1261
.pdf•квалификационное, включающее вопросы, связанные с про фессиональной деятельностью.
Британским институтом по производственной психологии разра ботан «План 7 пунктов», представляющий собой обязательный пере чень моментов, на которые менеджеру по персоналу следует обратить внимание при собеседовании:
•физические данные;
•образование и опыт;
•интеллект;
•интересы, хобби;
•способность к физическому труду, устной речи, счету;
•диспозиция (наличие лидерских качеств, чувства ответствен ности, общительность);
•личные обстоятельства (влияние работы на личную жизнь). Интервьюирование - вид собеседования, который характеризуется
коротким временным периодом и определенным, заранее составлен ным кругом вопросов. Основная цель - внести уточнения и ясность по заранее проведенному опросу с целью принятия окончательного ре шения о приеме на работу.
Отборочный тест —используется как дополнительный инструмент. Данный метод, активно применяющийся в различных странах, дол жен быть хорошо организован и соответствовать конкретной системе.
Метод «аквариума» —достаточно эффективен, однако слишком дорог
ииспользуется в редких случаях для отбора специалистов топ-уровня. Для реализации данного метода требуется специальное помещение
(зал), в центре которого расположен стол, за которым сидят претен денты (2—3 человека), а по периметру размещаются эксперты. В со став экспертов могут входить:
•топ-менеджеры, вице-президенты, президент, которые впослед ствии будут сотрудничать с одним из претендентов;
•менеджеры по персоналу, психологи, юристы и пр., которые дают оценку претендентам в процессе решения ими предло женной аналитической задачи.
Вкачестве задачи претендентам предлагается ситуация (проблема),
которая либо была решена ранее, либо сейчас стоит перед фирмой. По результатам экспертной оценки выбирается наиболее достойный претендент. Вся процедура кратковременна (занимает около 30 мин).
Цели повышения квалификации, подготовки и переподготовки:
•удержание работника в организации, сохранение его для фирмы;
•продвижение по служебной лестнице (создание резерва на управленческие должности);
•повышение производительности и качества труда и качества продукции;
•предотвращение профессиональной деградации специалистов;
•нахождение сотрудниками тех видов работ, которые соответ ствуют их темпераменту, запросам и характеру специальности.
Типы внутрифирменного обучения
Существуют два основных типа внутрифирменного обучения:
1)без отрыва от производства;
2)с отрывом от производства.
Каждый из вышеперечисленных вариантов предполагает различ ные способы организации обучения. В первом случае можно выделить следующие методы:
•смена работы;
•чередование операций;
•командировка в другие организации (дочерние фирмы, филиалы);
•специальный подбор заданий для обучения;
•наставничество, то есть повышение мастерства у более квали фицированного работника;
•система быстрого реагирования после наставничества («натас кивание» сотрудника на выполнение определенных действий и операций);
•использование рабочих инструкций (вариант самостоятельной подготовки и переподготовки);
•стенды, тренажеры, которые имитируют какую-либо операцию
или ситуацию.
Организация обучения с отрывом от производства предусматривает обучение сотрудника на различных курсах повышения квалификации, которые могут проводиться в специализированных центрах или вузах, где читается необходимый курс лекций. Следует отметить, что в Европе основной упор делается на подготовку по индивидуальным программам, так как только в этом случае можно получить максимальный эффект.
Планирование карьеры
Условия жесткой конкуренции обусловливают необходимость по вышения потенциала персонала. Одним из путей является развитие
персонала путем использования карьерного роста. Карьерная поли тика предприятия позволяет решать стратегические задачи. Персонал должен быть удовлетворен, а следовательно, заинтересован в работе.
На сегодняшний день планирование карьеры является одним из наиболее актуальных направлений деятельности менеджеров по пер соналу. Планирование карьеры начинается с осознания того, как осу ществляется выбор карьеры.
Карьера —совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент времени работник (фактическая карьера) и/или может занимать (плановая карьера).
Карьера является предметом выбора субъекта и предметом управ ления со стороны менеджера по персоналу. Профессионально-квали фикационная структура отражает специфику качества и количества труда конкретных работников фирмы.
Выбор карьеры
Джон Голланд исследовал множество фирм в США и Центральной Европе и на основе полученных данных разработал теорию выбора карьеры. По его мнению, выбор есть выражение личности, а не слу чайность (шанс). Он считает, что достижения и карьерные успехи за висят от соответствия между личностью и работой.
Джон Голланд предложил классификацию типов личности, которая графически может быть представлена в виде шестиугольника, получив шего название «шестиугольник Голланда» (рис. III.7.1).
Рис. 111.7.1. Шестиугольник Дж. Голланда
Рассмотрим составляющие (типы личности) этого шестиугольника. Реалистический («машинист»). Человек отдает предпочтение деятель ности (работе), связанной с использованием устройств, различных меха низмов, инструментов. Эти люди имеют атлетические и механистичес кие способности, любят работать со станками, механизмами, машинами.
Исследовательский («ученый»). Человек, который предпочитает деятельность познавательную, аналитическую и методическую. Он лю бит учиться, наблюдать, анализировать.
Артистический («декоратор»). Человек экспрессивен, с богатым воображением, тонким чувством интуиции, отличается оригинально стью поведения и восприятия, обладает умением, способностью пред ставлять кого-либо и что-либо. Любит неформальные ситуации, твор чески весьма одарен.
Социальный («консультант»). Человек красноречив, обладает даром убеждения, любит работать в контакте с другими людьми, разъяснять и помогать.
Предпринимательский («адвокат»). Человек любит оказывать вли яние на других (при решении общих поставленных целей). Развит талант к организационной работе.
Конвенциональный («бухгалтер»). Человек отдает предпочтения ра боте, связанной с вычислениями, точными расчетами, с фактами, с конкретными деловыми бумагами (инструкциями, положениями).
По Голланду, один из этих шести типов всегда доминирует в лично сти, однако человек, приспосабливаясь к условиям обстановки, ис пользует спектр стратегий из двух и более типов.
Шестиугольник Голланда применяется для представления близос ти или дистанции между различными типами личности. Чем ближе ориентации в шестиугольнике, тем ближе типы личности, и, исполь зуя такой подход, можно сделать вывод: если доминирующая и вторая ориентации близки, то выбрать карьеру относительно легко.
Существует связь между отношением работника к работе и време нем его пребывания в одной должности (рис. III.7.2).
Рис. III.7.2. Динамика изменения уровня энтузиазма и опыта
Замечено, что с приобретением опыта уровень энтузиазма растет, но до определенного момента (4-5 лет работы), после чего резко падает.
Виды карьеры
Ситуационная карьера: поворотами в судьбе конкретного человека распоряжается случай, при котором не нужно заранее учитывать фак торы планирования карьеры. Они сами придут в свое время и заставят принимать решения о кадровых перемещениях и назначениях.
«От начальника»: модернизация предыдущего варианта, но здесь акцентировано внимание на лице, принимающем решение (от кото рого зависит карьера). Те, кто заинтересован в ней, поневоле форми руют систему работы под начальника.
«От развития объекта»: бывают ситуации, когда карьера работника находится в его собственных руках. Например, возглавляя небольшое подразделение, его руководитель добивается развития, превращая его в более крупное. В связи с этим повышается его должностное положение.
«Собственноручная карьера»: некоторые люди работают настолько профессионально, что этот профессионализм сам себе прокладывает дорогу вверх по должностной лестнице.
«По трупам»: ведущая роль принадлежит карьеристу в резко отрица тельном смысле слова. Карьерные интересы настолько превалируют в его жизни, что он не остановится ни перед чем. «Трупный» карьеризм исполь зует различные методы по уничтожению мешающих ему работников.
Системная карьера
Современным методом планирования и развития карьеры являет ся системная карьера, основными идеями которой являются:
•обучение работников кадровых служб квалификационной разработке системной карьеры, «карьерным технологиям»;
•объединение в единое целое различных составных частей карьеры;
•использование системного подхода и средств без учета влияния случайных факторов;
•создание организационного фундамента для планирования
карьеры.
Характеристика составных частей системной карьеры: Вертикальная карьера, или должностное продвижение работника
вверх по служебной лестнице. Важно учесть при этом не только смену
должностей, но и развитие знаний, навыков, умений. Такая карьера требует:
•описания каждой должности или составления должностных характеристик или инструкций, которые включают задачи, обязан ности, права, ответственность, требования к знаниям, навыкам и умениям претендента, критерии оценки его деятельности;
•оценки знаний, навыков и умений работника при предполагае мом уходе с должности и планируемом занятии вышестоящей должности;
•предоставления возможной преддолжностной подготовки или преддолжностного повышения квалификации.
Самое уязвимое место - несоответствие уровня знаний, навыков и умений конкретного работника занимаемой должности. Это обстоя тельство имеет двоякое проявление:
•работник находится ниже, чем того требует должность. Обычно при таком «авансе» рассчитывают на рост в должности в про цессе освоения работы. Если работник не оправдывает такой «аванс», то срабатывает «принцип Питера», то есть человек, достигнув уровня некомпетентности, продолжает управлять;
•способного и компетентного специалиста пытаются превратить
в не способного и не компетентного руководителя.
Подобные кадровые эксперименты обходятся очень дорого для орга низации.
Горизонтальное продвижение (профессиональная карьера). Разно видностью данного типа карьеры является ротация, которая имеет сле дующие разновидности:
•кольцевая ротация: работник, пройдя ряд должностей за опреде ленное время, возвращается на свою прежнюю должность;
•короткая ротация: прохождение работником небольшого и четко спланированного количества должностей до своей основной должности. Такой подход используют, как правило, в подсистемах становления и формирования специалистов и руководителей после приема на работу;
•безвозвратная ротация: продвижение без возврата на свою
«стартовую должность».
Обеспечивающими частями системной карьеры являются:
•информационное
•плановое
•• организационное |
>* обеспечение |
•оценочно-аналитическое
•консультативное
•обучающее
Основные этапы планирования карьеры
Человек должен определиться в выборе средств, необходимых для продвижения по карьерной лестнице (тренинг, обучение). С другой сто роны, организации в лице менеджера по персоналу необходимо выя вить потребности и возможности в области развития кадров. Для оцен ки этих возможностей используют ряд услуг в области моделирования карьеры.
Индивидуальное консультирование —очень дорогой, но достаточ но эффективный способ, применяется к заслуженным, заведомо та лантливым работникам. При индивидуальном консультировании используются методы психоанализа, то есть собеседование, тести рование, интервью, последовательная проработка консультанта и клиента (работника), совместная проработка различных вариантов карьеры.
Групповая сессия —более дешевый способ, имеющий, однако, су щественный недостаток — отсутствие индивидуального подхода и индивидуальной оценки работников. Применяется в рамках стра тегического кадрового развития фирмы внутри отделов и подразде лений.
Различные формы самооценки —самый дешевый способ. Основная проблема состоит в том, что не все способны давать себе объективную оценку.
Консультирование менеджером по персоналу и консультирование не посредственным руководителем —наиболее распространенный способ, применяющийся для средней и высшей категорий работников.
Оценочные центры и центры развития (используются, когда речь идет о карьере руководителя), где определяются сильные и слабые сто роны в следующих областях:
•анализ проблем (выявление аналитических способностей человека);
•коммуникации (выявление уровня коммуникабельности и способности правильно выбирать средства коммуникации);
•постановка целей (умение ставить цели);
•принятие решений (своевременность, точность и объектив ность оценки, правомерность и аргументированность выбора);
•предотвращение и разрешение конфликтов (данная оценка производится только применительно к менеджерам);
•обучение (насколько сам обучаем, способен ли обучать);
•мотивация работы (личные стимулы, способен ли мотивиро вать подчиненных);
•контроль за работой (только для управленцев);
•использование времени (способность к эффективной организа ции работы).
Такие центры помогают сформулировать реальные цели в сфере планирования карьеры для каждого работника. При этом сам работ ник также выдвигает свои личные задачи и цели продвижения.
В настоящее время очень широкое распространение получил ме тод перспективной профессиональной поддержки. Он сочетает индиви дуальное консультирование с экономичностью группового подхода. Метод состоит из трех основных этапов:
1.Консультант проводит семинар для группы или собеседование по телефону. По времени это занимает минимум 2,5-3 часа. Тема се минара, его содержание заключаются прежде всего в определении ос новных целей и в выборе методов развития карьеры, а также в опреде лении роли самого работника в процессе развития карьеры.
2.Работник заполняет тест самооценки с вопросами с целью выяв ления личных и деловых качеств. При этом выявляются положитель ные и отрицательные стороны в сфере принятия решения, оценива ются способности к риску, лидерству, способности преодолевать стрессы, критичность к себе, поведение в коллективе. Такие тесты при званы оценить профессиональные склонности работника.
3.Консультант обрабатывает результаты теста и проводит оконча тельный анализ. В его отчете отражаются характеристика профессио нальных знаний, умений, мотивации (интересов работника в той или иной сфере), системы риска (связанного с несоответствием сферы де ятельности человека с полученным результатом). На основе результа тов анализа даются конкретные рекомендации фирме и человеку по
поводу оптимального развития карьеры.
Планирование карьеры и стадии трудовой деятельности
Согласно Вудкоку и Фрэнсису планирование карьеры означает со здание условий для непрерывного преодоления человеком достигае мых уровней, причем между этапами жизни и стадиями карьеры су ществует определенная связь. С позиции Вудкока и Фрэнсиса, стадии трудовой деятельности классифицируются следующим образом:
•стадия А: обучение;
•стадия В: включение;
•стадия С: достижение успеха;
•стадия D: профессионализм;
•стадия Е: переоценка ценностей;
•стадия F: мастерство;
•стадия G: пенсионный период.
Вышеуказанные стадии, за исключением первой и последней, со ставляют период жизненной активности человека:
•Стадия В (20—24 года) - период начальной карьеры - вхожде ние в организацию и обретение своего места в ней.
•Стадия С (30 лет) —период стремления заявить о себе, добить ся успехов, признания в организации.
•Стадия D (35—45 лет) —период высокого профессионализма, расширения сферы применения своих знаний и способностей, опыта, упрочения занимаемых позиций на предприятии.
•Стадия Е (50—60 лет) - период переоценки своих достижений, значения проделанной работы, период сомнений в правильно сти выбора.
•Стадия F (более 60 лет) — стадия мастерства, период акцента на развитии других сотрудников (молодых), демонстрация искусства управления, стремления к благополучию всего
предприятия.
Организация работы по планированию карьеры со стороны ме неджера по персоналу заключается в определении целей развития карьеры самого работника и целей развития фирмы. Основной эф фект деятельности менеджера по персоналу обусловлен оптималь ным сочетанием достижения обеих целей, однако добиться этого в реальных условиях сложно. Поэтому наиболее распространенным на практике является метод, предусматривающий работу сотрудни ка последовательно на ряде должностей, прежде чем он займет це левую должность. При этом на каждой должности он должен реали зовать конкретную цель предприятия.
Анализ зарубежной практики показал, что существующие моде ли планирования карьеры весьма многочисленны.
Модель партнерства по планированию и развитию карьеры
Партнерство —совокупность действий работника, его руководи теля и представителя службы по персоналу. Общая цель —сочетание потребностей и целей работника с целями организации. Схема моде ли партнерства представлена на рис. III.7.3.