Принятие и исполнение государственных решений

Из общего числа графов, представленных на рис. 9.4, 13203 графа являются малыми. Больших графов, имеющих от 5 до 10 дуг, – 10416. Остальные 2789 больших графов имеют от 11 до 40 дуг. То есть количество больших графов, имеющих от 5 до 10 дуг, почти в четыре раза превышает число больших графов с 11 и более дугами. Это соотношение иллюстрируется на рис. 9.5.

100 % (общее количество графов выборки)

Рис. 9.5. Соотношение количества графов по числу дуг

Теперь проведем анализ принятия решений ЛПР. Малые графы документооборота характеризуют либо исходящие, уже подготовленные документы, не требующие согласования, либо входящие документы, которые относятся к инфор- мационно-справочным, – письма-приглашения, извещения и т.д., имеющие резолюции ЛПР «к сведению», «в дело» и пр. Такого рода резолюции не предполагают развитие процесса принятия решений, так как документ не содержит проблемную ситуацию. Малые графы составляют до 50 % в документообороте большой организационной системы, к которой можно отнести администрацию города. Следовательно, при-

ходим к выводу, что не менее половины объема документооборота организации (входящие и исходящие документы) не содержит проблемную ситуацию, требующую «развернутого» процесса принятия решений, и ограничиваются участием одного ЛПР.

Объем больших графов также составляет 50 % документооборота. Большие графы касаются входящих документов, а также исходящих, по которым необходим процесс согласования некоторым множеством ЛПР. Большие графы гово-

рят о том, что родительский документ содержит признаки проблемной ситуации и запускает более сложный механизм принятия решения. Именно большие графы могут непосред-

ственно отражать полноту процесса принятия решений в организации.

Обратим внимание на два сегмента (см. рис. 9.5), которые представляют большие графы, – 39,5 % + 10,5 %. Если взять их сумму за 100 %, то больший сегмент (39,5 %) будет составлять 80 % от этой суммы, меньший сегмент (10,5 %) – 20 %. Определив количественный состав ЛПР, содержащихся в обоих сегментах больших графов, можно сделать следующие выводы.

1.Для принятия решений по 80 % проблем в большой организационной системе, как правило, необходимо участие не менее трех и достаточно участия не более пяти ЛПР.

Такой количественный состав ЛПР ассоциируется с числом Миллера – 7±2. Напомним, что число Миллера говорит о нижнем, равном 5, наиболее благоприятном, и верхнем – 9, уже предельном порогах восприятия человеком информации (объектов, событий, фактов и т.д.) с точки зрения ее эффективного использования.

Отсюда предположим следующее: при числе ЛПР, меньшем трех, ощущается неуверенность в достаточности информации для принятия решения, а при количестве, большем пяти, возникает перегруженность информацией. Неуверенность в достаточности информации может выражаться либо потребностью в релевантной информации, либо необходимостью поддержки собственного мнения другими ЛПР. Перегруженность информацией, скорее всего, определяется наличием общего мнения.

Таким образом, количество ЛПР не должно быть больше нижнего, наиболее благоприятного порога восприятия информации. Не исключается, что сама организационная система «настраивается» на формирование указанного количественного (может быть, и качественного) состава ЛПР.

2.В процесс принятия решений по 20 % проблем вовлекается от шести до 10 и более ЛПР.

Интерпретировать необходимость такого количественного состава ЛПР представляется достаточно сложной задачей, требующей дополнительного исследования. Возможно, такой расклад связан с принадлежностью тех или иных проблемных

ситуаций к определенной группе по степени стандартности и структурированности.

Сделаем предположение, что 80 % проблем – стандартные и хорошо структурированные; 20 % – слабоструктурированные или неструктурированные. Чтобы утвердиться в этом предположении, необходим анализ содержания документов с привлечением экспертов. Не исключается и более прозаичное объяснение: нежелание ЛПР брать на себя ответственность. Отсюда появление «висячих» вершин графа, наличие скрытого, незапротоколированного решения «ничего не делать».

Проведенный анилиз наглядно показывает, что электронный документооборот позволяет ставить и решать новые задачи в управлении организациями, что соответствует принципам информатизации управления, сформулированным В.М. Глушковым.

9.3. Информационная система РОДАР в управлении по результатам выполнения решений

9.3.1. Характеристика метода РОДАР

Работа персонала всех категорий любой организации, в том числе и органов государственного управления, становится эффективной тогда, когда есть действенный механизм мотивации и стимулирования. Механизм должен содержать соответствующий инструментарий для определения величины стимула, который основывается на адекватной оценке результатов труда. Задачи, связанные с оценкой результата физического труда, решаются достаточно просто: результат можно измерить. Но когда речь идет об оценке деятельности ЛПР, то Питер Ф. Друкер подчеркивает: «Система измерений и оценок – от организации производства и учета до контроля качества, используемая в отношении физического труда, не применима к труду интеллектуальному» [22].

Информационная система по методу РОДАР [47, 48, 49] представляет собой инструментарий для оценки работы ЛПР органов управления. В основе метода РОДАР лежат пока-

затели оценки деятельности по результатам реализации решений, алгоритмы формирования рейтинга исполнителей – руководителей и специалистов, включая государственных, гражданских и муниципальных служащих всех категорий и групп, и варианты стимулирования труда.

Эффект от применения системы РОДАР состоит в следующем:

•обеспечение своевременности получения информации

ореализации решений и оперативность оценки результатов деятельности;

•прозрачность показателей оценки вклада ЛПР в общий результат;

•учет труда ЛПР по каждому решению;

•формирование мотивации руководителя и исполнителя;

•наличие метода расчета оценки для системы стимулирования труда;

•возможность получения оценок по одному или множеству решений;

•возможность выбора произвольного периода оценки деятельности;

•возможность оценки ЛПР персонально или группы;

•возможность адаптации к особенностям конкретной организации.

РОДАР создает практически 100 %-ную обратную связь «подчиненный – руководитель» и позволяет:

•минимизировать невыполнение решений по вине исполнителя;

•повысить качество решений, принимаемых руководителем;

•повысить адекватность оценки работы исполнителей;

•внедрить систему управления по результатам;

•минимизировать штатную численность служб контроля. Метод РОДАР заведомо создавался в качестве инстру-

мента контроля и оценки деятельности ЛПР с обязательным использованием современных информационных технологий, компьютерной обработки данных.

В этой связи необходимо отметить, что воплощение метода РОДАР в программные приложения информационных систем имеет ряд поколений, что связано с изменениями,

происходящими в техническом и программном обеспечении информационных технологий. Так, первое поколение информационной системы РОДАР было разработано как программный продукт для мэйнфреймов – электронно-вычислитель- ных машин (ЭВМ) типа IBM 360 и их аналогов – ЭВМ ЕС, которые производились в нашей стране. С развитием техники и технологий программное обеспечение системы РОДАР разрабатывалось для мини- и микро-ЭВМ. Последние были прообразом тех электронно-вычислительных устройств, которые мы сейчас называем персональными компьютерами.

Нужно подчеркнуть, что метод РОДАР обладает универсальностью с позиции применения в организациях различных секторов и сфер деятельности. Соответственно существуют программные приложения информационной системы РОДАР для разных организаций, в частности для органов государственного и муниципального управления.

Специально для обучения при внедрении РОДАР в органах государственного и муниципального управления разработано приложение-симулятор «РОДАР+» [48]. Поэтому по ходу изложения содержания метода мы будем демонстрировать некоторые примеры его применения с иллюстрациями копий экранов программного приложения.

9.3.2. РОДАР в иерархической организации

и проектном управлении

РОДАР осуществляет контроль и оценку деятельности ЛПР организации на всех уровнях иерархии управления. Это обеспечивается учетом общих для управления факторов, например агрегированности заданий (принятое на верхнем уровне управления решение дезагрегируется по компонентам при своем прохождении вниз по иерархии); уровня компетенций и масштаба ответственности руководителя или специалиста и ряда других. Так, первый руководитель организации контролирует и оценивает работу своих заместителей; каждый из заместителей оценивает руководителей подведомственных ему подразделений, каждый из руководителей подразделений – своих непосредственных подчинен-

ных (рис. 9.6).

Рис. 9.6. Иерархическая организация с оценкой ЛПР по уровням

РОДАР легко настраивается на любую формальную структуру организации, как иерархическую, так и вводимую с учетом требований целевого или проектного управления. Например, если РОДАР используется для контроля и оценки выполнения заданий при реализации определенного проекта организации, то следует учитывать, что структура управления может иметь матричный характер (рис. 9.7).

Рис. 9.7. РОДАР при оценке результатов реализации проектов

Здесь заместитель контролирует исполнение и оценивает руководителей структурных подразделений, привлеченных к проекту; руководители структурных подразделений – специалистов, участвующих в выполнении проекта.

9.3.3. РОДАР в цикле управления

Как известно, управленческий цикл имеет в своем составе следующие функциональные блоки: целевыявление; выработка и принятие решения; организация выполнения решения; контроль и оценка выполнения решения. РОДАР обеспечивает реализацию функций блока контроля и оценки выполнения решения, мониторинга и информационной обратной связи «исполнитель – руководитель» (рис. 9.8).

Рис. 9.8. РОДАР в цикле управления

9.3.4. РОДАР в оценке ЛПР

РОДАР состоит из двух функциональных подсистем

(рис. 9.9):

• контроля (мониторинга) выполнения заданий;

• оценки деятельности ЛПР и формирования рейтинга исполнителей по результатам выполнения ими заданий.

Подсистема контролявыполнениязаданий обеспечивает потребности руководителя в отчетной информации по качественному исполнению решений в плановые и фактические сроки. Задачи данной подсистемы состоят в констатации факта выполнения или невыполнения заданий в отведенные сроки с требуемым качеством и в формировании соответствующих данных, которые являются входной информацией для второй подсистемы.

Подсистема оценки деятельности и формирования рейтинга ЛПР по результатам выполнения заданий непо-

средственно обеспечивает решение задач расчета оценок исполнительской деятельности, формирования рейтинга исполнителей и определения уровня материального стимулирования ЛПР по результатам. С учетом политики управления персоналом в организации эта подсистема предполагает наличие «активного» и «пассивного» режимов работы, которые актуализируются по требованию высшего руководства.

Рис. 9.9. Подсистемы метода РОДАР и решаемые ими задачи

9.3.5. Показатели и параметры метода РОДАР

Итак, конечным продуктом деятельности ЛПР органов управления является результат работы по принятию и выполнению решений (постановлений, приказов, планов, поручений и т.д.), зафиксированных в документах. Эти действия ЛПР обобщим понятием «исполнительская деятельность».

Ранее мы ввели понятие «задание». Напомним: задание – контрольная единица исполнения документированного управленческого решения – одно действие, имеющее одного исполнителя, срок исполнения и при необходимости явно указанные ресурсы для реализации действия. Под исполнителем понимается сотрудник аппарата управления организации, замещающий определенную должность по категориям и группам: высшие, главные, ведущие, старшие, младшие должности.

Используя методы системного подхода, можно декомпо-

зировать сложное понятие «исполнительская деятельность»