Теоретические основы автоматизированного управления.-2

21

На этапе предпланового анализа любая организация осуществляет анализ и прогноз собственных возможностей и состояния элементов внешней среды, выявляет и оценивает проблемные ситуации по основным видам деятельности, формирует целевые ориентиры развития. Этот этап может носить и другие наименования, например «выявление и оценка проблемных ситуаций». Некоторые авторы называют это «целеполаганием». Анализ и прогнозирование собственных возможностей производится, как правило, по следующим направлениям:

•производственно-технологические возможности предприятия;

•финансовое состояние и возможности предприятия;

•состояние трудовых ресурсов;

•место и роль предприятия на рынке товаров и услуг.

Изучение и анализ элементов внешней среды предполагает прогнозирование развития рынков товаров и услуг (цены, структуры рынка, поведения конкурентов); ценных бумаг, финансового и трудовых ресурсов.

Вобщем виде этап планирования следует рассматривать как совокупность методов и средств по определению целей функционирования и развития организации и разработке способов их реализации. При этом процедура планирования должна осуществляться путем сопоставления методов государственного регулирования производства со складывающейся в рассматриваемом периоде времени рыночной ситуацией. Чем большее влияние на производство оказывает государство, тем меньше оно подвержено влиянию рынка. В этой связи с точки зрения государственного регулирования планирование необходимо рассматривать как совокупность действий, направленных на безусловное выполнение плановых заданий при эффективном использовании выделенных ресурсов. Очевидно, что при любом политическом обустройстве общества государственное планирование целесообразно в тех отраслях, где требуется высокая гарантия достижения поставленных целей (военная и космическая промышленность, экология, развитие отраслей социальной сферы, планирование расходов и доходов (сбережений) населения). В свою очередь, с точки зрения рыночных отношений планирование следует рассматривать как совокупность действий организации, направленных на эффективное реагирование на изменения рынка, то есть постоянное приближение предложений производителей к спросу потребителей. По высказыванию одного из богатейших людей США Джона Поля Гетти, «планировать надо все, что идет не по плану» [5].

Основными рычагами планирования в этом случае являются номенклатура и объемы выпускаемой продукции и цены их реализации. При этом эффективность производства, в первую очередь, определяется величиной полученной прибыли.

Вобщем случае технология разработки и реализации процедур планирования определяется, с одной стороны, принятой схемой зарождения первичных планов, а с другой — временной иерархией процессов планирования. В первом случае речь должна идти о следующих схемах формирования планов:

•централизованное планирование «сверху вниз»;

22

•децентрализованное планирование «снизу вверх»;

•интерактивное планирование.

При централизованном планировании цели и задачи организации формируются в вышестоящих инстанциях. Основной задачей линейных подразделений является эффективное выполнение доведенных до них плановых заданий.

Планирование «снизу вверх» предполагает, что производственные планы зарождаются в низовых структурах. Задача центра заключается в координации деятельности подчиненных организаций, установлении стандартов единой плановой отчетности.

Интерактивное планирование представляет собой нечто среднее между двумя вышеописанными схемами. Цели и основные пути их достижения формулируются в процессе взаимодействия «центра» и подчиненных структур. Первичный анализ внешней среды, собственных производственных возможностей проводят первичные структуры; обработка поступающей информации позволяет «центру» сформулировать общие цели и плановые задания; тактические планы выполнения плановых заданий зарождаются во взаимодействии по вертикали.

Во втором случае необходимо выбрать соответствующие горизонты планирования. В целом горизонт планирования определяется временем от задания цели до достижения результатов, полученных от ее реализации. С этой точки зрения принято выделять следующие виды планов:

•долгосрочные (стратегические);

•среднесрочные (текущие);

•годовые (тактические);

•оперативные.

Долгосрочные планы определяют основные цели и стратегии организации, ее приоритеты на перспективу (5–7 лет). В них в основном отражаются решения относительно традиционных и новых сфер деятельности, укрупненные целевые показатели по каждой сфере деятельности и по компании в целом. Среди долгосрочных целей наиболее общими являются следующие группы целей:

•достижение определенных финансовых показателей (например, прибыли на вложенный капитал);

•достижение определенного положения на рынке (например, объема продаж, конкретной доли на рынке какого-либо вида продукции);

•изменение сферы деятельности в продуктовом отношении (например, диверсификация);

•изменение сферы деятельности в географическом плане.

Последняя из четырех целей особенно существенна для многонациональной корпорации, так как планирование деятельности в новом регионе должно непременно учитывать возможные проблемы.

Большое внимание на этапе долгосрочного планирования уделяется миссии организации. При этом разработка миссии предполагает определение предназначения организации прежде всего у собственников, руководства и персона-

23

ла (формирование представления о фирме с точки зрения ее сотрудников), затем уже — у населения, предприятий и организаций, имеющих с ней деловые контакты (формирование представления о фирме с точки зрения элементов внешней среды). При этом предполагается выделять следующие уровни описания, последовательно раскрывающие суть организации.

Миссия «Предназначение» — описание причин возникновения и смысла существования организации, краткое, но конкретное понимание и определение видов деятельности в различных секторах рынка, характера продукции и услуг, основных потребителей, отличия фирмы от конкурентов и т.д. Как правило, вышеперечисленные характеристики отражаются в уставе организации.

Ряд видов деятельности фирма может проводить только с разрешения государства, то есть после получения соответствующей лицензии. Любые изменения в деятельности, связанные с реакцией на поведение рынка, должны вноситься в устав и регистрироваться в соответствующих структурах власти.

Миссия «Ориентация» — развернутое представление о системе ценностей, которых придерживается руководство и персонал фирмы, особенности отношений с конкурентами, потребителями и партнерами, культура организации и т.д.

Миссия «Политика» — стратегия и тактика концентрации деятельности фирмы на реализацию основных целей и задач, четкое представление о линии поведения фирмы на ближайшее будущее и перспективу, взаимоотношения фирмы с органами власти и управления.

Ниже, в качестве примера, излагаются шесть основных принципов, определяющих деятельность фирмы IBM [9].

1. Уважение к человеку, его правам и достоинствам:

•развитие творческих способностей и эффективное использование сотрудников;

•оплата труда и продвижение по службе в зависимости от конкретного вклада в общее дело;

•обеспечение двухстороннего бесконфликтного контакта между руководителем и подчиненным.

2. Предоставление услуг, отвечающих требованиям потребителя:

•прогнозирование перспектив развития потребностей основных клиентов;

•оказание услуг по эксплуатации (использованию) продукции.

3. Обеспечение высокого качества продукции:

•занятие ведущих позиций в новых разработках;

•применение в деятельности фирмы передовых достижений науки и производства;

•производство высококачественной продукции при минимальных за-

тратах.

4. Обеспечение высокой эффективности руководства на всех уровнях

управления:

•стимулирование качественного выполнения заданий сотрудниками;

24

•привлечение сотрудников для решения производственных вопросов;

•знание возможностей и потребностей структурных подразделений фирмы, умение анализировать плановые задания и итоги их выполнения, наличие твердости в отстаивании своей точки зрения;

•умение работать на перспективу, воспринимать и воплощать новые идеи.

5. Своевременное выполнение обязательств перед акционерами:

•бережное отношение к собственности;

•обеспечение заданного уровня прибыли на вложенный капитал;

•стремление к непрерывному увеличению прибыли.

6.Обеспечение честных взаимоотношений с поставщиками продукции и услуг:

•выбор поставщиков в зависимости от качества их продукции, надежности и ценовой политики;

•признание законных интересов поставщиков при заключении контрактов и выполнение конкретных обязательств;

•достижение независимости компании от поставщиков путем наличия здоровой конкуренции между поставщиками.

Среднесрочные планы рассчитаны на два-три года. Это уже документы преимущественно количественного содержания, акцент в которых делается на эффективное использование ресурсов компании при достижении целевых показателей.

Важнейшими составляющими плана являются:

•детализация продуктовой стратегии;

•наличие инновационных и финансовых резервов.

Сокращение горизонта планирования обеспечивает компании большую достоверность достижения количественных целевых установок.

Годовые планы ориентированы на формирование конкретных программ деятельности по реализации стратегий в рамках заданных целевых установок и ресурсов.

Объектами принятия плановых решений в выделенных горизонтах планирования являются цели, стратегии, структуры, системы (процедуры). При этом все решения в зависимости от масштабов вызванных ими изменений можно классифицировать следующим образом:

•инновационные, направленные на развитие компании, разработку и внедрение базовых нововведений;

•улучшающие, ориентированные на модернизацию производства;

•поддерживающие, обеспечивающие функционирование компании в рамках заданных целевых показателей.

Оперативное управление производством предполагает прежде всего управление материальными потоками предприятия, для которого характерны относительно короткие сроки принятия решений (рабочая смена, сутки, неделя,

25

декада) и конкретизация основных производственных заданий (действие, срок, место действия, ресурсы).

Первой функцией оперативного управления является календарное планирование, которое состоит в разработке планов оптимального распределения материальных потоков в пространстве (по производственным подразделениям, технологическим операциям, оборудованию) и во времени (по принятым на данном производстве интервалам планирования: месяц, декада, сутки, смена, часы, минуты).

Вторая функция «Учет, контроль и анализ» ориентирована на определение отклонений фактического состояния производства от сформулированных плановых заданий и характеризуется следующими особенностями:

•формированием информации о текущем состоянии производственного процесса, используемой в дальнейшем для выработки управляющих воздействий. Такой вид управления получил название «управление обратной связью»;

•разделением учетной информации в зависимости от временной иерархии на две группы: информация по оценкам закономерностей функционирования объекта (например, сравнение с результатами работы в прошлом периоде времени) и информация по учету возмущений в производственном процессе и обстоятельствам их возникновения;

•использованием информации о закономерностях функционирования при очередной выработке (корректировке) целей и основных способов (траекторий) их достижения, а информация о возмущениях используется при реализации функций регулирования.

В литературе принято выделять следующие виды контроля:

•традиционный контроль (контроль по фактическим отклонениям);

•опережающий (упреждающий) контроль;

•предпринимательский контроль.

Методы традиционного контроля ориентированы на сопоставление и определение отклонений фактических значений достигнутых показателей от плановых заданий, нормативов и значений этого показателя в прошлые периоды времени.

Методы опережающего контроля основаны на применении процедур экстраполяции значений контролируемых параметров, что позволяет перенести акцент этой фазы на контроль и анализ степени достижения поставленных перед организацией целей. При этом предполагается, что политическая и соци- ально-экономическая ситуации стабильны и сложившиеся закономерности в производстве будут сохраняться в будущем.

Методы предпринимательского контроля основаны на корректировке результатов упреждающего контроля за счет изучения и анализа поведения элементов внешней среды компании (спрос на продукцию, поведение конкурентов, ожидаемые социальные и политические изменения в обществе, на- учно-технические перспективы по продукции и технологиям и т.д.). При использовании предпринимательских методов контроля возможны неизбежные корректировки плановых производственных заданий.

26

Качество выполнения календарных планов гарантируется оптимальным регулированием производственных процессов. Задача регулирования ориентирована на выработку управленческих решений по ликвидации отклонений, выявленных на этапе контроля. При этом выделяются два принципиальных метода реализации этой фазы:

•проведение корректировки действий за счет реорганизации производственного процесса;

•корректировка плановых заданий и разработка дополнительных способов их достижения.

На практике это сводится к оперативному перераспределению производственных ресурсов под имеющиеся величины рассогласования:

•к поиску набора необходимых и достаточных мероприятий для устранения непредвиденных возмущений;

•в случае необходимости к переформированию календарных графиков производства при условии достижения заданных первоначально показателей.

Этап «Организация исполнения» включает в себя разработку организационных регламентов и экономических механизмов выполнения плановых заданий исполнителями, создание эффективных условий и мотиваций к исполнению плана.

1.4. Организационные структуры системы управления

Образно организационную структуру системы управления можно сравнить с оркестром. Оркестранты играют на разных инструментах разные партии. Но если мы хотим получить общее звучание, то область свободы каждого музыканта должна быть ограничена. Дирижер, согласуясь с партитурой, объединяет всех музыкантов для исполнения обязательного произведения.

В литературе существует несколько взаимодополняющих определений структуры управления, например:

•под организационной структурой системы управления понимается форма распределения задач и полномочий по принятию решений между лицами или структурными подразделениями, составляющими организационную систему;

•под структурой аппарата управления понимается количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимосвязь;

•под структурой системы управления понимается пространственновременное расположение ее элементов и взаимосвязей для достижения поставленных целей.

Очевидно, что все эти определения требуют решения следующих принципиальных вопросов:

•определения необходимого и достаточного количества элементов системы управления;

•определения целесообразного количества уровней управления;

27

•определения оптимального числа горизонтальных (функциональных) и вертикальных (административных) взаимосвязей между элементами системы управления.

В первом случае речь идет о наличии объективно существующих процессов специализации и разделения управленческого труда. Это приводит, с одной стороны, к разукрупнению функций управления, повышению квалификации исполнителей и, как следствие, к улучшению качества управления, с другой стороны, увеличивает количество элементов структуры и их взаимосвязей, что также косвенно может привести к ухудшению качества управления.

В качестве основных видов специализации в литературе рассматриваются [9]:

•специализация по видам управленческой деятельности (производственная, экономическая, технологическая, научно-исследовательская, маркетинговая, управление персоналом, ресурсное обеспечение производства и т.д.);

•специализация по элементам жизненного цикла производственного процесса (исследование и разработка, производство, маркетинг);

•предметная (продуктовая) специализация по основным видам конечных продуктов либо по основным этапам жизненного цикла конкретного конечного продукта (продукт А, продукт В, продукт С; разведка и обустройство месторождений, нефтедобыча, нефтепереработка, реализация нефтепродуктов);

•региональная специализация управления фирмой (управление по региону А, управление по региону В, управление по региону С).

Первые два вида специализаций порождают различные функциональные структуры управления, два последующих — линейные структуры управления.

Кратко остановимся на достоинствах и недостатках отмеченных выше классических структур управления.

Линейная структура управления (рис. 1.4, 1.5). Во главе каждого произ-

водственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия).

29

•получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

•личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления сводятся к следующему:

•высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности организации, что, в свою очередь, ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им;

•большая перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

Разновидность линейной структуры управления — линейно-штабная структура. В этом случае при линейных руководителях из высококвалифицированных специалистов создаются специальные подразделения, выполняющие отдельные функции управления либо готовящие варианты решений.

Создание штабных структур — первый шаг к функциональной специализации в системах управления. В ряде случаев штабные подразделения не только творчески выполняют отдельные функции управления, но и наделяются правами функционального руководства отдельными участками деятельности (группы координации, служба ученого секретаря, различные комиссии при органах власти и управления).

Основным недостатком такой структуры является резкое увеличение состава штабных служб при усложнении функций управления, наделение их все большими правами (полномочиями), при этом в ряде случаев непосредственный руководитель становится формальной фигурой.

Функциональная структура управления (рис. 1.6) предполагает, что ка-

ждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональные подразделения (отделы планирования, маркетинга, производственно-технические службы и т.д.) получают право давать указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям.

Преимущества функциональной структуры управления:

•высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

•расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.

30

Президент

Рис. 1.6. Функциональная структура управления

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности. К числу недостатков функциональных структур управления можно отнести следующие:

•трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами при комплексном решении проблемы;

•длительную процедуру принятия решений;

•отсутствие формальных взаимосвязей между работниками функциональных служб разных производственных подразделений;

•дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху», поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место;

•нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства. Наиболее часто на практике встречаются линейно-функциональные

структуры управления, основанные на линейных и функциональных связях в аппарате управления (рис. 1.7).

В этом случае функциональные службы управления присутствуют в каждом дивизионном (продуктовом) подразделении и специализируются по основным видам деятельности. Как правило, эти структуры не имеют право самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Их основная задача — подготовка обоснованных планов для производственных подразделений по соответствующему разделу деятельности. Такие структуры получили наибольшее распространение в крупных промышленных фирмах, так как они обеспечивают оптимальное распределение труда (администрирование и специализация по функциям управления) между управленческим персоналом (сочетание принципа единоначалия с профессиональной компетенцией).