Управленческие решения

Вы видите, что сейчас перечень позитивных и негативных аспектов решения оказался длиннее, чем когда использовался предыдущий метод «последствий». Но, с другой стороны, там были факты, а здесь – в основном догадки. Вы можете предпочитать использовать первый или второй метод или оба – если у вас достаточно времени. После того как вы используете оба этих метода, вы, скорее всего, придёте к выводу, что в будущем лучше использовать только один из них, который покажется вам более полезным. Только имеёте в виду, после того, как вы выбрали метод, его нужно применить ко всем вашим вариантам, чтобы не случилось так, что вы оцениваете вариант А по методу «последствий», авариантВ – пометоду «за ипротив».

А смогу ли я ночью заснуть?

Этот метод и на самом деле называется «А смогу ли я ночью заснуть?» («Can I Sleep At Night» или кратко CISAN). Его суть та-

кова. Вы должны задать себе такой вопрос относительно каждого

71

из вариантов: «О чём я больше всего пожалею, если выберу этот вариант?» Затем: «А о чём я больше всего пожалею, если я его не выберу?» Идея в том, сумеете вы спокойно заснуть ночью или нет, есливывыберетеилиотвергнететотилиинойвариант.

Допустим, вам нужно решить, какого из двух кандидатов выбрать на должность ассистента по связям с общественностью (PR). Задайте сами себе два таких вопроса про кандидата А:

♦О чём я больше всего буду жалеть, если выберу этого кандидата? Предположим, вы можете пожалеть о том, что придётся потратить много времени на обучение человека, у которого большие способности, но полностью отсутствует опыт.

♦О чём я больше всего пожалею, если отвергну этого кандидата? Предположим, вы можете пожалеть о том, что отвергли человека, который от природы обладает уверенностью

всебе и способностью легко устанавливать контакт с людьми – очень важными качествами для специалиста по PR.

Теперь повторите те же два вопроса для кандидата В. Такой подход часто открывает новые аспекты решения, которые вы не замечали, когда раньше его обдумывали. Но это ещё не всё – как вы поняли, это ещё и очень быстрый метод.

Привлекайте других людей

Теперь вы уже очень близки к тому, чтобы решить, какой из вариантов лучший, однако если вам всё ещё трудно принять решение, никто вам не может запретить ещё раз посоветоваться с коллегами. Вы уже консультировались с другими людьми, когда разрабатывали перечень вариантов, – почему бы не поступить так ещё раз, если это помогает.

Вам станет ясно, особенно учитывая нехватку времени, что будет достаточно поговорить только с одним-двумя людьми. Или вы можете провести совещание с двумя-тремя участниками вашей «команды», с которыми вы наиболее тесно взаимодействуете. В любом случае позвоните и спросите, не смогут ли они уделить вам несколько минут по телефону или при личной встрече.

72

Потом просто опишите им возможные варианты решения и спросите, считают лионикакой-тоизнихлучшимипочему.

Если это действительно помогает, вы можете обсудить с ними варианты более подробно, но, если нет, не стоит тратить попусту их и ваше время. Поэтому не затягивайте эти беседы – десяти, максимум пятнадцати минут будет достаточно, чтобы понять, могут ли ваши собеседники предложить вам что-то новое, о чём вы сами не думали.

Сделайте ваш выбор

Вы уже всё сделали, чтобы принять хорошее решение (и быстро), и, вероятно, теперь знаете, что нужно выбрать. Если и теперь вы всё ещё не можете выбрать между двумя одинаково привлекательными вариантами, просто подбросьте монетку. Если разницы практически нет, не так уж важно, какой из двух вариантов вы выберете. Никогда не забывайте, что важно именно принять решение. Откладывать решение может быть хуже, чем любые другие варианты действий.

Иногда может случиться и так, что на этой финальной стадии вам не нравится ни один из вариантов. Что делать, если никакой из них не кажется многообещающим? В этом случае придётся выбрать «лучшее из худшего». Нужно принять решение, и лучший вариант из возможных, даже если он вас не вдохновляет, – всё равно лучший.

Разумный подход

КРИТИКОВАТЬ ЛЕГЧЕ, ЧЕМ ДОКАЗЫВАТЬ Когда вы анализируете, будет или не будет работать какой-

то из вариантов, помните, что критиковать гораздо проще, чем доказывать. Другими словами, вам может быть гораздо легче показать, что какой-то вариант не будет работать, чем убедительно доказать, что какой-то вариант сработает. Иногда приходится смириться с тем, что отсутствие аргументов против какого-то варианта – единственное доказательство его перспективности.

73

Разумный подход

УТРО ВЕЧЕРА МУДРЕНЕЕ Старый способ – лечь спать и отложить решение до ут-

ра – действительно работает. Пока вы спите, ваше подсознание работает и объединяет разрозненные фрагменты информации в систему. Вы можете проснуться утром, и вас внезапно осенит, что нужно выбрать. Даже если этого не случится, утром ситуация может проясниться. Поэтому, если вы можете отложить решение до утра, сделайте это.

Имейте в виду, что при выборе среди плохих вариантов «самым привлекательным» может оказаться идея не принимать никакого решения и оставить всё как есть. Однако принять твёрдое решение о том, что вы будете делать, всё же значительно лучше, чем ничего не делать просто потому, что вы ещё не приняли решения. После того как вы примете ваше решение, у других людей, которые от него зависят, также появляется возможность действовать и принимать решения. Поэтому вам нужно хорошо подумать, прежде чем вы примите твёрдое решение ничего не предпринимать.

Теперь вы уже знаете, какой вариант предпочтёте, и осталось сделать только ещё одну вещь: твёрдо следовать вашему выбору. Больше нет времени колебаться и выбирать, вы должны все свои силы бросить на то, чтобы ваше решение было реализовано. Да-да, даже в том случае, если вы его окончательно выбрали, подбросив монетку, или если это «лучший из худших» вариант. Если даже вы, инициатор этого решения, не будете его отстаивать, никто другой уж точно не будет.

Твёрдо выполняйте своё решение, и тогда ваши коллеги также последуют вашему примеру после того, как вы им сообщите, что необходимо сделать на последнем этапе процесса принятия решения.

74

В следующий раз

Если вы принимаете сложное решение или оно может повлечь за собой много серьёзных последствий, вам нужно отвести на него больше времени. После анализа всех последствий вы можете даже продумать ряд дополнительных решений по принципу «что если..?» для того чтобы убедиться, что и в этих случаях ваше основное решение осуществимо. Например, вы решили, что лучший способ ликвидировать «узкое место» в производственном процессе – это вариант А, но есть опасность, что новое оборудование, которое вы установите в этом случае, может уже через два года устареть. Что если вам понадобятся для него запасные части, аихуже невыпускают?

На этой стадии – если у вас ещё есть время – вы можете решить, что делать в подобной ситуации. Вам не следует тратить слишком много времени на дополнительные решения «что если..?», потому что «если» может никогда не случиться, но вы должны продумать эти возможные ситуации настолько, чтобы, если они всё же произойдут, вы могли найти для них действенное решение.

Даже если это не очень сложное решение, всегда полезно, если у вас есть время отложить его до утра или дополнительно над ним поразмышлять. Отвлечься на время от выбора вариантов после оценки всех сценариев очень помогает. Когда вы вернётесь к решению, всё встанет на свои места. Постарайтесь, чтобы у вас были один-два дня после того, как вы оценили все варианты и приняли окончательное решение.

7. СООБЩИТЕ О СВОЁМ РЕШЕНИИ

Вы приняли решение и теперь можете вздохнуть с облегчением. Но это ещё не всё. Вам осталось сообщить о нём всем остальным. И не просто сообщить, а сделать так, чтобы ваше решение поддержали. Поэтому вам нужно узнать о том, как именно сообщить решение коллегам, как его лучше преподнести и как убедить сотрудников в том, что это действительно

75

лучший выход в данной ситуации, даже если какие-то его последствия их не устраивают.

Нет нужды повторять, что если вы уже консультировались с коллегами по поводу своего решения, это повышает вероятность, что они согласятся с ним, даже если это не то решение, которое они бы лично предпочли. Они помнят, что у них была возможность высказать своё мнение, и вы его учитывали.

Когда вы прочитаете этот раздел, то узнаете, что вам понадобится дополнительно несколько минут для того чтобы подготовиться, перед тем как вы объявите своё решение коллегам.

Кому сообщить?

Многие менеджеры на этой стадии совершают большую ошибку: они сообщают о своём решении слишком узкому кругу людей – не всем, кому о нём следует знать. Если вам нужна поддержка коллег, в первую очередь, нужно им показать, что их мнение для вас достаточно важно, и поэтому вы лично сообщаете им о вашем решении. Если они услышат о вашем решении от кого-то другого, это для них явится сигналом о том, что вы не считаете их достаточно важными персонами. Не слишком хороший способ добиться их лояльности.

Поэтому сообщите о решении всем, кого оно затронет лично, независимо от того, выше или ниже, чем вы, эти люди по своей должности. Сообщите о нём всем, с кем вы консультировались; даже если у вас есть сомнения, лучше сообщить о решении кому-то, для кого оно не слишком интересно, чем не сообщить о нём кому-то заинтересованному.

Разумный подход

Поскольку, чтобы информировать всех одновременно, придётся провести что-то вроде совещания, это становится «формальным событием», участие в котором может польстить вашим коллегам: они достаточно важные персоны, чтобы для них провели специальное совещание, потому что вы понимаете – они должны обо всём узнать и, если потребуется, иметь возможность получить от вас разъяснения вашего решения.

76

Что сообщить?

Итак, вы определили, кого информировать, и собрали этих людей на совещание, а что вы им теперь скажете? Очевидно, им нужно сообщить, что вы решили, но это не всё. Вам нужно также сообщить людям всю дополнительную информацию, которую им бы хотелось узнать о вашем решении:

♦в чём суть решения;

♦кого оно затронет;

♦когда оно будет реализовано;

♦к каким изменениям приведёт;

♦каким образом и кто будет реализовывать решение;

♦почему вы приняли это решение.

Всё очень просто, за исключением последнего пункта – объяснения, почему вы остановились на этом варианте. Если этот вариант, который всех удовлетворяет, у вас не будет проблем, но, предположим, вы решили заставить всех сотрудников носить спецодежду? Или запретить все сверхурочные работы? Или перевести бухгалтеров в ещё более отвратительное помещение, чем то, которое они занимают сейчас? Вам нужно будет объяснить всем такие решения. Покажите сотрудникам, что это правильное решение. Убедите их, что на вашем месте они приняли такое же решение. Для этого вам нужно:

♦Привести основные аргументы впользувашего решения.

♦Представить решение так, чтобы были очевидны его выгоды («Теперь у вас будет спецодежда, и вам больше не придётся беспокоиться о том, что надеть на работу…»).

♦Объяснить, почему вы выбрали этот вариант, хотя всем нравился другой, который вами был отвергнут. Большинство людей, хотяинеохотно, согласятся срациональной аргументацией.

♦Покажите сотрудникам, что вы учли их мнения. Помните, вы делали заметки, когда советовались с сотрудниками? Пришло время ими воспользоваться: «Многие из вас говорили мне, что вам очень нужна удобная раздевалка, – теперь она есть

вцокольном этаже». «Анна сказала мне, что одежда часто пач-

77

кается и портится во время работы. Теперь об этом можно не беспокоиться». (Но позаботьтесь о том, чтобы не создалось впечатление, что именно Анна виновата в том, что все теперь должны носить рабочую спецодежду.)

Теперь до конца совещания вам нужно стать хорошим «продавцом» и быть готовым успешно «продать» ваше решение коллегам и руководству, точно так же, как ваша фирма продаёт свою продукцию и услуги клиентам.

Разумный подход

ВОПРОСЫ, НО НЕ ВЫЗОВ Вы должны дать возможность людям задавать вопросы,

которые прояснят ваше решение и помогут им его понять, но не допускайте фривольности и препирательств. У людей не должно создаваться впечатления, что они могут переубедить вас, и вы отмените своё решение. Отвечайте на резонные вопросы, но дайте понять, что это не диспут и не голосование по поводу решения. Если вы позволите сотрудникам оспаривать ваше решение, вы подорвёте свой авторитет, и у них создастся впечатление, что ваше решение можно отменить или не выполнять. В действительности, решение уже принято, это лучшее из возможных решений, и вы его твёрдо придерживаетесь. Все должны это ясно понять – это в общих интересах.

Подтвердите решение в письменной форме

Наконец, после окончания совещания, напишите служебную записку (или приказ) и повторите в этом документе основные положения вашего решения. Это не только «придаст вес» вашему решению и покажет всем, что оно окончательное, но и даст гарантию, что все одинаково его понимают и интерпретируют. «Сарафанное радио» чахнет, если хорошо поставлена официальная информация, поскольку тогда не остаётся места для сомнений и спекуляций.

78

Ввашем документе нужно использовать приводившийся выше перечень и напомнить сотрудникам о сути решения, о том, как, когда и кем оно будет реализовано и каковы его ожидаемые результаты. Проинформировав сотрудников, вы увидите, что можете рассчитывать на их поддержку и лояльность по отношению

квашему решению или, в худшем случае – по крайней мере, на ихсогласие срешением, авлучшем – даже наихэнтузиазм.

Вследующий раз

Вэтот раз у вас было так мало времени, что пришлось сообщить всем о своём решении, как только вы его приняли. В будущем, однако, у вас будет больше времени (конечно, будет), и тогда разумно подождать день-два перед тем как вы объявите о своём решении. Причина в том, что это поможет вам всё «разложить по полочкам», и если у вас есть какие-то глубокие неосознанные сомнения, они за это время проявятся. Если в глубине души вы продолжаете сомневаться в своём решении, это нужно осмыслить и, может быть, даже изменить решение, если окажется, что вы действительно упустили что-то важное.

Вдевятнадцати случаях из двадцати вам даже в голову не придёт изменить решение, но пауза между принятием решения и объявлением о нём всё равно не повредит. Это даёт вам дополнительно пару дней для того, чтобы ещё более утвердиться в своём мнении.

Но если вы можете себе позволить эту роскошь и взять паузу, держите решение при себе. Иначе любители слухов, если просочится хоть капелька информации, не будут терять времени, и если вы даже всего через день соберёте всех заинтересованных и объявите о вашем решении официально, некоторые люди будут обижены нато, что узнали онём позже других.

Всегда проще принимать решение, если время вас не подгоняет, даже если вы намерены не затягивать процесс. Лучше всего принимать решение быстро (но без спешки), толково и не под давлением. Тогда вы будете действовать эффективно, уверенно и станете экспертом по принятию отличных решений.

79

Решение к следующему утру

Итак, вам надо принять решение ночью. У вас есть этот вечер (или, возможно, утро и день), чтобы всё обдумать и решить. Люди вас ждут. В этой ситуации можно запаниковать и выбрать впоследний момент первый попавшийся вариант, но в глубине души вы знаете, что если примите плохое решение, то долговременные последствия будут хуже, чем, если вы не примите никакого. И в данной ситуации вы просто не знаете, какой вариант решения вам выбрать.

Но не надо паниковать. К концу вечера вы примите решение, которое, наверняка, будет правильным и которое вы будете отстаивать, если это потребуется. Вам нужно только следовать приведённым ниже указаниям и делать всё это побыстрее.

♦С самого начала чётко сформулируйте свою цель. Это потребует всего пару минут и поможет вам не сбиться с пути. Без этого никак не обойтись.

♦Определите, нужно ли вам вообще принимать это решение. Вы уверены, что это не должен сделать кто-то другой? Или что это не зависит от другого решения? Если сейчас принимать решение не нужно, у вас появится свободный вечер, поэтому не начинайте, пока не будете уверены, что принимать решение действительно необходимо.

♦Чётко определите время, которое отведёте на сбор фактов, – примерно полтора часа. Определите информацию, которую «необходимо знать» и ограничьтесь ею.

♦Игнорируйте все лишние и необязательные документы из вашего архива (я надеюсь, вы собрали документы по этому решению, не правда ли?), которые не входят в список «необходимо знать». Не отвлекайтесь.

♦Чтобы собрать необходимую информацию, в первую очередь позвоните тем людям, от которых вы можете её получить: может оказаться, что вы их не сразу застанете на месте,

апотом используйте другие способы поиска и источники информации.

80