Управление организацией
..pdf
ОСУ должна обеспечивать устойчивый порядок и зависит от целей организации, а также от ее взаимоотношений с внешней средой. Цели предприятия определяют выбор организационной структуры (ОС).
Анализ и характеристика факторов организационной структуры управления
На выбор и построение ОС оказывает влияние ряд факторов, раз личных по своей природе и виду воздействия на структуру (рис. 1.6.1).
Основными факторами являются функции управления, их со став, содержание и объем. Развитие функций управления объясня ет и обусловливает развитие структуры управления.
На СУ непосредственно также влияют:
•масштабы производства (единичное, серийное, крупносерий ное, массовое);
•сложность производства;
•характер выпускаемой продукции;
•применяемые технологии;
•характер научно-технического прогресса и методы его осуще ствления (темпы обновления продукции и технологий, интег рация науки и производства);
•степень концентрации, специализации и кооперирования производства;
•размеры и территориальное размещение производства.
Наряду с факторами, влияющими на структуру непосредственно, существуют опосредованные факторы, которые оказываются под влиянием ОСУ. Это:
•кадры;
•техника;
•технология управления;
•организация труда.
Рациональность построения ОС определяется оптимальным соче танием, содержанием и количеством внутренних и внешних связей объекта управления. Целесообразно, чтобы внутренние связи объекта преобладали над внешними, иначе последние отрицательно повлия ют на стабильность объекта.
Таким образом, при формировании СУ приходится учитывать много факторов одновременно:
•цели;
•функции;
Рис. 1.6.1. Влияние основных факторов на ОСУ
•объем работ;
•норму управляемости;
•воздействие личности работника;
•применяемые средства техники управления.
Основные требования, предъявляемые к ОСУ
Направленность на достижение цели.
Так как цели являются главной характеристикой любой организа ции, каждая ОСУ должна способствовать их достижению, что обеспе чивается с помощью установления правил и необходимой полноты ответственности каждого управляющего звена. Кроме того, необходи мо учитывать рациональное разделение и кооперацию труда между звеньями и уровнями управления.
Перспективность.
ОСУ не должна решать вопросы только оперативного характера, но следует ориентироваться на определенную стратегию развития пред приятия. С этой целью в ОСУ необходимо предусматривать блок пер спективного стратегического управления, отделив его от текущего и оперативного управления.
Способность к развитию.
Необходимость развития ОСУ объясняется тенденцией постоян ного совершенствования производства, изменением внешних условий и другими причинами. В этих условиях ОСУ должна быть достаточно эластичной, способной к восприятию корректирующих воздействий. На практике это может быть достигнуто с помощью, например, созда ния временных целевых групп (подразделений) или служб развития.
Согласование интересов.
В ОСУ должен присутствовать механизм, позволяющий примирить противоречия, установить различные компромиссы. Этого можно достичь путем введения в структуру социологической, юридической службы и развитых подразделений кадровых служб, организации советов трудового коллектива.
Индивидуализация.
Каждое предприятие имеет особенности, обусловленные сложившим ся составом кадров, оборудованием, формальными и неформальными управленческими связями и многим другим. Поэтому разработка и осу ществление мер, связанных с созданием организационных структур, дол жны учитывать эти особенности, например творческий потенциал.
Экономичность.
ОСУ должна способствовать наиболее рациональному осуществ лению процессов управления, повышению производительности труда и труда управляющих кадров. Кроме того, экономичности можно дос тигать с помощью различных мероприятий, в том числе создания под разделений, в функции которых входило бы проведение анализа дей ствующей организационной структуры.
Нормы управляемости
При формировании и развитии ОСУ необходимо учитывать такую составляющую, как норма управляемости, - это допустимое число ис полнителей, подчиненных одному руководителю.
Излишнее увеличение количества подчиненных ведет к росту уп равленческих обязанностей руководителя, что ослабляет контроль за работой подчиненных, затрудняет обнаружение просчетов и т. д. Чрез мерное сужение нормы управления является причиной увеличения количества управленческих уровней, сверхцентрализации власти, повышения административных расходов и т. д.
Для определения нормы управляемости используют в основном два подхода:
Опытно-статистический.
Основан на методе аналогий. Осуществляется путем сравнения штатной численности персонала анализируемой структуры со штат ной численностью аналогичной структуры, осуществляющей соизме римый объем работ, но имеющей общий штат.
Данный метод достаточно прост, не требует особых затрат труда. Получил широкое распространение. Этим методом формируются ти повые штаты по аналогии с передовыми структурами.
Расчетно-аналитический.
Основан на анализе факторов. Базируется на основе таких факто ров, как:
• характер работ:
—творческий труд (выработка и принятие новых решений); —административно-организационный труд, который состоит из распорядительных, координационных и контрольно
оценочных операций; —исполнительский труд, заключающийся в выполнении работ,
предусмотренных различными служебными инструкциями. Несмотря на то что такой труд трудно нормировать, опре
делять его в нормо-часах, делать это необходимо. Это осуще ствляется через установление нормы управляемости; здесь важ на психоаналитическая оценка возможностей взаимодействия руководителя с подчиненными;
•затраты рабочего времени;
•объем информации. Оценка норм управляемости измерением количества информации осуществляется на базе метода статис тических испытаний, или метода Монте-Карло. Такой способ применим только для определения нормативной численности персонала, связан с переработкой информации. Точность этого способа зависит от числа произведенных проб;
•количество взаимосвязей. Французский математик и консуль тант по управлению Грейкунас в 1933 г. утверждал, что факто ром, определяющим норму управляемости, является количе ство контролируемых взаимоотношений, взаимосвязей в организации. Он отмечал, что существует три вида связей:
1)взаимоотношения руководителя с отдельными работниками;
2)общие взаимоотношения;
3)взаимоотношения между подчиненными.
Для определения общего количества связей используют следующее уравнение:
где С —количество связей;
N —количество подчиненных.
Норма управляемости линейного руководства во многом зависит от типа производства продукции:
•единичного;
•мелкосерийного;
•крупносерийного;
•массового.
Существуют отраслевые перечни, в которых указано, какая норма управляемости должна использоваться при определенном типе про изводства.
Методы построения ОСУ
1. Разделение:
•по функциям;
•по производимой продукции;
•по группам потребителей;
•по этапам производства;
•по географическому положению. 2. Комбинированный метод.
Характеристика ОСУ
Линейная организационная структура управления.
Данная структура характеризуется тем, что во главе каждого произ водственного или управленческого подразделения находится руководи тель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единолич ное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», являются обязательными для всех нижестоящих звеньев. Сам руководитель, в свою очередь, подчинен вы шестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руково дителей данной системы (например, мастер участка - инженер —началь ник цеха —директор предприятия).
Таким образом, линейная ОСУ (рис. 1.6.2) обеспечивает прямое воздействие на объект управления (исполнителей) и в полной мере реализует принцип единоначалия. Как правило, система звеньев уп равления совпадает с системой звеньев производства.
Преимущества функциональной ОСУ:
•повышение уровня компетенции и качества принимаемых управленческих решений за счет функциональной специализа ции управления. В отдельных случаях за счет специализации по функциям возможно сокращение сроков разработки и принятия управленческих решений;
•быстродействие.
Недостаток такой структуры заключается в дуализме управления, то есть двойной подчиненности исполнителей функциональным руководителям различных подразделений. В результате нарушается основной принцип управления (единство распорядительства), что вле чет за собой различные перебои в работе и неблагоприятно влияет на моральное состояние работников.
Линейно-функциональная организационная структура управления.
Данная структура представляет собой синтез линейной и функци ональной структур. При этом у линейного руководителя появляется возможность формировать ячейки (бюро, группы, отдельные специа листы), которые выступают в роли профессиональных советников по определенным функциональным проблемам и задачам. Создание и раз работка такой организационной структуры обусловлены желанием ис пользовать преимущество каждой из входящих в нее структур.
Кчислу основных преимуществ данной структуры можно отнести:
•повышение обоснованности команд управления линейного руководителя (за счет привлечения советников);
•принцип единоначалия;
•полная ответственность руководителя за принимаемые решения. Недостатками структуры являются:
•возможное увеличение сроков разработки и принятия управ ленческих решений вследствие обращения к советникам;
•возможное затруднение процессов разработки и принятия управ ленческих решений, так как в процессе обсуждения могут не совпадать точки зрения советников на способы решения проблем.
Дивизиональная организационная структура управления.
Дивизиональную структуру обычно называют скоординированной децентрализацией, или системой «фирма в фирме». В рамках этой структуры функционируют несколько производств, специализирую щихся на определенном виде продукции или деятельности и обладаю щих относительной самостоятельностью в принятии решений. Они подчиняются вышестоящему органу (штабу), который координирует их деятельность. Такие ОС выбираются с учетом ориентации на ис точник прибыли (прибыльный продукт).
На рис. 1.6.4 представлена упрощенная схема такой организацион ной структуры.
Рис. 1.6.4. Дивизиональная ОСУ
На рис. 1.6.4 А, Б, В - фирмы, специализирующиеся на производ стве прибыльного продукта, —соответственно А, Б, В.
Преимуществами данной организационной структуры можно назвать:
•ориентацию на источник прибыли - прибыльный продукт;
•децентрализацию в условиях специализированных фирм, которая повышает самостоятельность принимаемых решений и их обоснованность;
•скоординированное управление, которое положительно прояв ляется с позиций проведения единой политики фирмы, в том числе на рынке, проведения политики развития персонала в целом, возможности проведения рекламной кампании, имиджа фирмы в целом;
•управление многопрофильным предприятием с общим числом сотрудников около 100 тыс. и территориально удаленными подразделениями;
•обеспечение более тесной связи с партнерами.
Недостатки дивизиональной ОСУ:
•сложность (много этажей управления), нет быстродействия, повышаются затраты на содержание управленческого персонала;
•разобщенность штабной структуры отделений и штаба компании;
•основные связи структуры —вертикальные, поэтому имеют общие для иерархической структуры недостатки: волокита, перегруженное управление, плохая взаимосвязь при решении вопросов для всех подразделений, дублирование функций на различных этапах.
Матричная организационная структура управления.
Данная организационная структура обычно используется в усло виях наукоемких производств, характеризующихся частой сменой объектов разработки и внедрения, высоким уровнем квалификации кадров, высоким творческим потенциалом, хорошей технологической
