625

Рис. 34.2. Участие службы контроллинга в стратегическом и оперативном менеджменте

Выделяют различные направления контроллинга — в соответствии с превалирующими направлениями деятельности конкретного предприятия. Это контроллинг маркетинга, обеспечения ресурсами и логистики, финансовый контроллинг, контроллинг инвестиций и инновационных процессов.

Содержание и методы организации контроллинга по этим направлениям можно найти, например, в работе [10]. Там же изложены применяемые в управлении инструменты контроллинга — планирования и бюджетирования, системы управленческого учета, системы показателей, специальные инструменты контроллинга.

34.4.Контроллинг маркетинга

Втеории маркетинг представляется как комплексная научная система организации и управления производственной и коммерческой деятельностью предприятия, ориентированная на выявление и удовлетворение запросов потребителей.

Всистемном управлении предприятиями маркетинг составляет одно из ключевых направлений,

скоторого, по существу, и начинается контроллинг. Основной задачей контроллинга маркетинга является информационная поддержка эффективного управления по удовлетворению потребностей клиентов, например, в доступном по цене и качественном жилье.

Контроллинг маркетинга участвует в процессах планирования, координации и контроля поддержки рыночной активности предприятия. В то же время сами маркетинговые мероприятия, путь и методы (т.е. механизмы) маркетинга не являются предметом контроллинга.

Выделяют 4 основные сферы деятельности и политики маркетинга (так называемый маркетингмикс):

— политика в отношении продукта (что выпускать, строить);

— сбытовая политика (как и кому, каким потребителям сбывать);

— ценовая политика (за какую цену строить);

— коммуникационная политика (как «доставить» строительную продукцию потребителю). Для контроллинга маркетинговые мероприятия представляют собой «черный ящик», на входе и

выходе которого обозначены количественные параметры (издержки, цены, объемы выпуска, продаж, поступлений и выплат), получаемые из системы финансового и управленческого учета.

Различают задачи стратегического и оперативного контроллинга маркетинга.

Стратегический контроллинг маркетинга включает стратегическое планирование и контроль, предусматривающие:

— анализ стратегического портфолио (матрица «продукт-рынок»);

— методическую и информационную поддержку менеджмента при выборе и обосновании идей нового строительного продукта;

— координацию стратегических планов строительной фирмы.

Задачи оперативного контроллинга маркетинга разделяются по трем направлениям формирования и контроля:

1. Ценовой политики: планирование цены и ее изменений для существующей программы сбыта; планирование мероприятий по дифференцированию цен для различных групп клиентов (социальное жилье, элитное жилье и др.).

2. Сбытовой политики:

— анализ оборота, издержек и маржинальной прибыли по каналам сбыта;

— определение количества продаж и оборота по отвечающим за продажи менеджерам;

— анализ и оценка выгодности клиентов и продуктов с позиции получения маржинальной прибыли;

— анализ и оценка эффективности запланированных мероприятий по сбыту;

— экономическое консультирование менеджеров подразделений маркетинга. 3. Коммуникационной политики:

— анализ динамики собственных коммуникационных издержек;

— анализ их распределения на плановые единицы (строительные продукты, подразделения, сегменты рынка и т.п.);

— сравнительный анализ динамики издержек в отрасли и по конкурентам;

— анализ при выборе рекламных агентов по критерию «отдача/затраты»;

— сравнительные расчеты затрат для альтернативных мероприятий по стимулированию продаж.

193

Контроллер участвует в решении большинства задач менеджера, но в разной степени. Цели маркетинга для строительного продукта формирует менеджер. При значительном участии контроллера решаются такие задачи, как: планирование маркетинговых мероприятий для достижения этих целей; установление бюджета в целом или для отдельных мероприятий; сравнение плана и факта; разработка корректирующих мероприятий; предоставление отчета высшим менеджерам. Контроллер полностью решает следующие задачи: установление контролируемых величин и разработка методов контроля; плановые «контроллинговые» встречи с исполнителями. Контроллеру может быть полностью передано также решение задачи сравнения плана и факта.

Важно определиться с инструментами контроллинга, которые могут различаться по горизонтам планирования и управления.

В стратегическом контроллинге таковыми являются:

—GAP-анализ (анализ стратегических «люков», разрывов, отклонений);

—портфолио-анализ.

В оперативном контроллинге в качестве инструментов используются:

—расчет маржинальной прибыли;

—сравнительные расчеты.

1. GAP-анализ состоит в установлении отклонений желательного развития ситуации от ожидаемого. Сопоставляются значения желаемых и ожидаемых целевых величин — рентабельности, прибыли, оборота и т.д. — при неизменной выбранной политике предприятия. Предполагается, что если такой разрыв (отклонение, «люк») своевременно не ликвидировать, то предприятие может не иметь перспективы. GAP-анализ используется для выработки стратегий (действий) по устранению таких «люков». Метод применим при стабильной ситуации на рынке.

2. Портфолио-анализ («оптимальный с точки зрения сочетания риска и доходности набор инвестиций») — состоит в распределении деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков. Строятся (графически) матрицы, осями которых являются различные параметры рынков и продуктов: рост рынка — доля рынка, привлекательность рынка — конкурентные преимущества, рынок — жизненный цикл продукта и т.д. На основе анализа матриц выявляются потенциалы успеха предприятия и формируются стратегии их реализации.

3. Расчет маржинальной прибыли используется для контроля за тем, чтобы разница между доходами с оборота и издержками на маркетинг-микс стремилась к максимуму. Контролируются также издержки по отдельным сферам маркетинговой деятельности. Предметами анализа могут быть группы продуктов, регионы, заказы, группы клиентов. Анализ должен указать на «носителя убытка». Далее подбираются меры коррекции для улучшения ситуации по конкретным объектам. Возможен расчет маржинальной прибыли по различным уровням: продукт – группа продуктов – продуктовый сегмент рынка – предприятие в целом.

Обычно маржинальную прибыль рассчитывают не по всем мероприятиям и позициям, входящим в маркетинг — микс, а останавливаются на наиболее значительных издержках. При их разделении (селекции) может быть использован АВС-анализ [13].

Сравнительные расчеты. Здесь ограничиваются лишь анализом издержек. Издержкам на маркетинговые операции противопоставляются результаты деятельности предприятия (доход, оборот, прибыль и др.), обязанные мероприятиям. Используются следующие относительные показатели:

—оборот / расходы на рекламу;

—оборот / издержки на послеоперационное обслуживание клиентов;

—оборот / издержки продаж;

—оборот / торговая площадь и т.п.

Эти показатели требуют дополнительной интерпретации результатов из-за отсутствия однозначной причинно-следственной связи.

С позиции выбора долговременного, перспективного поведения предприятия на рынке спроса и предложения различают «реактивный» и «активный» маркетинг. В контроллинге, который принимается как инструмент системного управления крупными предприятиями, предпочтителен активный тип маркетинга, при котором текущее поведение фирмы определяется исходя из будущей конъюнктуры рынка. При этом из 5 концепций маркетинговой деятельности (см. 3.2) предпочтительны 4-я (выявлять и формировать нужды и вкусы потребителей, чтобы производить ходовой товар) и 5-я (социально-этическая).

Строительный бизнес имеет свои особенности, что накладывает определенные требования и на маркетинговую деятельность [12].

194

1.Строительный маркетинг больше других зависит от характера и тенденций долговременного изменения внешних связей — перспектив развития инвестиционно-строительного рынка. Посему он должен работать на опережение, прогнозировать динамику спроса на строительную продукцию на продолжительное время.

2.В отличие от промышленности на инвестиционно-строи-тельном рынке спрос на конечную продукцию формирует заказчик. Поэтому при разработке стратегии поведения и выборе партнеров службы маркетинга и контроллинга должны изучить финансовое состояние и оценить перспективы их развития на несколько лет вперед.

3.Заказчик в строительстве выполняет функции не только покупателя, но и заинтересованного партнера подрядчика, поставляющего проектную документацию, технологическое оборудование и др. Профессиональный (грамотный и опытный) заказчик — важный фактор успеха. Между тем при оживлении строительства роль заказчика нередко берут на себя неопытные инвесторы либо группы долевых инвесторов. Служба маркетинга должна оценивать подобные ситуации и, при необходимости, рекомендовать руководству строительной фирмы брать на себя функции заказчика, чтобы не лишаться выгодных инвесторов и, в последствии, не ставить себя в трудное положение.

4.По этим же причинам на маркетинге лежит повышенная ответственность за выбор состоятельных (надежных) заказчиков. Активный маркетинг позволяет строительной фирме утвердить свою стратегию поведения, например, предпочтения прямых договоров подряда с заранее выбранным сильным заказчиком без торгов.

5.Рыночная экономика подвержена цикличным изменениям. Грамотно организованный строительный маркетинг позволяет существенно сгладить в строительстве эту цикличность, способствовать выходу экономики из кризисной ситуации и, соответственно, обеспечить эффективное функционирование своей фирме.

6.Строительная фирма выступает в двух ипостасях: как подрядчик по отношению к заказчику

икак «заказчик» (покупатель, потребитель) по отношению к субподрядчикам и поставщикам. В связи с этим маркетинговая служба должна выработать сбалансированную двухстороннюю стратегию поведения, обеспечивающую равные экономические интересы взаимодействующих сторон.

7.Если относительно промышленной продукции акт продажи-покупки в большинстве одномоментен, то строительство протекает во времени. Продолжительность строительства, между тем, нередко служит главным критерием при выборе подрядчика. В этом отношении задача службы маркетинга выработать правильную линию поведения с партнерами по бизнесу, способствующую своей фирме сокращать продолжительность строительства объектов, а также находить выгодные форму и условия расчетов. Договорная цена должна рассчитываться на договорную продолжительность строительства, с ежемесячной корректировкой стоимости сдаваемых работ, а также учитывать инфляционное удорожание работ и другие расходы.

Все рассмотренные действия должны осуществляться в рамках соблюдения требований орга- низационно-правовых и нормативных документов.

34.5. Автоматизированное рабочее место экономиста на предприятии

Служба контроллинга опирается на разветвленную и информационную базу, которая первоначально может формироваться в составе автоматизированных рабочих мест основных функциональных служб. Для оперативного контроллинга наибольший интерес представляет система, создаваемая для главного экономиста.

Экономический анализ служит целям управления предприятием и производством. Однако при традиционной организации экономической работы экономический анализ всегда отстает по времени от управления, является последующим. Непосредственно анализу предшествует поиск аналитических сведений по запросу, их выборка, оценка точности и полноты сведений, сводка и группировка, оформление их в справку, документирование и др. Названные операции трудоемки, рутинны и требуют много времени. В результате этого нередко утрачивается актуальность запроса на экономический анализ.

Необходимо, чтобы процедуры контроля и экономический анализ были встроены в систему управления производством по всем его контурам (оперативному, тактическому, стратегическому) и использовались как инструмент контроллинга. Нужен экономический мониторинг, способный отслеживать учетно-отчетную информацию, оценивать соответствие состояния производства плановой траектории и давать предложения по его регулированию. Таким образом, речь идет об автоматизации системы учета, контроля и экономического анализа. Наиболее удобной формой орга-

195

низации планово-экономической работы такого типа является автоматизированное рабочее место (АРМ).

Возможности автоматизации экономического анализа стали реальными с распространением персональных ЭВМ. АРМ — это единство методических, языковых и программных средств, настроенных на работу конкретного пользователя (например, главного экономиста предприятия) в общей системе контроллинга.

Методические средства — это средства обучения пользователя (от бумажных инструкций до самообучающих систем), методика реализации заданных функций (определения информационной потребности пользователя и описание сценариев ее удовлетворения). Языковые средства представляются непроцедурным языком запросов, посредством которого пользователь указывает что он хочет получить. Программные средства обеспечивают выполнение всех необходимых действий. В их состав входят: собственно база данных; программные комплексы для управления базой данных и выполнения расчетов анализа, справочные системы.

Главная цель АРМ экономиста состоит в повышении качества, оперативности анализа и уровня обоснования планово-экономических решений.

Другие цели АРМ:

1)удовлетворение в любое время запросов пользователей в достоверной и разносторонней информации о функционировании предприятия;

2)всесторонний анализ финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия, его подразделений и служб для эффективного оперативного регулирования производства;

3)моделирование экономических процессов и поиск по моделям эффективных вариантов решений;

4)выполнение на ПЭВМ трудоемких и рутинных вычислений, сокращение разрыва времени между заданием на анализ и получением результата анализа;

5)стимулирование интеллектуальной деятельности пользователей, расширение круга задач, решаемых в автоматизированном режиме.

Можно выделить общие и специфические функции АРМ экономиста. К общим функциям следует отнести: сбор, преобразование и пополнение информации; информационное обслуживание пользователей — руководства и служб предприятия; традиционный экономический анализ; составление балансов; математическое моделирование показателей производства: исследование показателей по моделям; вариантное планирование; разработка и корректирование производственных нормативов.

Специфические функции АРМ: выявление факторов, влияющих на результирующие показатели деятельности подразделений (прибыль, рентабельность, фондоотдачу и др.); разработка многофакторных ЭСМ типа «затраты – эффект» и др.; определение влияния факторов на показатели эффективности; выявление и количественная оценка производственных возможностей («резервов»); определение направленности совершенствования работы предприятия и экономическая оценка организационно-технологических мероприятий; формирование и расчет вариантов бизнес-плана и др.

АРМ экономиста предприятия целесообразно создавать поэтапно.

1-й этап. Формирование базы учетно-отчетных данных, ориентированной на интегрированные требования пользователей.

2-й этап. Формирование и расчет основных показателей локального сравнительного анализа производственной и финансово-хозяйственной деятельности (анализ традиционными методами).

3-й этап. Расчет (построение) экономико-статистических моделей типа «затраты – результат» и многофакторный анализ по моделям деятельности предприятия.

4-й этап. Решение задач регулирования производства, финансово-хозяйственной деятельности

иоптимизация планово-экономических решений.

Литература

1.Большев Л.Н., Смирнов Н.В. Таблицы математической статистики. М.: Наука, 1965. 860 с.

2.Гогуа Н.К. Организация контроллинга в строительном бизнесе с учетом рисков. М.: СИПРИА, 2000.

184 с.

3.Контроллинг в бизнесе. Методические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 1998. 256 с.

4.Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент / Пер. с англ. СПб.: Питер Ком, 1998.

5.Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих. - М.: Финансы и статистика, 1995. 304 с.

196

6.Оганесов И.С., Ткаченко В.Я., Шатилов А.Г. Статистические методы в анализе и планировании строи- тельно-монтажных работ. М.: Транспорт, 1976. 195 с.

7.Положение о бухгалтерском учете и отчетности в Российской Федерации. Утв. 26.12.94. № 170 // Основы нормативного регулирования бухгалтерского учета в России. М., 1995. С. 27–46.

8.Предприятие в системном управлении / В.Я. Ткаченко, М.М. Не-милостивых, В. Плишкин, В.Ф. Чушняков Екатеринбург: Академкнига, 2000. 140 с.

9.Типовые методические рекомендации по планированию и учету себестоимости строительных работ. М.: Минстрой РФ, 1995. 61 с.

10.Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 1997. 800 с.

11.Экономика и статистика фирм: Учеб. пособие для экон. спец. вузов / В.Е. Адамов, С.Д. Ильенкова и др. / Под ред. С.Д. Ильенковой. М.: Финансы и статистика, 1998. 240 с.

12.Экономика строительства. Часть II: Учебник для вузов / Под ред. проф. Ю.И. Казанского, Ю.П. Панибратова. М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2004. 405 с.

13.Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я: Пер. с нем. / Под ред. М.Л. Лукашевича и Е.Н. Тихоненковой. М.: Финансы и статистика, 2003. 228 с.

197

Таблица 18.2

Форма № 8

__________________________________________________________

(наименование стройки)

Ведомость сметной стоимости объектов и работ по охране окружающей природной среды

Главный инженер проекта генеральной проектной организации _____________________

198

Учебное издание

Ткаченко Виктор Яковлевич

Щербаков Александр Иванович

Экономика строительства в отрасли и на предприятии

Учебное пособие

Печатается в авторской редакции Компьютерная верстка Н.Н. Садовщикова

Изд. лиц. ЛР № 021277 от 06.04.98 Подписано в печать 18.01.2008

24,0 печ. л., 25,5 уч.-изд. л. Тираж 200 экз. Заказ № 1859

Издательство Сибирского государственного университета путей сообщения

630049, Новосибирск, ул. Д. Ковальчук, 191 Тел./факс: (383) 328-03-81. E-mail: press@stu.ru

199