Основы менеджмента. рабочая тетрадь. Часть2 (110

2)средний человек предпочитает, чтобы его контролировали, склонен избегать ответственности, имеет относительно малое честолюбие, стремится к обеспечению своей безопасности;

3)чтобы заставить среднего человека трудиться, необходимо

использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Мнения демократичного руководителя о работниках Макгрегор назвал «теорией Y»:

1)затраты физических и умственных усилий в работе так же естественны, как игра или отдых. В зависимости от условий работа может быть источником удовлетворения или наказания;

2)внешний контроль – не единственное средство мобилизации

усилий работников, люди могут осуществлять самоуправление и самоконтроль для достижения целей, к которым они причастны;

3)наиболее значительная награда для инициативного работника — его самореализация;

4)средний человек, при соответствующих условиях, учится нести ответственность;

5)способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь

частично.

В 1981 г. американский профессор Уильям Оучи выдвинул «теорию Z», как бы дополняя тем самым, идеи Макгрегора.

Широко известная сегодня организация «типа Z» представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух различных культур (японской и американской) дает эффективный вариант культуры деловой организации. Основные правила эффективного управления людьми в сжатом виде – это:

•долгосрочный наем кадров;

•групповое принятие решения;

•индивидуальная ответственность;

•медленная оценка кадров и их продвижение;

•неопределенный, неформальный контроль четкими и формализованными методами;

•неспециализированная карьера;

•всесторонняя забота о работниках.

21

11.5. Делегирование полномочий: понятие, особенности и содержание.

Делегирование - передача видов деятельности и полномочий исполнителю, который берет на себя ответственность за их выполнение.

Цели делегирования

Разгрузить выше стоящих руководителей, освободить их от текучки и создать благоприятные условия для решения стратегических и перспективных задач управления;

Централизация власти представляет собой концентрацию прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации.

Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Децентрализация власти - передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

11.6. Управление человеком и групповая динамика.

Управление человеком в организации – исключительно сложное, но в тоже время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Однако проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп.

Формальные группы создаются по воле руководства, их функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение конкретных целей. Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации, имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей и должностей внутри группы, а также закрепленные за ними функции и задачи.

Факторами эффективности работы формальных групп являются:

размер, состав, групповые нормы, сплоченность, конфликтность, статус и функциональные роли ее членов.

Неформальная группа — это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. В большой формальной организации существует множество неформальных групп, большинство из них свободно объединены

22

в своего рода сеть. Неформальные организации, в некоторой степени подобны формальным организациям — в них имеется иерархия, лидеры, задачи, свои неписаные правила и нормы поведения, подкрепляемые системой поощрения и санкций. Во многих случаях неформальные группы могут оказывать на своих членов влияние равное или даже большее, чем формальные структуры. Причины вхождения в неформальные организации состоят в том, что принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические выгоды не менее важные, чем получаемая зарплата:1) чувство принадлежности, 2) взаимопомощь , 3) защита, 5) общение и симпатии.

Понятие и характеристики групповой динамики. Термин

«групповая динамика» был впервые использован в 1939 г. немецким ученым Куртом Левиным в США, куда он был вынужден эмигрировать из нацистской Германии. К. Левин впервые сформулировал вывод о том, что в группах людей каждый член признает свою зависимость от других членов группы. По определению К. Левина, групповая динамика – это дисциплина, исследующая положительные и отрицательные силы, которые действуют в данной группе.

К характеристикам групповой динамики относятся цели и задачи группы, нормы группы, структура группы, групповые роли и проблема лидерства, групповая сплоченность, групповое напряжение, фазы развития группы.

11.7. Конфликты в организациях: понятие, сущность, влияние на эффективность работы персонала. Управление конфликтной ситуацией.

Конфликт или столкновение интересов нередко отождествляют с причиной, вызывающей необходимость управления. Ф.Тейлор и М.Вебер видели в конфликтах разрушительные свойства и в своих учениях предлагали меры к полному устранению конфликтов в организации. Современная точка зрения на конфликт заключается в том, что в организациях, даже с эффективным управлением, некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем.

Это делает процесс принятия решений более эффективным. Отсюда

— конфликт может быть функциональным, ведущим к повышению эффективности организации, или дисфункциональным, приводящим к

23

снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности принятия решений.

Конфликт часто определяют как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, конкретными людьми или группами. С точки зрения причин конфликтной ситуации, выделяются следующие конфликты:

•конфликт целей. Участвующие в конфликте стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем;

•конфликт, вызванный различием во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме;

•чувственный конфликт — у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей (т.е.

участники вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия). Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению.

Исходя из уровней развития конфликтной ситуации, можно выделить следующие типы конфликта:

1)внутриличностный конфликт

2)межличностный конфликт

3)внутригрупповой или конфликт между личностью и группой

4)межгрупповой конфликт

Основными причинами конфликтов являются:

•ограниченность ресурсов;

•взаимозависимость задач;

•различия в целях;

•различия в представлениях и ценностях;

•различия в манере поведения и жизненном опыте ;

•неудовлетворительные коммуникации.

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтной ситуацией. Профилактически — это, прежде всего, разъяснение требований к работе, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений. Структурные методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта.

К межличностным стилям разрешения конфликтов относятся:

• уклонение: человек старается уйти от конфликта, не провоцировать ситуации, чреватые разногласиями и противоречиями;

24

• сглаживание: попытка сгладить противоречия, руководствуясь принципом, что они не имеют большого значения; иногда может привести к накоплению противоречий и лишь отсрочить конфликт;

•принуждение: попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой, может подавлять инициативу работника;

•компромисс: характеризуется частичным принятием точки зрения другой стороны; использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего поважному вопросу, может помешать анализу проблемы и поиску эффективного решения;

•решение проблемы: означает признание различий во мнениях, готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины

конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия решения, появление конфликтов нужно поощрять и управлять ситуацией, используя данный стиль.

25

ДЛЯ ЗАМЕТОК

26

ТЕМА 12. ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА

12.1. Определение понятия «эффективность менеджмента». Успех организаций — достижение поставленных целей.

12.2. Критерий эффективности менеджмента — общая производительность организации.

12.3. Пути повышения эффективности менеджмента в организации. Инновационный потенциал менеджмента, профессионализация менеджмента.

12.1. Определение понятия «эффективность менеджмента». Успех организаций - достижение поставленных целей.

Эффективность менеджмента охватывает различные сферы человеческой деятельности.

В буквальном смысле эффективно (от лат. еffactis — результат) вести дело означает действенно, результативно, производительно. Эффективность сродни целенаправленному воздействию, поэтому она носит управленческий характер и отражает степень достижения поставленных целей.

Это значит, что эффективность следует понимать как соотношение результата и целей, либо результата и затрат на его получение. Речь идет об эффективной работе всех подсистем, которую в рыночной экономике обеспечивает управляющая система. В связи с этим под эффективностью менеджмента следует понимать такое управление, которое обеспечит успешное функционирование и развитие каждого организационнохозяйственного звена в системе.

Показатели оценки эффективности бывают как количественными, так и качественными.

Количественные показатели:

•доля рынка;

•удовлетворенность работников;

•рост объем продаж;

•чистая прибыль;

•дни, потерянные из-за забастовок;

•курс акций;

•уровень затрат производства;

•норма дивидендов;

•уровень затрат сбыта;

•доход в расчете на акцию;

•текучесть кадров;

27

•прибыль на капитал;

•невыходы на работу; • выплаты по ценным бумагам.

Качественные показатели:

•способность привлечь высококвалифицированных менеджеров;

•расширение объема услуг, предоставляемых клиентам;

•углубление знания рынка;

•снижение количества опасностей;

•использование возможностей.

12.2. Критерий эффективности менеджмента — общая производительность организации.

Важной количественной характеристикой эффективности служит производительность. Производительность — это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Производительность отражает комплексную результативность использования всех видов ресурсов.

Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются обобщающие показатели. До недавнего времени для характеристики экономической эффективности системы управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель — национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли — показатель производительности труда, на уровне предприятия — прибыль.

12.3. Пути повышения эффективности менеджмента в организации. Инновационный потенциал менеджмента, профессионализация менеджмента.

Повышение эффективности менеджмента в организации должно осуществляться на основе системного подхода. Одним из возможных вариантов такого рассмотрения является «схема 7S» компании МакКинси, в которой выделены семь взаимосвязанных направлений анализа, оценки и совершенствования системы менеджмента организации:

• стратегия (strategy) — планы и направления действий, устанавливающие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени, для достижения поставленных целей;

• навыки (skill) — отличительные возможности ключевых людей в организации;

28

•общепризнанные (разделяемые) ценности (shared values) — смысл

исодержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов;

•структура (structure) — внутренняя композиция организации,

отражающая распад организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;

•системы (systems) — процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;

•штат (staff) -- важные группы кадров, существующие в

организации, охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.;

• стиль (style) — способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура.

Рис. Модель МакКинси: основные факторы, влияющие на развитие организации.

На основе анализа результатов деятельности организации и исследования ее бизнеса и системы управления разрабатываются и осуществляются следующие меры по повышению эффективности менеджмента, затрагивающие все основные элементы «схемы 7S»:

1.Совершенствование структурных аспектов бизнеса и управления организацией, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководителей с учетом квалификации и личных качеств.

2.Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации,

охватывающих все ее функциональные области.

3.Разработка информационной системы организации,

29

сотрудниками и подразделениями. Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.

4. Необходимая для эффективной профессиональной деятельности работников сумма навыков накапливается с помощью системы постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.

5.Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним внешним факторам, воздействующим на организацию.

6.Применение наиболее эффективных методов подбора персонала,

его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально психологического климата.

7. Упорная работа по созданию организационной культуры, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками.

Работа над повышением эффективности менеджмента может начинаться с того элемента, совершенствование которого является для организации наиболее актуальным. Важно при этом лишь иметь в виду взаимосвязь элементов друг с другом.

В процессе повышения эффективности менеджмента в систему управления организацией вносятся изменения, в том числе радикального характера. Управление процессом изменения считается одной из самых трудных, но и престижных задач для руководителей, обеспечивающих организационное развитие.

ДЛЯ ЗАМЕТОК

30