emelyanova_t_p_organizacionnaya_psihologiya

•узким диапазоном контроля,

•централизацией,

•сильной формализацией.

Органическая модель характеризуется:

•кросс-функциональными командами,

•кросс-иерархическими командами,

•свободным потоком информации,

•широким диапазоном контроля,

•децентрализацией,

•низкой формализацией.

Также существует типология, включающая три вида структур:

•простая, характеризующаяся низкой департаментизацией, широким полем контроля, авторитарной централизацией, низкой формализацией;

•бюрократическая, подразумевающая рутинные операции, специализацию, наличие формализованных правил, централизацию с узкой сетью контроля, принятием решений на основе цепи команд;

•матричная, создающаяся двумя направлениями полномочий: функциональными и непосредственно отвечающими за продукт.

Различия между организационными структурами определяют:

•Стратегия. Необходимо отметить, что стратегия определяет структуру организации, поскольку структура является средством достижения целей, которые, в свою очередь, обусловлены стратегией. Роббинс рассматривает наиболее популярный, по его мнению, подход, включающий три основные стратегии: инновационную, стратегию снижения расходов, имитационную. Инновационная ориентирована на внедрение в области производства продукта или услуги. Стратегия снижения расходов ориентирована на контроль за расходами, избегание инноваций или маркетинговых расходов и снижение цены. Стратегия имитации заключается в подражании примерам, продемонстрировавшим свою жизнеспособность и эффективность. Как полагает Роббинс, это стратегия минимизации риска. Сочетание между стратегией и структурой выглядит следующим образом: инновационная – органическая (за счет низкой специализации, формализации, децентрализации); стратегия снижения затрат – механистическая (по причине повышенного контроля, формализации, специализации); имитационная – механическая и органическая (за счет сочетания свободы с жесткостью, усиленного контроля над текущей деятельностью и слабого контроля над новыми функциями).

•Размер организации, который, по мнению Роббинса, оказывает значительное влияние на организационную структуру. Крупные организации в большей степени, чем мелкие, ориентированы на специализацию, департаментизацию, формализацию. Это необходимо для обеспечения упорядоченности и управляемости.

51

•Технология. Роббинс рассматривает технологию как способ трансформации входящего ресурса в выходящий. Как правило, технологию рассматривают в аспекте рутинная – нерутинная. Рутинная технология ассоциируется с более департаментизированной структурой, централизацией, инструкциями и другими формализованными документами. Нерутинные технологии характеризуются делегированием полномочий.

•Окружающая среда. Влияние окружающей среды на технологию обусловлено ее неопределенностью. Одни организации ориентированы на статичную среду, а другие – на динамичную. Неопределенность внешней среды создает внутреннюю организационную неопределенность, на снижение которой направлены усилия руководителей. Считается, что проектирование соответствующей структуры или корректировка имеющейся в некоторой степени снижает организационную неопределенность. Роббинс для внесения ясности в этот вопрос предлагает три измерения окружающей среды, позволяющие понять природу ее неопределенности: насыщенность (обильная – скудная), подвижность (стабильная – динамичная), комплексность (простая – комплексная).

Принципы построения организационной структуры, выделенные А.П.Егоршиным (1997), отражают основные требования к структуре, соблюдение которых позволит сделать ее более жизнеспособной и отвечающей специфике как внешней среды, так и самой организации.

1.Гибкость структуры означает способность к внутренней перестройке в соответствии с изменениями. Этот принцип согласуется с представлениями об адаптивности организации и готовности к организационным изменениям.

2.Централизация подразумевает наличие вышестоящих элементов структуры, осуществляющих оперативное управление, т.е. принимающих управленческие решения, осуществляющих контроль и несущих ответственность за реализацию решений нижестоящими подразделениями.

3.Специализация подразумевает закрепление функций за подразделением. Согласно этому принципу специфика разделения труда в организации должна быть заложена в ее структуре.

4.Нормоуправляемость предполагает существование оптимального числа подчиненных для каждого уровня управления. По Егоршину, эти нормы таковы: для высшего звена – 4-8 чел., для среднего – 8-20, для низшего – 20-40 чел.

5.Разграничение полномочий означает, что каждое звено структуры обладает определенными полномочиями, относящимися к процессу принятия решения и таким его элементам, как принятие, "запуск", реализация и контроль решения.

6. Единство прав и ответственности предполагает наличие как ответственности, так и определенных прав у каждого звена в структуре.

52

7. Экономичность означает минимизацию расходов на существование структуры, т.е. количество уровней управления и звеньев структуры должно быть как можно более рациональным.

Наряду с формальной организацией, запечатленной в структуре, существует неформальная, которая представляет собой "систему незапрограммированных, спонтанно возникающих связей" (Пригожин, 1995, с. 95). Помимо этих двух сфер Пригожин описывает внеформальную, которая представляет собой систему неформальных связей, направленную на решение задач, возникающих в формальной сфере. Внеформальная сфера организация компенсирует негативные эффекты формальной. Таким образом, необходимо выделить условия, при которых обнаруживаются названные компенсационные эффекты. В качестве таковых Пригожин рассматривает две группы "напряжений" в формальной сфере:

1.Тип напряжений, возникающий при изменении условий существования и функционирования организации.

2.Тип напряжений, имеющий в своей основе проблемы структурного плана – "противоречия между характером отдельных видов деятельности и традициями", "антагонизм между различными уровнями руководства", "несоответствие реального престижа различиям в формальном положении" (Пригожин, 1995, с. 113).

Названные компенсаторные механизмы обнаруживают себя прежде всего при нарушениях в первоочередных функциях организации, а в основе этих механизмов находится включенность сотрудников в организацию, трактуемая Пригожиным как общность интересов организации и человека. В этом контексте к интересам можно добавить цели и миссию.

Задания для самопроверки

1.В чем заключаются различия между первым и вторым приведенными в главе подходами к организации?

2.Обоснуйте концепцию организации как системы.

3.Что представляют собой организационные субсистемы и какова их взаимосвязь со структурой и смоделированными действиями?

4.В чем заключается специфика взаимосвязи организации с внешней средой?

5.Как организация преодолевает неопределенность внешней среды?

6.Что представляет собой организационная эффективность, как она

эффективности? Какой из подходов кажется Вам наиболее действенным? Обоснуйте.

53

8.Какова, на Ваш взгляд, роль структуры в концепции организации как системы?

9.В чем различия между американским и западноевропейским подходами к организационной структуре? Чем обусловлены эти различия?

10.Как стратегия, размер организации, технология и окружающая среда влияют на особенности организационной структуры?

Глоссарий

Адаптационная субсистема – смоделированная деятельность, помогающая организации адаптироваться к изменяющемуся окружению. Исследование и развитие – одни из наиболее важных видов деятельности адаптационной субсистемы.

Институциональная функция – часть деятельности поддерживающей субсистемы, которая помогает организации быть принятой во внешнем окружении и обеспечивает поддержку от других организаций.

Кооптация – стратегия уменьшения неопределенности путем привлечения людей извне в процесс принятия решений, например приглашение людей извне в комиссию директоров.

Смоделированные действия – основа организации, состоящая из регулярно и предсказуемо повторяющихся действий.

Область – элементы в окружении, оказывающие потенциальное воздействие на организацию.

Оперативные цели – специфические организационные цели, которые организация пытается достичь.

Опосредованный подход – метод измерения организационной эффективности путем исследования аттитюдов людей, имеющих отношение к организации, таких, как собственники, клиенты и работники.

Организационная культура – относительно устойчивые и постоянные характеристики организации, состоящие из ключевых ценностей, убеждений и понимания, разделяемых членами организации и объясняющих, как мыслить и действовать новым членам в организации.

Открытая система – организация, на которую влияет ее окружение в добыче внешних ресурсов, таких, как энергия и материалы, и сбыте продукции в окружение. Десять распространенных характеристик открытых систем включают в себя внедрение энергии, трансформационный процесс, результат, процесс переработки, отрицательную энтропию, информационный вклад, динамический гомеостаз, дифференциацию, интеграцию и равнозначный исход.

Официальные цели – формальные цели, установленные организацией, определяющие ее миссию и назначение.

54

Подход, основанный на переработке, – метод измерения организационной эффективности, фокусирующийся на том, насколько хорошо вклад трансформируется в полезный для организации результат.

Подход, основанный на приобретении ресурсов, – метод измерения организационной эффективности, фокусирующийся на том, насколько успешно организация может приобретать ценные ресурсы у окружения.

Производительность – коэффициент вкладов и результатов, измеряющий успешность трансформационного процесса в зависимости от того, каких результатов он достиг.

Производственная субсистема – смоделированная деятельность в организации, трансформирующая вклады в результаты и часто представляемая производственным отделом.

Результатный подход – метод измерения организационной эффективности путем определения результата или продукции организации.

Роли по установлению границ – элементы организации,

взаимодействующие с секторами окружения.

Сектор – важный сегмент окружения, обладающий потенциалом воздействия на организацию. Восемь наиболее важных секторов – это человеческие ресурсы, сырье, финансовые ресурсы, потребительские рынки, технология, промышленность, экономические условия и правительство.

Сложность окружения – ряд внешних элементов в окружении, которые могут оказывать воздействие на организацию.

Сохраняющая субсистема – смоделированная деятельность в организации, служащая для поддержания готовности людей продолжить их организационное членство. Сюда относится вознаграждение, признание и поощрение отдельных людей.

Стабильность окружения – определение того, насколько много изменений происходит в окружении, и того, являются ли секторы окружения относительно стабильными или высоко динамичными и постоянно изменяющимися.

Трансформационный подход – метод измерения организационной эффективности, фокусирующийся на том, насколько хорошо вклад трансформируется в полезный результат.

Управление теории Z – американский вариант японского стиля управления, характеризующийся организационной лояльностью, долговременной рабочей преданностью и сильной групповой ориентацией при принятии решений.

Управленческая субсистема – смоделированная деятельность в организации, связанная с административной деятельностью, такой, как распределение ресурсов, создание структуры и разрешение споров.

55

Ценностная цепь – комбинация взаимодействующих видов деятельности, привносящих ресурсы в фирму, добавляющих им ценности и посылающих их к следующему звену в цепи. Эта деятельность включает в себя пять основных видов (материально-техническое обеспечение, оперирование, исходящую деятельность, маркетинг и обслуживание) и четыре поддерживающих вида деятельности (инфраструктуру фирмы, управление человеческими ресурсами, развитие технологии и поставки).

Эффективность – измерение организационной успешности во внедрении вкладов в организацию, трансформация их в полезные результаты и переработка их во внешнем окружении.

Глава 3. МЕНЕДЖЕР: ВЛАСТЬ И ВЛИЯНИЕ

3.1. Менеджер в организации

Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обусловливающей существование менеджмента.

Организация не может существовать без менеджеров по следующим причинам (Mintzberd, 1983):

•менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;

•менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;

•менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;

•менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех лиц, которые контролируют организацию;

•менеджеры являются основным информационным звеном связи организации с окружением;

•менеджеры несут формальную ответственность за результаты деятельности организации;

•менеджеры официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях.

В современной теории и практике под менеджментом понимается процесс руководства (управления) отдельным работником, рабочей группой и организацией в целом (Мескон и др.,1992). Субъектом данного процесса является менеджер. Менеджер – это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. По утверждению многих авторов, менеджеры являются ключевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, т.к. не все менеджеры занимают одинаковую позицию в организации, задачи, решаемые различными

56

менеджерами, далеко не одинаковы, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что в организации выполняются различные функции, с тем, что существуют различные виды управленческой деятельности (Виханский, Наумов, 1996).

Анализируя вопрос о том, можно ли считать понятия "менеджер" и "руководитель" однозначными, Л.И.Евенко называет два существенных отличия (см.: Мескон и др., 1992, с. 6). Понятие "менеджмент" (особенно у американцев), по мнению автора, всегда подразумевает фигуру "менеджера" – человека, субъекта управления, действующего в некоторой организации. В общем смысле применяется термин "администрирование" (administration), который в большей степени отражает обезличенную систему управления. "Во-вторых, когда говорят "менеджер", то, по большому счету, имеют в виду профессионального управляющего, осознающего, что он представитель особой профессии, а не просто инженер или экономист, занимающийся управлением" (там же). Сущность и содержание процесса управления проявляется в его функциях. Процесс управления предполагает выполнение функций: организации планирования, координации, мотивации, осуществляя которые менеджеры обеспечивают условия для производительного и эффективного труда занятых в организации работников и получение результатов, соответствующих целям. Поэтому менеджер представляется как человек, который решает задачи, стоящие перед организацией, посредством других людей (Виханский и др., 1996).

В конце 1960-х гг. Минтцберг, основываясь на тщательном исследовании работы менеджеров, пришел к заключению, что менеджеры выполняют ряд тесно взаимосвязанных ролей. Условно среди них можно выделить три ключевые роли. Во-первых, это роль по принятию решений, выражающаяся в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов и т.п. Наделенный правом принятия решения, менеджер несет ответственность за последствия. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения. Это может сделать и специалист по подготовке решений или даже машина. Менеджер должен решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении. Эго сделать гораздо труднее, чем рассчитать оптимальное решение.

Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде нормативных установок и разъясняет политику и основные цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и четко доводить информацию до членов организации, сильно зависит результат его работы.

57

В-третьих, менеджер выступает в роли руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия. Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим коллективом. В зависимости от позиции менеджера в организации, решаемых им задач данные роли могут быть присущи ему в большей или меньшей мере. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем по отношению к определенной организации.

3.2. Власть и влияние

3.2.1. Общее понятие

Хотя в области изучения организационного поведения редко наблюдается согласие в определении понятий, вероятно, именно понятие "власть" получило самые разнообразные определения. Практически каждый автор, пишущий о власти, определяет ее по-своему. Например, знаменитый социолог Макс Вебер определял власть как "вероятность того, что одно действующее в социальной среде лицо окажется в состоянии осуществлять свою волю вопреки сопротивлению" (Weber, 1947, р. 152). В последнее время в литературе можно найти другое определение власти – как способности достигать чего-то вопреки воле и сопротивлению других (Anderson, 1984). Теоретики власти подчеркивают ее позитивную сторону, предполагая, что она является потенциальной возможностью мобилизовать ресурсы для чего-либо без оглядки на любое организационное противодействие. Теоретик организационного поведения Пфейфер, имя которого тесно связано с изучением власти, определил ее просто как потенциальную силу, а точнее – как потенциальную способность влиять на поведение, изменять ход событий, преодолевать сопротивление и заставлять людей делать то, чего они не стали бы делать при других обстоятельствах.

Часто в определения власти включают понятия полномочий и влияния. Например, в приведенном выше описании власти использовано слово "влияние", один из первых теоретиков в этой области Ч.Барнард определил власть как "неформальные полномочия", а многие современные специалисты по управлению определяют полномочия как "легитимную власть". Для понимания того, что же такое власть, необходимо определить различия между этими понятиями.

Мотивационный фактор власти определяется как потребность манипулировать другими и иметь над ними превосходство. Экстраполируя

58

это высказывание, можно определить саму власть как способность заставить человека или группу каким-то образом измениться. Человек, обладающий властью, может манипулировать другими и изменять их. Такое определение власти отделяет ее от полномочий (authority) и влияния.

Полномочия легитимизируют власть и, таким образом, являются ее источником. Полномочия – право манипулировать другими и изменять их. Власть не обязательно должна быть легитимной. Барнард различает классическую бюрократическую концепцию полномочий, идущих сверху вниз, и концепцию полномочий, направленных снизу вверх и основанных на признании. В частности, Барнард определял полномочия как "характер (порядок) коммуникаций в формальной организации, на основании которого они принимаются "членом" организации или тем, кто вносит свой вклад в некое действие, как руководство к этому действию" (Лютенс, 1999,

с. 368).

Влияние обычно рассматривается как понятие более широкое, чем власть. Оно включает способность изменять других людей различными способами, например влияя на удовлетворенность и эффективность деятельности. Влияние теснее, чем власть, связано с лидерством, но очевидно, что с процессом осуществления лидерства связаны оба эти понятия. Таким образом, полномочия отличаются от власти благодаря легитимности и признанию; влияние же шире, чем власть. Однако концептуально эти понятия настолько близки, что часто используются как взаимозаменяемые.

Все вышеизложенное позволяет сделать вывод, что операционального определения власти не существует, и это является причиной того, что в прошлом при изучении организационного поведения понятие "власть" игнорировалось. Тем не менее исследование власти может в значительной степени способствовать пониманию организационного поведения, особенно если связать его с нарастающим интересом к организационной политике.

3.2.2. Источники власти в организации

Специалистами разработано много разных подходов к классификации источников власти. Социальные психологи Джон Френч и Бертнан Рейвен выделили пять типов источников власти. Описание и анализ этих типов власти (вознаграждение, принуждение, легитимная, референтная, экспертная) приводятся в качестве основных в большинстве зарубежных учебников по организационному поведению. Позже были добавлены еще два источника власти – информация и связи. При этом все источники власти были разделены на две большие группы. К первой группе были отнесены те источники власти, которые имеют личностную основу, ко второй – имеющие организационную основу, которую

59

называют структурно-ситуационной, что представлено на рис. 1 (Hellriegel, Slocum, Woodman, 1995).

Структурные источники власти:

знание

ресурсы

принятие

решений

связи

Рис.1. Источники власти в организации

Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление. Этот источник власти зависит от того, есть ли у человека возможность и ресурсы, которые он может использовать для поощрения других. Менеджеры в организациях располагают широким выбором поощрений: повышение заработной платы, продвижение по службе, привлекательные назначения, повышение ответственности, новое оборудование, похвала, обратная связь и признание. Власть вознаграждения – один из самых давних и широко используемых источников власти в организации, который является достаточно эффективным способом влияния на людей.

Для того чтобы понять этот источник власти, следует иметь в виду, что ключевой фигурой является именно тот, над кем осуществляется власть. Если менеджеры предлагают своим подчиненным то, что, по их мнению, является поощрением (например, повышение в должности с увеличением ответственности), а подчиненные этого не ценят (например, не чувствуют себя в безопасности или имеют семейные обязательства, которые для них важнее продвижения по службе), значит, в действительности у менеджера нет власти, основанной на вознаграждении. Точно так же менеджеры могут не осознавать, что они поощряют подчиненных (когда терпеливо выслушивают постоянно жалующихся),

60