выполнения задания лабораторной работы
Метод SWOT (от английских слов – сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Цель SWOT анализа заключается в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории:
Strengths (сильные стороны),
Weaknesses (слабые стороны),
Opportunities (возможности),
Threats (угрозы).
Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом).
2.2 Описание выполнения лабораторной работы
Для успешного анализа окружения организации методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (таблица 1).
Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).
Таблица 1. Матрица возможностей
Вероятность использования возможности |
Влияние |
||
Сильное |
Умеренное |
Малое |
|
Высокая |
Возможность перейти в группу с лучшей стратегией |
__ |
1)Увеличение разнообразия спроса во взаимосвязанных продуктах. 2)Ускорение роста рынка
|
Средняя |
Выход на новые рынки или сегменты рынка |
Вертикальная интеграция (объединение) с партнерами по рынку |
Превосходство среди конкурирующих фирм |
Низкая |
1)Рост спроса на продукцию (рост числа сегментов рынка) 2)Увеличение спроса сопутствующих продуктов |
__ |
__ |
Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации. В нашем случае большое значения имеют возможности: возможность перейти в группу с лучшей стратегией и выход на новые рынки или сегменты рынка.
Похожая матрица составляется для оценки угроз (таблица 2). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). В скобках указаны соответствующие этим показателям числовые значения. Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).
Таблица 2. Матрица угроз
Вероятность реализации угрозы |
Возможные последствия |
|||
Разрушение |
Критическое состояние |
Тяжелое состояние |
«Легкие ушибы» |
|
Высокая |
__ |
1)Замедление роста рынка 2)Изменение потребностей и вкуса покупателей |
Неблагоприятные демографические изменения |
__ |
Средняя |
Неблагоприятная политика правительства |
__ |
Возможность появления новых конкурентов |
Возрастание силы торга у покупателей и поставщиков |
Низкая |
Возрастающее конкурентное давление |
Рост продаж замещающего продукта |
Рецессия и затухание делового цикла на занимаемом сегменте рынка |
__ |
Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения, у нас это такие угрозы как: замедление роста рынка, изменение потребностей и вкуса покупателей и неблагоприятная политика правительства.
Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке, в нашем случае это неблагоприятные демографические изменения и возрастающее конкурентное давление. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и BJI, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля НТ, СЛ, НЛ угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации.
После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, приведенная в таблице 3.
Таблица 3. Матрица SWOT
Внутренний анализ |
Внешний анализ |
||
Возможности |
Угрозы |
||
Сильные стороны |
Выдающаяся компетентность. Изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации |
Возможность перейти в группу с лучшей стратегией. |
Неблагоприятная политика правительства |
Адекватные финансовые ресурсы |
Выход на новые рынки или сегменты рынка. |
Замедление роста рынка |
|
Изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации |
|
Возрастающее конкурентное давление |
|
Высокая квалификация работников |
|
Изменение потребностей и вкуса покупателей. Неблагоприятные демографические изменения |
|
Хорошая репутация у покупателей |
|
Неблагоприятные демографические изменения |
|
Известный лидер рынка |
|
Возрастающее конкурентное давление |
|
Изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации |
|
Изменение потребностей и вкуса покупателей |
|
Возможность получения экономии от роста объема продаж |
Выход на новые рынки или сегменты рынка. |
Возрастающее конкурентное давление. Замедление роста рынка |
|
Защищенность от сильного конкурентного давления |
|
Возрастающее конкурентное давление |
|
Подходящая технология работы |
Выход на новые рынки или сегменты рынка |
Изменение потребностей и вкуса покупателей |
|
Преимущества в области издержек |
|
Возрастающее конкурентное давление |
|
Преимущества в области конкуренции |
|
Замедление роста рынка |
|
Наличие инновационных способностей и возможности их реализации |
Возможность перейти в группу с лучшей стратегией |
Изменение потребностей и вкуса покупателей. Замедление роста рынка |
|
Проверенный временем менеджмент |
Возможность перейти в группу с лучшей стратегией |
Неблагоприятная политика правительства. Неблагоприятные демографические изменения |
|
Слабые стороны |
Нет ясных стратегических направлений |
Возможность перейти в группу с лучшей стратегией. |
Неблагоприятная политика правительства. Неблагоприятные демографические изменения. Замедление роста рынка |
Устаревшее оборудование |
|
Возрастающее конкурентное давление |
|
Более низкая прибыльность потому, что большие накладные расходы |
|
Возрастающее конкурентное давление. Замедление роста рынка |
|
Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами |
Возможность перейти в группу с лучшей стратегией. |
Неблагоприятная политика правительства. Неблагоприятные демографические изменения |
|
Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности |
Возможность перейти в группу с лучшей стратегией. |
Возрастающее конкурентное давление. Неблагоприятные демографические изменения |
|
Плохое отслеживание процесса выполнения стратегии |
Выход на новые рынки или сегменты рынка. |
Неблагоприятные демографические изменения. Замедление роста рынка |
|
Отставание в области исследований и разработок |
Выход на новые рынки или сегменты рынка. |
Изменение потребностей и вкуса покупателей. Неблагоприятные демографические изменения |
|
Очень узкая по ассортименту номенклатура товара |
|
Возрастающее конкурентное давление. Замедление роста рынка |
|
Слабое представление о рынке |
Выход на новые рынки или сегменты рынка. |
|
|
Конкурентные недостатки |
|
Возрастающее конкурентное давление. Неблагоприятные демографические изменения |
|
Ниже среднего маркетинговые способности |
Выход на новые рынки или сегменты рынка. |
Изменение потребностей и вкуса покупателей. Замедление роста рынка |
|
Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии |
Возможность перейти в группу с лучшей стратегией. |
Изменение потребностей и вкуса покупателей |
|
Слева выделяется два блока (внутренние сильные стороны, внутренние слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (силы и возможности); СИУ (силы и угрозы); CЛB (слабости и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.