Комплексне індивідуальне завдання

Аналіз організації праці менеджера з реклами

Засобами організації праці менеджера є сукупність організаційної та облікової техніки для отримання, фіксації, передавання, копіювання, розмноження, опрацювання інформації, яка необхідна для здійснення процесу управління системами. Праця менеджера відрізняється від праці інших працівників апарату управління системами. Вона має творчий характер. Менеджер повинен постійно з власної ініціативи шукати шляхи забезпечення ефективної роботи керованої системи і мобілізувати на це її персонал. Менеджер — це перш за все організатор роботи тієї чи іншої системи. Перед ним завжди стоїть завдання об’єднати персонал в єдине ціле й визначити стратегічні напрямки її діяльності, скоординувати роботу функціональних підрозділів і безпосередніх виконавців. У процесі організації праці менеджер виконує такі функції, як прогнозування, організа- ція, планування, облік, контроль та регулювання. У керованій системі він є не тільки органі- затором, а й вихователем персоналу. Для цього менеджер застосовує відповідні принципи та методи впливу на людей. В умовах ринкової економіки різко підвищуються вимоги до менеджерів підприємств. Вони повинні постійно працювати над собою щоб демонструвати в процесі виконання своїх функцій високі професійні та особисті якості. Аналiз процесу управлiння пiдприємством дає можливість виокремити двi взаємопов’язанi складовi: функцiонально-технологiчну й органiзацiйно-людську. Щодо функцiонально-технологiчного аспекту управлiння, то вiн є об’єктом вивчення таких дисциплiн, як технологiя, органiзацiя, маркетинг тощо. Органiзацiйно-людський аспект, який є об’єктом вивчення менеджменту, виходить з потреби цiлеспрямованостi, узгодженостi роботи членiв колективу. Розглянемо особливості управлінської праці. Як і будь-який інший процес, управлінська праця складається з таких основних елементів: предмет праці (те, що підлягає впливу, обробці), засоби праці (те, за допомогою чого здійснюється вплив), сам процес — цілеспрямована діяльність і результат. Ці елементи дозволяють визначити характер і особливості управлінської праці незалежно від посади управлінського працівника, галузі діяльності тощо. Спрощено схему її можна подати як си- стему, на вході якої інформація (предмет те, на що спрямована праця), що підлягає в середині системи опрацюванню інтелектом людини за допомогою технічних засобів управління — обчислювальної та організаційної техніки (засоби праці), а на виході — якісно нова інформація, або управлінське рішення (результат праці) . Зміст роботи керівника визначається функціональною роллю в управлінні виробничим колективом. Управлінці беруть участь у підготовці робіт, пов’язаних з плануванням, підготовкою та обслуговуванням виробництва, його координацією та управлінням, забезпечен-ням фінансовими ресурсами, управлінням соціальним розвитком колективу тощо. Сьогодні кваліфікований фахівець, зайнятий управлінською діяльністю, є величезною цінністю. Від того, як він здійснює організаційну і технологічну підготовку виробництва, оперативне регулювання діяльності виробничих підрозділів і окремих виконавців, залежить продуктивність праці, ефективність використання виробничих фондів, собівартість продукції. Характер діяльності керівника дуже різноманітний. Він виступає в ролі організатора, фахівця, адміністратора, громадського діяча та вихователя. Виконуючи організаційно- адміністративні функції, управлінці займаються пошуком та підготовкою нових рішень. Їх- ня праця має творчий характер, властивий винахідникам, раціоналізаторам, новаторам виробництва. Дуже часто різні види роботи керівника виконуються паралельно, передусім при застосуванні виховної та організаторської праці, а часто і одночасно з творчою працею керівника. Стану організації управлінської роботи притаманні певні недоліки. Головною причиною є те, що праця висококваліфікованих фахівців не завжди використовується за призначенням. Так, нормативний обсяг часу на виконання кожної функції й фактичні витрати на її здійснення, як правило, не співпадають. Це відображає розбіжність формальної та змістовної структури праці робітників. Ефективна робота управлінського апарату повинна забезпечувати надійне функціонування системи управління, яке виключало б випадкові помилки в інформації внаслідок необ’єктивності її підготовки, переписки або перешкод при її передаванні та використанні. Швидке зростання та удосконалення виробництва призводять до різкого зростання обсягу управлінських робіт, а темпи підвищення продуктивності праці управлінського персоналу не можуть задовольнити зростаючі потреби виробництва. Цей розрив необхідно зменшити за рахунок подальшого удосконалення методів і форм організаційної роботи, а також механізації та автоматизації управлінських робіт. Одним з основних питань удосконалення організації праці управлінських робітників є розробка раціональних форм розподілу та кооперації праці. Багато фахівців приділяють значну увагу питанню впливу керівника на морально-психологічний клімат колективу. В міру підвищення рівня посади керівника підвищуються вимоги до його фахових та особистих якостей. Отже, особливо актуальним завданням є удосконалення процесу підготовки та перепідготовки керівних кадрів; посилення контролю за їх добором відповідно до ділових та особистих якостей робітників, їх здібностей та нахилів до організаторської роботи; посилення контролю за виховною діяльністю керівних працівників. У процесі управління його суб’єкти (менеджери) вирішують найрізноманітніші проблеми — організаційні, економічні, технічні, соціально-психологічні, правові тощо. Це різноманіття також є важливою особливістю праці менеджера. Інформація є специфічним предметом управлінської праці, у зв’язку з чим вона має інформаційну природу. У ній поєднуються творчі, логічні і технічні операції, пов’язані з опрацюванням інформації, а обмін діяльністю між суб’єктом і об’єктом управління, між самими суб’єктами управління має інформаційний характер. Досягнення цілей управління відбувається шляхом підготовки й реалізації сукупного управлінського впливу на колектив, на його трудову діяльність; це і є специфічним результатом управлінської праці. Основною формою такого впливу є управлінське рішення. Прийняття управлінських рішень визначається складною сукупністю факторів внутріш- нього і зовнішнього середовища, які постійно створюють нестандартні ситуації. Саме ці обставини вимагають від людини, яка займається управлінською діяльністю, певних якостей. Рішення, які приймаються управлінцями, залежать від їх знань і досвіду, інтуїції, особистісних властивостей. Якщо при прийнятті рішень застосовується вся ця сукупність якостей, тоді мова йде про мистецтво управління.

інюється з розвитком суспільства. У період, коли виконавці були в більшості своїй сірою безликою масою, мали низький рівень освіти й універсальні навички, весь час перебуваючи під страхом звільнення і в той же час у постійній готовності до бунту через нестерпні умови праці та життя, керівник мав бути безжалісним диктатором, який управляє персоналом за допомогою примусу. З підвищенням культурного рівня працівників, усвідомленням ними себе як особистостей роль диктатора перестала відповідати реальним потребам практики управління. В цих умовах виникла нова роль — батька родини, який не тільки віддає розпорядження, карає чи винагороджує, а й створює сприятливий морально-психологічний клімат, вирішує міжосо- бистісні конфлікти, підтримує своїх підлеглих. Сучасні технологічні і соціальні процеси надзвичайно ускладнились, а знання і кваліфікація виконавців, їх незалежність настільки зросли, що диктаторські замашки і патерналізм практично виключені, неприпустимі, нині домінує ділове співробітництво і консультування. Менеджер стає організатором самостійної роботи підлеглих, об’єднаних у команди. Досить цікавою є еволюція вимог до керівників. Так, Ф. Тейлор, один із фундаторів нау- ки управління, найважливішими рисами вважав розум, освіту, спеціальні і технічні знання, фізичну спритність чи силу, такт, енергію, рішучість, чесність, розсудливість і здоровий глузд, міцне здоров’я. А. Файоль так визначає вимоги до керівника: «Перша вимога, якій повинен задовольняти керівник великого підприємства, — бути хорошим адміністратором, тобто бути здатним передбачувати, організовувати, узгоджувати і контролювати. Друга умова полягає в тому, щоб він був компетентним у спеціальній технічній функції, властивій даному підприємству». Інші якості і знання, які бажано мати всім керівникам: 1) здоров’я і фізична сила; 2) інтелігентність і розумова сила; 3) моральні якості: розсудливість, наполеглива енергія, сміливість, почуття відповідальності, обов’язку і піклування про загальний інтерес; 4) високий рівень загальної культури; 5) загальне уявлення про всі найбільш суттєві функції фірми. У Радянському Союзі при доборі управлінських кадрів керувалися чотирма основними вимогами: політична грамотність, моральна стійкість, компетентність, організаторські здібності. Для порівняння наведемо кваліфікаційні вимоги до особи менеджера у Великій Британії: розуміння природи управлінських процесів, знання основних видів організаційних структур управління, функціональних особливостей і стилів роботи, володіння засобами пі- двищення ефективності управління; здатність розібратися в сучасній інформаційній технології і засобах комунікації, не- обхідних для управлінського персоналу; ораторські здібності та уміння висловлювати думки; володіння мистецтвом управління людьми, добору і підготовки кадрів, регулювання стосунків серед підлеглих; здатність налагоджувати стосунки фірми з її клієнтами, керувати ресурсами, планувати і прогнозувати діяльність фірми; здатність до самооцінки власної діяльності, уміння робити правильні висновки і підвищувати кваліфікацію. Інститут діагностики менеджменту (Гамбург, Німеччина) пропонує такий перелік вимог до менеджера: Розумові здібності: здатність давати оцінки, творче, комплексне, системне, аналітичне мислення. Ставлення до оточуючих: контактність, комунікабельність, сила переконання, наполегливість, співробітництво, здатність працювати у команді. 33 Особисті риси: інтереси, мотивація, прагнення до успіху, гнучкість, товарискість, надійність. Ставлення до праці: сприймання навантаження, ініціатива під час прийняття рішень, здатність до планування, організованість. У США (Інститут Геллапа) виділяють п’ять основних вимог: 1. знання справи; 2. здоровий глузд; 3. впевненість у власних силах; 4. високий загальний рівень розвитку; 5. здатність доводити розпочате до кінця. Певний інтерес у зв’язку з цим викликає концепція обмежень. Ідея полягає у тому, що всі менеджери мають можливість розвивати і підвищувати ефективність своєї роботи. Але їх компетентність у різних напрямах дещо різна, певною мірою обмежена. Виявивши такі обмеження, можна зосередити увагу на тих факторах, які заважають повній реалізації всіх особистих можливостей менеджера. 11 потенційних обмежень в діяльності менеджера: 1. Невміння управляти собою. Кожний менеджер повинен навчитися управляти собою і ставитися до самого себе як до унікального ресурсу. Керівники, які не вміють цього робити (правильно «розряджатися», вирішувати конфлікти, уникати стресів, ефективно використо- вувати час, енергію і навички) не є ефективними.

Обслуговування робочого місця - це система заходів, спрямованих на забезпечення роботи всім необхідним для безперебійного ходу виробничого процесу.

Якість обслуговування робочих місць залежить від стану оперативно-виробничого планування і рівня організації допоміжних служб підприємства.

У комплексі заходів, що сприяють удосконаленню організації праці менеджера, збереженню здоров'я і підвищення працездатності управлінського персоналу, велике значення мають планування і розміщення службових приміщень, а також організація робочих місць.

При розробці заходів по вдосконаленню організації праці управлінських працівників особливу увагу слід звернути на раціональне розміщення відділів та інших службових приміщень. Ці питання вирішуються, виходячи з функціонального значення відділів, змісту роботи окремих категорій працівників та їх взаємозв'язків у процесі трудової діяльності.

Організація обліку робочих місць, виявлення ступеня відповідності їх рівня сучасним вимогам, здійснюються в рамках атестації робочих місць.

На зображенні ми можемо побачити приклад структури паспорту робочого місця менеджера (з реклами)

Карта організації праці на робочому місці

Підприємство	Карта організації праці на робочому місці (методична схема)	Відділення Робоче місце
I. Вихідні дані	Предмет праці та технологія обробки	Форма організації праці	Оплата праці ( від 7 000 грн)
Дані про предмет праці та номер відповідного документа – ескіз та інше; дані про зміст обробки та номер технологічної карти або карт комплексної технології; маршрут переміщення деталей по операціях.		Система і форма оплати та матеріального стимулювання праці.   (Преміальні)
II. Трудовий процес	Елементи процесу праці	Час  робочий день Пн-Пт 9:00 — 18:00	Методи праці	Графік синхронізації процесу
Комплекси прийомів: прийоми, трудові дії, рухи; ступень розчленування у залежності від повторюваності		Графічне зображе-ння зони рухів; опис способів дій та ілюстрацій; тра-єкторії руху, прийоми праці; графік суміщення у часі рухів правою та лівою руки; дії різних виконавців; особливі вимоги до методівпраці які обумовлені забезпеченням якості продукції.	Графік багатоверс-татного обслуговування; ; графік суміщення дій
III Робоче місце (Офісне приміщення)	Просторова організація робочого місця	Оргоснащення
Зовнішнє планування	Розташування предметів у зоні роботи	Рід оснащення

Закладені в нормування праці можливості суттєво впливати на вирішення різноманітних соціально-економічних питань у повному обсязі проявляються лише тоді, якщо на підприємстві діють прогресивні науково обґрунтовані норми і нормативи, що враховують організаційно-технічні, економічні, психо-фізіологічні й соціальні чинники. Встановленню норм, які максимально забезпечують використання резервів і сприяють підвищенню продуктивності праці, найкраще відповідає аналітичний метод. Він передбачає попереднє вивчення трудового процесу, існуючої на робочому місці організації праці, ефективності використання оргтехніки та робочого часу. При цьому розчленуванню роботи на її технологічні й трудові складові передує ретельний аналіз, на основі якого проектуються раціональні прийоми й методи виконання функцій, робіт, процедур і елементарних операцій та розраховуються необхідні витрати робочого часу. Існує два види аналітичного методу: аналітично-дослідний і аналітично-розрахунковий, які розрізняються за способом визначення витрат часу. При аналітично-дослідному методі витрати часу на кожний елемент функції (роботу, процедуру, елементарну операцію) або функцію в цілому визначається на основі безпосередніх вимірювань цих витрат на робочих місцях. При аналітично-розрахунковому методі витрати часу на виконання функції або її складових визначаються не шляхом вимірів, а заздалегідь встановленим науково обґрунтованим, загальнодержавними, міжгалузевими, галузевими та внутрішніми для конкретного підприємства прогресивними нормативами. Аналітично-розрахунковий метод дозволяє значно скоротити трудомісткість опрацювання норм та забезпечує однакову напруженість норм на аналогічних роботах. Проте при його застосуванні точність норм дещо нижча, ніж при аналітично-дослідному методі, оскільки використовувані нормативи розробляються для типових організаційно-технічних умов праці і, природно, не можуть враховувати специфіку конкретних робочих місць. Цей метод прийнятний і в тих випадках, якщо нормативи на ті чи інші роботи відсутні або умови конкретного підприємства суттєво відрізняються від умов, закладених у нормативах. Іноді на підприємствах при встановленні норм вдаються до так званого дослідно- статистичного методу, коли норми розраховують на основі досвіду нормувальників та на статистичних даних щодо фактичних витрат часу на ті чи інші роботи або інформації щодо фактичного виконання норм. Цей метод не можна назвати науковим, оскільки він не сприяє виявленню резервів зростання продуктивності праці через відсутність аналізу стану організації праці та неопрацювання заходів щодо вдосконалення організаційно-технічних умов. Існують й інші класифікації методів нормування управлінської праці . Здійснення заходів з нормування праці менеджерів базується на всебічному вивченні використання їх робочого часу. При цьому вивчається: раціональність виконання робіт; відволікання на, не характерні для даного підприємства роботи; змістовність праці Методи вивчення організації праці та витрат робочого часу менеджерів: анкетне опитування; усне опитування; фотографія й самофотографія робочого часу; моментні спостереження. Метою анкетного та усного опитування є виявлення точки зору працівника щодо раціональності організації його праці: наскільки чітко визначені його обов’язки (кількість та скільки часу потребують), чи планується його робота й якою є частка позапланових робіт, чи є втрати робочого часу (скільки і з яких причин), які засоби механізації, автоматизації та 151 оргтехніки використовуються, чи задовільняють працівника організація його робочого місця та умови праці, які в нього є пропозиції щодо вдосконалення праці.

Можливо, на мою думку поліпшити виховну функцію. Виховну функцію менеджер здійснює шляхом його реальних повсякденних вчинків. Основу виховної функції складають:

· принцип єдиної моралі, який означає визнання менеджером тієї обставини, що моральні норми, на які належить орієнтуватися людям у повсякденному житті (зокрема - у самій організації), слід застосовувати в абсолютно рівному ступені як керівникам, так і підлеглим;

· єдність слова і справи менеджера;

· використання фундаментальних законів соціального навчання людей;

· адаптація робітників до колективу;

· культура внутріорганізаційних відносин;

· створення і підтримка у колективі позитивних традицій.

Менеджер із рекламування планує рекламну кампанію або проводить простий показ рекламного звернення у засобах масової інформації, використовуючи для нього п’ять ефектів комунікації, які й визначають цілі рекламної комунікації підприємства.

Ефекти комунікації — це порівняно міцні асоціації в думках потенційного споживача, пов’язані з певною торговою маркою. Із їхньою допомогою створюється позиція товару на ринку, а споживач схиляється до думки про купівлю цього товару.

Фахівці виділяють п’ять таких ефектів рекламних комунікацій:

перший — потреба в товарній категорії,

другий — поінформованість про дану торгову марку товару,

третій — ставлення до цієї торгової марки товару,

четвертий — намір купити товар певної марки,

п’ятий — сприяння купівлі з боку продавця.

Потреба в категорії — це визнання споживачем, що придбання товару або послуги необхідне для зняття невідповідності, яку відчуває цей споживач, між існуючим та бажаним, умотивованим його стано

Самофотографія робочого дня «АНАЛІЗ ВИКОРИСТАННЯ ЧАСУ» менеджера

Матеріальне винагороду менеджерів з реклами

Компенсаційний пакет. В склад компенсаційного пакету сучасного менеджера великої корпорації можуть входити:

o оклад;

o бонус, залежить від прибутковості компанії;

o ініціативна частина, заснована на зростанні ціни акцій;

o право користування корпоративним майном;

o соціальний пакет.

Конкретні форми та розміри компенсацій встановлюються в контракті і можуть охоплювати частину або всі перераховані вище позиції.

Критерії ефективної схеми винагороди менеджменту. Ідеальна схема матеріальної винагороди повинна володіти наступними властивостями:

o преміювання менеджменту за зусилля і здібності, а не за вдалий збіг обставин;

o різнобічний характер, тобто крім винагороди за доходи повинно мати місце покарання за збитки, понесені менеджментом, який прийняв ризикові рішення;

o довгострокове стратегічне стимулювання, а не короткостроковий спекулятивний ефект;

o простота і однозначність, не дозволяють маніпулювати показниками, від яких залежать бонусні виплати;

o достатній рівень винагороди, щоб менеджери цінували своє робоче місце, відмовлялися від задовольняє поведінки і при цьому на них опинявся необхідний стимулюючий ефект.

Недоліки систем матеріального винагороди менеджерів. Разом з тим, як підкреслюють багато авторів, сучасні системи матеріального стимулювання топ-менеджерів задовольняють максимум одному-двом критеріям з перерахованих і володіють рядом негативних рис, які умовно можна об'єднати в три групи:

1) слабка зв'язок між винагородою і реальними досягненнями. Компенсаційні пакети погано структуровані. Розмір винагороди часто пов'язується не з реальними досягненнями менеджерів, а в більшій мірі з "щасливими періодами" в житті компанії. Наприклад, зростання цін на нафту або газ може призвести до зростання прибутків в нафтогазовому секторі, і менеджери вважають це достатньою підставою для того, щоб оголосити себе творцями цінності і залежно від який-небудь розрахункової EVA (Economie Value Added - економічна додана вартість) підвищити собі рівень винагороди. В "погані періоди" пакети структуровані так, щоб за рахунок умовно-постійних окладів зберегти рівень поточних виплат. Таким чином, опціони па акції компанії, якими часто володіють менеджери, є односторонніми: у доходах вони забезпечують частку, а збитки - ні. Більш того, компенсаційні пакети дозволяють виплачувати винагороди в періоди, коли ціна акцій компанії зростає короткостроково і спекулятивно, що також не забезпечує зв'язок доходів менеджерів з їх реальними досягненнями;

2) неадекватний рівень і високий розрив між зарплатою менеджерів і працівників. Справжні розміри компенсацій менеджерів часто є їх комерційною таємницею, і акціонери не знають ні справжніх масштабів компенсацій, пі масштабів зловживань, існуючих в компанії. За даними дослідження Холу і Мерфі (Hall, Brian J. & Murphy, Kevin J., 2002), в кінці XX століття стався драматичний зростання компенсаційних виплат топ-менеджерам, і якщо в 1982 р. оплата CEO (Chif Executive Officer - вища посадова особа компанії) великої корпорації перевищувала оплату кваліфікованого робітника в середньому у 42 рази, то на початку 2000-х рр. вже в 531 разів. Оскільки відповідного зростання доходів власників не було, це говорить про те, що стався перетікання цінності від інших стейкхолдерів корпорації до менеджерів;

3) манипулируемостъ. Банкрутство таких компаній, як "Worldcom", "Enron", а слідом за ними і аудиторської компанії "Arthur Andersen" виявило значні обсяги "креативного еккаунтингу", тобто маніпуляцій звітністю з метою створення інформаційного образу компанії, що не відповідає істинному стану справ. Основний мотив такої поведінки - прагнення менеджерів приховати недоліки у своїй роботі, зберегти своє положення в компанії і, відповід по, рівень оплати.

Компенсаційні пакети і критерії ефективного стимулювання. Ці недоліки лише частково можуть бути подолані з допомогою вдосконалення системи матеріального стимулювання. Дійсно, бонусні виплати, вироблені в залежності від "плоских" у часі показників результатів діяльності (прибуток, EVA, SVA (Shareholder Value Added - прирощення між розрахунковою вартістю акціонерного капіталу і його балансовою вартістю) тощо), задовольняють лише півтора-двом критеріям ефективного стимулювання з п'яти перерахованих вище: це простота і достатність винагороди.

Ініціативна частина компенсаційного пакета, що базується на зростанні ціни акції або на оцінці опціону на акції, краще, ніж бонусна, так як безпосередньо пов'язана з цінністю для акціонерів. Однак і така система має однобічністю (не забезпечує участь у збитках), короткостроковістю (винагороджує спекулятивний ефект) і не сприяє встановленню стійкої зв'язку між реально досягнутими результатами і винагородою, оскільки виплати проводяться у зв'язку з вдало склалися макроекономічними умовами.

Нематеріальна мотивація менеджерів. В цих умовах все більшу роль набувають нематеріальні стимули в діяльності менеджерів. Один з них - зацікавленість у збереженні роботи і стабільності положення. Дійсно, погано виконує свої обов'язки менеджер може бути переобраний акціонерами та (або) звільнений. Другий стимул - внутрішня мотивація, яка виникає як наслідок інтересу до роботи, потреби в самоповазі та повазі до оточуючих, наявності суворої корпоративної культури та соціальної відповідальності. Останнє становить суть етичної поведінки, стандарти якого повинні бути прийняті менеджментом, для того щоб керівництво компанії було дійсно успішним та ефективним. Розглянемо, які умови цьому сприяють.

Отже, менеджер з реклами— фахівець, який виконує певні дії з просування на ринок марки товару, послуги або ідеї. Менеджер з реклами планує і керує рекламною діяльністю виходячи з цілей клієнтів і їхніх фінансових можливостей; координує діяльність рекламного агентства з розроблення рекламних програм, повідомлень, вибору придатних засобів масової інформації, часу появи реклами тощо. Менеджер з реклами застосувує знання ринкової економіки та підприємництва, порядку ціноутворення та оподаткування, менеджменту та маркетингу, рекламної справи, засобів обчислювальної техніки, порядку розроблення договорів і контрактів на організацію і проведення рекламних кампаній, навичок етики ділового спілкування. Також менеджер з реклами повинен володіти креативним мисленням, бути здатним прораховувати рекламні заходи щодо збільшення продажів в короткостроковій і довгостроковій перспективі.