Написание и оформление проекта по дисциплине «Организационное проектирование и управление проектами по направлению подготовки 43.04.02 «Туризм» (90

этому анализу и показать «что есть на данный момент» и «что пред­ лагает автор (авторы) проекта», назвать отличительные признаки но­ визны создаваемого объекта. Новизна в зависимости от объекта мо­ жет заключаться в уникальных характеристиках и параметрах объек­ та, в новых принципах его функционирования, в новых технологиях его создания, в новых способах его дальнейшей эксплуатации и т.д.

3. Актуальность проекта.

Описание идеи проекта предполагает также ответ на вопрос: «Почему или для чего необходимо создавать объект проектирова­ ния?». Здесь важно представить, для кого данная идея представляет интерес, каковы факторы или причины, делающие эту идею актуаль­ ной и требующей её реализации. Чтобы ответить на эти вопросы надо вновь обратиться к результатам анализа положения дел в отрасли и на предприятии. Опираясь на представленные в предыдущем разделе факты, следует кратко, но очень четко показать преимущества данной идеи в разрезе отрасли и (или) предприятия, что даст реализация идеи для разных групп стейкхолдеров. Здесь не надо описывать эффекты и эффективность проекта, это потребуется в последующем разделе. В данном разделе стоит просто перечислить пользу реализации данной идеи для разных субъектов.

4. Содержание проекта, или детальное описание результа­ тов проекта.

Результатом проекта выступает продукт, содержание которого следует описать и доказать его целесообразность. Следует обосно­ вать, что является продуктом проекта, каковы его свойства и функ­ ции, в чем заключаются его особенности. При необходимости можно отметить критерии приемки продукта заказчиком, а также описание процесса приемки, который может включать в себя специальные про­ верки и тестирование.

Далее необходимо дать характеристику результатов проекта: описать компоненты или части конечного продукта, а также дополни­ тельные результаты. Здесь стоит обосновать создаваемые в ходе осу­ ществления проекта материальные и нематериальные объекты. На­ пример, если объектом проектирования является новая система (на­ пример, мотивации, управления чем-либо, взаимодействий и комму­ никаций и т.п.), то необходимо описать элементы этой системы, их

10

связи и влияние друг на друга, принципы и правила функционирова­ ния этой системы, взаимосвязи с другими системами предприятия или отрасли. В случае, если объектом проектирования является новая тех­ нология (например, разработки стратегии компании, производства про­ дукции или услуг, функционирования отдела и пр.), то требуется её описание, а именно - кто и что будет делать в этой технологии, в какой последовательности, почему именно в такой логике должны следовать этапы технологии, каковы принципы и правила функционирования и развития этой технологии и прочие важные характеристики технологии.

Также следует отметить границы проекта: в чем заключается от­ ветственность команды проекта.

Далее необходимо описать ограничения проекта, или факторы, ограничивающие работу команды и содержания проекта. Ими могут быть доступность и уровень загрузки ресурсов, сроки, технологиче­ ские ограничения и пр.

Кроме того, следует показать допущения, принятые в проекте, или факторы, которые считаются верными, реальными, определен­ ными без доказательств. Например, прогнозы цен, курсов валют.

В зависимости от объекта проектирования может быть особое обоснование идеи проекта. Поэтому необходимо обязательно согла­ совать с научным руководителем, что именно автор будет представ­ лять в данном разделе.

3. План управления проектом (10 стр.)

Назначение данного раздела - обосновать организационно­ управленческие решения, необходимые для запуска проекта. План управления проектом позволяет менеджеру проекта и всем участни­ кам определить состав и последовательность выполнения работ, со­ ставить календарный график работ, определить потребность в ресур­ сах и провести их стоимостную оценку, распределить роли и ответст­ венность в проекте, а также выявить и оценить проектные риски.

Последовательность изложения материала.

1. Определение работ, необходимых для выполнения проекта. Целесообразность включения каждой работы в предметную об­

ласть проекта должна быть обоснована. Для этого следует построить

11

структурную декомпозицию работ (иерархическую структуру работ), т.е. провести разложение проекта на составные части, позволяющие определить перечень работ, необходимых и достаточных для получе­ ния результатов проекта.

Структурную декомпозицию работ проекта можно изобразить в виде иерархической структуры (рис. 1) или в виде многоуровневого иерархического списка. Для построения структуры можно использо­ вать специализированное программное обеспечение для управления проектом, например, MS Project.

2. Описание последовательности выполнения работ.

Для того чтобы обосновать рациональную очередность выполнения работ проекта, следует разработать организационно-технологическую модель проекта.

Рис. 1. Шаблон иерархической структуры работ

Организационно-технологическую модель рекомендуется при­ вести в виде сетевой модели (сетевого графика, стрелочной диаграм­ мы, логической сети), блок-схемы, технологических карт, в таблич­ ном или матричном виде. Пример изображения сетевой модели при­ веден на рис. 2.

Рис. 2. Пример изображения сетевой модели

12

Для построения организационно-технологической модели следует определить рациональную последовательность выполнения выделенных

вп. 1 работ, при этом зависимости между работами могут отражать:

-технологические связи между работами (порядок и условия выполнения работ в соответствии с принятой технологией);

-организационные условия осуществления проекта, включая принятую последовательность или очередность выполнения работ, обеспеченность работ ресурсами и др.

3.Определение потребности проекта в ресурсах.

Следует оценить предполагаемые потребности в ресурсах (сырье и ресурсы, оборудование, информационные ресурсы, необходимые для осуществления работ проекта). Для этих целей рекомендуется по­ строить дерево ресурсов проектов (рис. 3) и матрицу потребности ра­ бот проекта в ресурсах (табл. 3).

Рис. 3. Шаблон дерева ресурсов проекта

Таблица 3

Матрица потребности работ проекта в ресурсах

13

Кроме того, целесообразно отразить доступность этих ресурсов: оценить их наличие, дать характеристику положения дел с поставка­ ми ресурсов в настоящем и будущем.

При необходимости в приложении могут быть приведены техни­ ческие задания на разработку отдельных частей проекта (водопровод и канализация, электричество, отопление, вентиляция и кондициони­ рование, архитектурная часть и конструктивные решения и пр.)

4. Планирование сроков осуществления проекта.

Цель календарного планирования - получить расписание проекта с учетом работ, их длительностей, необходимых ресурсов, которое служит основой для исполнения проекта. Помимо расписания работ проекта следует при необходимости указать графики потребности в ресурсах, графики поставок и заключения контрактов.

Расписание проекта может быть представлено в виде диаграммы Ганта, диаграммы контрольных точек, плана проекта по вехам, в таблич­ ной форме. Рекомендуется использовать специализированное программ­ ное обеспечение для разработки оптимального расписания проекта.

5. Организация управления проектом.

Следует представить информацию об административно­ управленческом персонале проекта и основных партнерах проекта, построить организационную структуру проекта и матрицу ответст­ венности.

В проекте необходимо привести характеристику ключевого ад­ министративно-управленческого персонала (профессиональные на­ выки, опыт работы, заинтересованность в осуществлении проекта, личная ответственность работников за проведение проекта). Рекомен­ дуется данные сведения отразить в таблице (табл. 4).

Таблица 4

Участники проекта

14

Следует обратить внимание на возможность получения поддерж­ ки всех участников проекта внутри организации. Используя метод анализа заинтересованных сторон (участников), стоит составить карту участников, которых так или иначе затрагивает проект, и определить их возможное отношение к проекту. Далее необходимо решить, как лучше всего управлять отношением к проекту его участников с уче­ том их интересов. Результаты проведенного анализа можно отразить в таблице (табл. 5).

В случае, если проект предполагает привлечение контракторов (подрядчиков, поставщиков), следует определить и обосновать выбор ключевых контракторов, проанализировать взаимоотношения и усло­ вия взаимодействия с ними.

Для характеристики иерархических взаимосвязей и уровней полномочий необходимо разработать организационную структуру проекта, под которой понимается временная структура, объеди­ няющая всех участников проекта, создаваемая для успешного дос­ тижения целей проекта.

Таблица 5

Стратегия взаимодействия с участниками проекта

15

Для этого следует представить организационную схему проекта с выделением членов команды управления, исполнителей и (при нали­ чии) подрядчиков. Пример построения организационной структуры проекта приведен на рис. 4.

Кроме того, необходимо определить роли участников проекта, охарактеризовать их функциональные обязанности, права и полномо­ чия (должностные инструкции, должностные регламенты), разрабо­ тать матрицу ответственности (табл. 6).

Рис. 4. Шаблон организационной структуры проекта

Таблица 6

Шаблон матрицы ответственности

Целесообразно также представить основные принципы формиро­ вания команды, при необходимости формы и методы обучения пер­ сонала для выполнения работ проекта, решения в области стимулиро­ вания труда персонала проекта, создания командообразующих усло­ вий и пр.

16

Кроме того, необходимо показать, как будет осуществляться ко­ ординация действий всех участников. Для этого стоит охарактеризо­ вать способы организации взаимодействий участников и принятия оперативных решений в проекте, формирования документации (пла­ новой, отчетной) в проекте.

6. Управление рисками проекта.

Следует выделить основные риски проекта, оценить вероятность их возникновения, размер возможного ущерба, способы управления рисками (принятие, перекладывание, страхование).

Рекомендуется данную информацию представить в таблице (табл. 7). При необходимости можно привести матрицу рисков.

Также в зависимости от специфики проекта следует отразить вопросы, связанные с обеспечением экологической и технической безопасности.

Таблица 7

План управления рисками проекта

7. Расчет стоимости проекта.

Для расчета прогнозной стоимости необходимых ресурсов в раз­ резе отдельных работ и всего проекта в целом необходимо рассчитать сметы - смету расходов на оплату труда (табл. 8), смету расходов на приобретение материалов (табл. 9), смету расходов на приобретение оборудования (табл. 10) и прочие необходимые сметные расчеты (табл. 11).

17

Таблица 8

Смета расходов на оплату труда

ИТОГО

Смета - это документ, содержащий список расходов проекта, полу­ ченных на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.

Данные, подтверждающие цену единицы ресурса, для обеспече­ ния проверки достоверности должны быть представлены в приложе­ ниях к проекту со ссылкой на используемый источник.

Таблица 9

Смета расходов на приобретение материалов

ИТОГО

18

Таблица 10

Смета расходов на приобретение оборудования

Заключительным документом для расчета стоимости проекта яв­ ляется сводный сметный расчет. Сводный сметный расчет - это ос­ новной документ, определяющий стоимость проекта, обобщающий и суммирующий данные отдельных смет и структурированный по статьям издержек.

Таблица 11

Смета расходов на

Образец сводного сметного расчета по проекту представлен в таблице 12. В сводном сметном расчете можно предусмотреть статью «Непредвиденные расходы», обосновав возможные направления ее расходования и величину.

19