Тема 4. Стратегічний аналіз середовища підприємства

таке, в якому постачальники і покупці займають слабку позицію на тор- гівельних переговорах, відсутні якісні товари-субститути, вхідні бар’єри високі, а конкуренція помірна. Однак, якщо хоча б одна з кон- курентних сил є сильною, галузь стане привабливою лише для тих під- приємств, чия стратегія достатньо діє проти тиску даної конкурентної сили і при цьому дає можливість отримувати прибуток вищий від сере-

днього.

На третьому етапі аналізу галузі визначають рушійні сили, які спричинятимуть найбільший вплив і характер змін в структурі конку- рентних сил в стратегічному періоді. Найчастіше такими рушійними силами можуть бути:

−різкі зміни в законодавстві і економічній політиці держави;

−різка зміна сукупного попиту;

−поява нових продуктів;

−суттєві технологічні зміни;

−суттєві інновації, поширення ноу-хау;

−суттєві зміни в маркетингу;

−поява в галузі або вихід із неї крупних підприємств;

−значна глобалізація галузі;

−суттєві зміни в структурі витрат або продуктивності;

−перехід споживчих переваг від стандартних товарів до диференці- йованих або навпаки;

−суттєві зміни суспільного ладу, ціннісних орієнтацій та інших фа- кторів макросередовища;

−зміни у тенденціях економічного розвитку галузі;

−зміни у складі споживачів та способах використання товару;

−суттєві зміни впливу факторів невизначеності та ризику.

Зурахуванням названих рушійних сил розробляються стратегії, які

бпом’якшили їх вплив на підприємство, навіть викликали б зворотний вплив підприємства на конкурентні сили, забезпечили б його перевагу в конкурентній боротьбі.

На четвертому етапі групують всі підприємства за конкурентною

позицією в галузі, визначають найсильніших і найслабших, тобто скла- дають карту стратегічних груп.

Досвід засвідчує, що підприємства, які працюють в одній галузі, не завжди насправді є конкурентами, а справжня конкурентна боротьба

ведеться між підприємствами, що входять до однієї стратегічної групи.

Стратегічна група конкурентів — це група підприємств галузі, які

займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі однакових конкурентних переваг, користуючись схожими методами.

До однієї стратегічної групи, наприклад, зараховують підприємства, які мають однакові розміри, асортимент, одні і ті ж канали збуту і замо-

104 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

вників, володіють подібними конкурентними перевагами, мають одна- кові стратегічні орієнтири, діють на одному географічному полі, тощо.

Отже, слід визначити, до якої стратегічної групи належить підпри- ємство і виявити у цій групі підприємства, що мають більш сильні кон- курентні позиції, щоб виробити відповідну стратегію. Крім цього, з та-

кою ж метою визначають рівень та тип конкуренції між стратегічними групами підприємств галузі, виявляючи, які з них мають найсильніші

конкурентні позиції.

На п’ятому етапі аналізу галузі і конкурентного середовища в ній прогнозують найбільш ймовірну поведінку стратегічних конкурентів підприємства, щоб не вести конкурентну боротьбу наосліп. Це най- складніша, хоча і найважливіша складова аналізу мікросередовища.

З цією метою концентрується увага і збираються дані для оцінки по-

тенційних можливостей кожного конкурента діяти краще або гірше від інших. При цьому зважають на те, що від агресивних конкурентів слід чекати радикальних стратегічних кроків. Конкуренти, задоволені своїм теперішнім станом, будуть намагатися його зберегти, вносячи в поточ- ну стратегію лише незначні зміни. Слабкі підприємства будуть здійс- нювати або захисні кроки, або наступальні, агресивні. Аналітики пови- нні вивчити, чи здатний конкурент на рішучі кроки, чи є у нього для цього можливості і воля, чи він в змозі тільки дотримуватися вибраної стратегії, лише незначно її корегуючи. Результатом даного аналізу ма-

ють стати ефективні контрзаходи.

На шостому етапі аналізу галузі і конкуренції визначають ключові фактори успіху (КФУ) підприємства.

Щоб виявити КФУ можна, зокрема, використати методику Р. Гран- та, за якою потрібно поставити два запитання і відповісти на них: 1. Чо- го хочуть покупці? 2. Як вижити в конкурентній боротьбі?

На основі відповідей на ці два запитання і формулюються галузеві

КФУ.

Сьомим заключним етапом аналізу галузі і конкурентного сере-

довища є оцінка ситуації в цілому і визначення привабливості чи не привабливості галузі, як в даний час, так і в стратегічному періоді за наступними критеріями:

—стабільність попиту;

—сприйнятливість до впливу рушійних сил галузі;

—послаблення (посилення) впливу конкурентних сил;

—серйозність проблем, що постають перед галуззю в цілому;

—ступінь невизначеності та ризику;

—зростання (зниження) прибутковості галузі.

Такий масштабний аналіз галузі і конкурентного середовища прово- дять не лише при розробці стратегії, але і кожні 1–3 роки. В проміжках

виконують уточнення і моніторинг. Інакше не можна. Зупинка загрожує крахом стратегії.

Висновки

Формування ефективної стратегії потребує всебічного вивчення стану середовища підприємства, що і є метою стратегічного аналізу, яка конкретизується у таких його завданнях: ідентифікація і оцінка стратегічного потенціалу; оцінка привабливості ринку; з’ясування стратегічної позиції підприємства.

В першу чергу необхідно ідентифікувати внутрішні змінні, які ха- рактеризують ті внутрішні можливості і той потенціал, на який може розраховувати підприємство в конкурентній боротьбі в процесі дося- гнення своєї мети.

Забезпечення правильного визначити стратегії й загальної полі- тики підприємства потребує виявлення і з’ясування можливостей і загроз, які можуть виникнути для підприємства в майбутньому, що є задачею аналізу можливостей і загроз. Для його проведення вико- ристовуються наступні методі: SWOT-аналіз, SNW — аналіз, STEP— і PEST— аналіз, ETOM.

У кожній галузі формується власне конкурентне середовище. Саме тому підприємство повинно правильно оцінити його конкурен- тів та їх інтереси, галузь (або галузі), в якій воно функціонує, щоб виробити найбільш ефективні конкурентні стратегії, які б забезпечу- вали його високу конкурентоспроможність та конкурентостійкість.

Метою галузевого аналізу є визначення привабливості галузі і її окремих товарних ринків. Такий аналіз дозволяє зрозуміти структуру і динаміку галузі, характерні для неї можливості та існуючі загрози, визначити ключові чинники успіху і на цій основі розробляти страте- гію поведінки підприємства на ринку.

Питання для самоконтролю

1.Що таке стратегічний аналіз, які завдання стратегічного аналізу середовища?

2.Розкрийте сутність SWOT-аналізу?

3.У чому особливості PEST- і STEP-аналізу? Дайте характеристику їх компонентів.

4.Які тенденції розвитку українського ринку можна розглядати як можливості, а які — як загрози? Обґрунтуйте свою відповідь.

106В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

5.Які зміни макросередовища можуть впливати на підприємство че- рез зацікавлені групи в мікросередовищі?

6.Розкрийте призначення, сутність й особливості галузевого аналізу?

7.Які сили впливають на конкуренцію в галузі (за М. Портером)?

8.В чому зміст поняття інтенсивності конкуренції у галузі? Які чин- ники впливають на неї?

9.Що слід розуміти під рушійними силами галузі, які найбільше впливають на зміни конкурентних сил?

10.В чому необхідність і суть розробки карти стратегічних груп та вивчення ймовірної поведінки конкурентів у стратегічному періоді?

Тести для самоперевірки

1. Завданнями стратегічного аналізу середовища є:

а) ідентифікація і оцінка стратегічного потенціалу, оцінка привабли- вості ринку, з’ясування стратегічної позиції підприємства; б) обґрунтування місії і цілей підприємства; в) вибір стратегії.

2. SWOT-аналіз підприємства дозволяє:

а) визначити сильні і слабкі сторони підприємства, а також можли- вості й загрози зовнішнього середовища; б) визначити сильні і слабкі сторони;

в) визначити можливості та загрози зовнішнього середовища.

3.До внутрішніх факторів, що впливають на вибір стратегії, відносяться:

а) спільнороздільні цінності підприємства і його корпоративна куль- тура; правові, соціальні і громадянські норми; б) сильні і слабкі сторони підприємства; особисті амбіції, етика і фі- лософія бізнесу управлінця;

в) привабливість галузі і рівень конкуренції в ній; ринкові можливості і загрози.

4.Сукупність факторів, які переважно позитивно впливають на діяльність підприємства або альтернативи, які може використовувати підприємство для досягнення стратегічних цілей, є:

а) слабкими сторонами підприємства; б) сильними сторонами підприємства;

в) можливостями зовнішнього середовища.

5 Частина тих внутрішніх можливостей або ресурсів, які можуть зумовити формування конкурентної переваги, є:

а) слабкими сторонами підприємства; б) сильними сторонами підприємства;

в) можливостями зовнішнього середовища.

6.Що не належить до внутрішніх слабких сторін підприємства?

а) відставання у сфері досліджень і розробок; б) недостатній імідж на ринку; в) погіршення конкурентної позиції;

г) зростання конкурентного тиску.

7.Основою SWOT-аналізу є:

а) стратегічний контроль; б) стратегічний набір; в) стратегічний баланс.

8. Аналіз конкурентів має на меті:

а) виявити слабкі і сильні сторони конкурентів; б) виявити конкурентні сили, що визначають привабливість галузі і позиції підприємств в конкурентній боротьбі; в) виявити можливості і слабкості підприємства; г) всі відповіді вірні.

9.Який з чинників не належить до конкурентних сил в галузі:

а) покупці; б) товари-субститути;

в) кон’юнктура ринку; г) конкуренти.

10.Що може бути суттєвою перешкодою для входження нових конкурентів в галузь:

а) наявність широко відомих торгових марок у підприємств, що існу- ють в галузі; б) наявність в галузі значної кількості підприємств, які контролюють

невеликі частки ринку; в) невеликі масштаби виробництва;

г) висока матеріаломісткість виробництва в галузі.

11.Які з наведених варіантів поведінки підприємства можуть бути обрані для протидії товарам-субститутам?

а) зниження ціни; б) заохочення постачальників сировини;

в) зниження управлінських витрат; г) удосконалення упаковки товарів; д) розробка новітніх технологій.

108В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

12.У якому випадку вплив споживачів на підприємство посилюється?

а) збільшується концентрація споживачів; б) зменшується концентрація споживачів; в) товар більш диференційований; г) товар менш диференційований.

13.У якому випадку постачальники впливають на споживачів?

а) при низьких перехідних витратах; б) при високих перехідних витратах;

в) товар постачальника є важливим ресурсом для бізнесу покупця; г) товар постачальника не є важливим ресурсом для бізнесу покупця.

14.Інтенсивність конкуренції в галузі знижується, якщо:

а) збільшується чисельність конкурентів; б) зменшується чисельність конкурентів;

в) збільшуються відмінності в стратегії конкурентів; г) зменшуються відмінності в стратегії конкурентів.

15.Інтенсивність конкуренції в галузі зростає, якщо:

а) темпи зростання галузі низькі (з боку споживача); б) темпи зростання галузі високі;

в) частка постійних витрат у собівартості продукції висока; г) частка постійних витрат у собівартості продукції низка.