Дикань В.Л. Стратегічне управління

ків діють несприятливо, далеко не всім підприємствам вдається зберегти високі прибутки.

П’ять чинників конкуренції визначають прибутковість галузі, тому що вони впливають на ціни, які можуть диктувати підприємству, на витрати, які доводиться нести, і на розміри капіталовкладень, необхідних для того, щоб конкурувати в цій галузі. Отже, змінивши свою стратегію, компанія, може впливати на ці сили на свою користь.

Розглянемо детальніше вплив п’яти сил конкуренції на діяльність підприємства.

3агроза появи нових конкурентів знижує загальний потенціал при-

бутковості, тому що вони приносять у галузі нові виробничі потужності й прагнуть одержати частку ринків збуту, тим самим, знижуючи потенційний прибуток. Конкурентна сила цього фактора сильно залежить від висоти бар’єрів входу (вартості входу у галузь). Існує три основні джерела таких бар’єрів:

—лояльність до торгової марки покупців;

—абсолютні переваги за витратами;

—економія на масштабі виробництва.

Все це створює значні труднощі для компаній, що починають виробництво.

Наявність товарів-замінників обмежує ціну, яку можуть запросити підприємства, що конкурують уцій галузі, більш високі ціни підштовхнуть покупців звернутися до замінника, що знизитьобсяг виробництва вгалузі.

Натиск з боку постачальників полягає в їхній погрозі підвищити ціни, змушуючи компанії знизити кількість випуску продукції, а отже, і прибуток. Найбільше потужним є тиск з боку постачальників у таких випадках:

—продукт, що постачається, практично не має замінників і є важливим для компанії;

—компанії галузі є малозначущими для постачальників;

—постачальники використовують загрозу вертикальної інтеграції.

Можливість покупців «торгуватися» становить загрозу тиску на

ціни через потребу у кращій якості або сервісі. Споживачі є найбільш сильними у наступних ситуаціях:

—галузь, що поставляє товари, складається з багатьох малих компаній, а покупців мало;

—покупці роблять закупки у великих кількостях;

—галузь залежить від покупців у більшій частині своїй діяльності;

—покупці можуть вибирати між постачальними галузями по критерію мінімуму цін, що збільшує цінову конкуренцію в галузі;

—коли з економічної точки зору для покупців придбання у різних компаніях розглядається як єдине ціле.

102 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

Суперництво існуючих в галузі компаній теж знижує прибутковість,

тому для збереження конкурентоспроможності доводиться нести додаткові витрати (реклама, організація збуту, науково-дослідні і конструкторські роботи) або ж прибуток «витікає» до покупця за рахунок зниження цін.

Значення кожного з п’яти чинників конкуренції визначається структурою галузі, тобто її основними економічними й технічними характеристиками. Кожна галузь економіки унікальна й має властиву тільки їй структуру.

Структура галузі відносно стабільна, але все-таки може згодом мінятися. Урахування структури галузі відображається при вирішенні проблеми її конкурентоспроможності.

Інтенсивність конкуренції в галузі розрізняють за такими видами:

привабливо-слабка, помірна, інтенсивна, запекла. Вважається, що конкуренція інтенсивна, якщо дії конкурентів знижують середній прибуток у галузі. Помірна конкуренція спостерігається тоді, коли більшість підприємств отримують прибуток, близький до середнього по галузі. Слабка — тоді, коли більшість підприємств може отримувати прибуток вищий від середнього, інвестуючи лише у виробництво.

Фактори, що впливають на інтенсивність конкуренції у галузі:

а) велика кількість конкуруючих підприємств з приблизно однаковими обсягами продаж, що збільшує ймовірність появи стратегічних ініціатив;

б) повільне зростання попиту (підвищує інтенсивність конкуренції); в) умови господарювання у галузі (можуть спонукати конкурентів

до зниження цін або інших методів зростання обсягів продаж); г) витрати на покупців при переході від виробництва однієї марки

до іншої (низькі — полегшують перехоплення споживачів продукції конкурентів);

д) незадоволення кількох учасників ринку своїм становищем на ньому (може спонукати їх до агресивних дій);

е) посилення конкуренції пропорційно зростанню прибутку від вдалих стратегічнихрішень, що привертає доних увагувсіх учасників ринку;

є) конкуренція стає інтенсивною, коли витрати на те, щоб вийти з даного ринку, вищі, ніж залишитись на ньому та прийняти участь у конкурентній боротьбі;

ж) конкуренція посилюється, коли великі компанії купують слабке підприємство в даній галузі і вживають радикальних заходів, щоб запобігти банкрутству.

Галузь є привабливою з точки зору отримання великого прибутку, якщо конкурентні сили відчутно не впливають на ситуацію в ній. Ідеальним конкурентним середовищем для отримання високих прибутків є

таке, в якому постачальники і покупці займають слабку позицію на торгівельних переговорах, відсутні якісні товари-субститути, вхідні бар’єри високі, а конкуренція помірна. Однак, якщо хоча б одна з конкурентних сил є сильною, галузь стане привабливою лише для тих підприємств, чия стратегія достатньо діє проти тиску даної конкурентної сили і при цьому дає можливість отримувати прибуток вищий від середнього.

На третьому етапі аналізу галузі визначають рушійні сили, які спричинятимуть найбільший вплив і характер змін в структурі конкурентних сил в стратегічному періоді. Найчастіше такими рушійними силами можуть бути:

−різкі зміни в законодавстві і економічній політиці держави;

−різка зміна сукупного попиту;

−поява нових продуктів;

−суттєві технологічні зміни;

−суттєві інновації, поширення ноу-хау;

−суттєві зміни в маркетингу;

−поява в галузі або вихід із неї крупних підприємств;

−значна глобалізація галузі;

−суттєві зміни в структурі витрат або продуктивності;

−перехід споживчих переваг від стандартних товарів до диференційованих або навпаки;

−суттєві зміни суспільного ладу, ціннісних орієнтацій та інших факторів макросередовища;

−зміни у тенденціях економічного розвитку галузі;

−зміни у складі споживачів та способах використання товару;

−суттєві зміни впливу факторів невизначеності та ризику.

Зурахуванням названих рушійних сил розробляються стратегії, які

бпом’якшили їх вплив на підприємство, навіть викликали б зворотний вплив підприємства на конкурентні сили, забезпечили б його перевагу в конкурентній боротьбі.

На четвертому етапі групують всі підприємства за конкурентною позицією в галузі, визначають найсильніших і найслабших, тобто складають карту стратегічних груп.

Досвід засвідчує, що підприємства, які працюють в одній галузі, не завжди насправді є конкурентами, а справжня конкурентна боротьба ведеться між підприємствами, що входять до однієї стратегічної групи.

Стратегічна група конкурентів — це група підприємств галузі, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі однакових конкурентних переваг, користуючись схожими методами.

До однієї стратегічної групи, наприклад, зараховують підприємства, які мають однакові розміри, асортимент, одні і ті ж канали збуту і замо-

104 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

вників, володіють подібними конкурентними перевагами, мають однакові стратегічні орієнтири, діють на одному географічному полі, тощо.

Отже, слід визначити, до якої стратегічної групи належить підприємство і виявити у цій групі підприємства, що мають більш сильні конкурентні позиції, щоб виробити відповідну стратегію. Крім цього, з такою ж метою визначають рівень та тип конкуренції між стратегічними групами підприємств галузі, виявляючи, які з них мають найсильніші конкурентні позиції.

На п’ятому етапі аналізу галузі і конкурентного середовища в ній прогнозують найбільш ймовірну поведінку стратегічних конкурентів підприємства, щоб не вести конкурентну боротьбу наосліп. Це найскладніша, хоча і найважливіша складова аналізу мікросередовища.

З цією метою концентрується увага і збираються дані для оцінки потенційних можливостей кожного конкурента діяти краще або гірше від інших. При цьому зважають на те, що від агресивних конкурентів слід чекати радикальних стратегічних кроків. Конкуренти, задоволені своїм теперішнім станом, будуть намагатися його зберегти, вносячи в поточну стратегію лише незначні зміни. Слабкі підприємства будуть здійснювати або захисні кроки, або наступальні, агресивні. Аналітики повинні вивчити, чи здатний конкурент на рішучі кроки, чи є у нього для цього можливості і воля, чи він в змозі тільки дотримуватися вибраної стратегії, лише незначно її корегуючи. Результатом даного аналізу мають стати ефективні контрзаходи.

На шостому етапі аналізу галузі і конкуренції визначають ключові фактори успіху (КФУ) підприємства.

Щоб виявити КФУ можна, зокрема, використати методику Р. Гранта, за якою потрібно поставити два запитання і відповісти на них: 1. Чого хочуть покупці? 2. Як вижити в конкурентній боротьбі?

На основі відповідей на ці два запитання і формулюються галузеві КФУ.

Сьомим заключним етапом аналізу галузі і конкурентного сере-

довища є оцінка ситуації в цілому і визначення привабливості чи не привабливості галузі, як в даний час, так і в стратегічному періоді за наступними критеріями:

—стабільність попиту;

—сприйнятливість до впливу рушійних сил галузі;

—послаблення (посилення) впливу конкурентних сил;

—серйозність проблем, що постають перед галуззю в цілому;

—ступінь невизначеності та ризику;

—зростання (зниження) прибутковості галузі.

Такий масштабний аналіз галузі і конкурентного середовища проводять не лише при розробці стратегії, але і кожні 1–3 роки. В проміжках

виконують уточнення і моніторинг. Інакше не можна. Зупинка загрожує крахом стратегії.

Висновки

Формування ефективної стратегії потребує всебічного вивчення стану середовища підприємства, що і є метою стратегічного аналізу, яка конкретизується у таких його завданнях: ідентифікація і оцінка стратегічного потенціалу; оцінка привабливості ринку; з’ясування стратегічної позиції підприємства.

В першу чергу необхідно ідентифікувати внутрішні змінні, які характеризують ті внутрішні можливості і той потенціал, на який може розраховувати підприємство в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своєї мети.

Забезпечення правильного визначити стратегії й загальної політики підприємства потребує виявлення і з’ясування можливостей і загроз, які можуть виникнути для підприємства в майбутньому, що є задачею аналізу можливостей і загроз. Для його проведення використовуються наступні методі: SWOT-аналіз, SNW — аналіз, STEP— і PEST— аналіз, ETOM.

У кожній галузі формується власне конкурентне середовище. Саме тому підприємство повинно правильно оцінити його конкурентів та їх інтереси, галузь (або галузі), в якій воно функціонує, щоб виробити найбільш ефективні конкурентні стратегії, які б забезпечували його високу конкурентоспроможність та конкурентостійкість.

Метою галузевого аналізу є визначення привабливості галузі і її окремих товарних ринків. Такий аналіз дозволяє зрозуміти структуру і динаміку галузі, характерні для неї можливості та існуючі загрози, визначити ключові чинники успіху і на цій основі розробляти стратегію поведінки підприємства на ринку.

Питання для самоконтролю

1.Що таке стратегічний аналіз, які завдання стратегічного аналізу середовища?

2.Розкрийте сутність SWOT-аналізу?

3.У чому особливості PEST- і STEP-аналізу? Дайте характеристику їх компонентів.

4.Які тенденції розвитку українського ринку можна розглядати як можливості, а які — як загрози? Обґрунтуйте свою відповідь.

106В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

5.Які зміни макросередовища можуть впливати на підприємство через зацікавлені групи в мікросередовищі?

6.Розкрийте призначення, сутність й особливості галузевого аналізу?

7.Які сили впливають на конкуренцію в галузі (за М. Портером)?

8.В чому зміст поняття інтенсивності конкуренції у галузі? Які чинники впливають на неї?

9.Що слід розуміти під рушійними силами галузі, які найбільше впливають на зміни конкурентних сил?

10.В чому необхідність і суть розробки карти стратегічних груп та вивчення ймовірної поведінки конкурентів у стратегічному періоді?

Тести для самоперевірки

1. Завданнями стратегічного аналізу середовища є:

а) ідентифікація і оцінка стратегічного потенціалу, оцінка привабливості ринку, з’ясування стратегічної позиції підприємства; б) обґрунтування місії і цілей підприємства; в) вибір стратегії.

2. SWOT-аналіз підприємства дозволяє:

а) визначити сильні і слабкі сторони підприємства, а також можливості й загрози зовнішнього середовища; б) визначити сильні і слабкі сторони;

в) визначити можливості та загрози зовнішнього середовища.

3.До внутрішніх факторів, що впливають на вибір стратегії, відносяться:

а) спільнороздільні цінності підприємства і його корпоративна культура; правові, соціальні і громадянські норми; б) сильні і слабкі сторони підприємства; особисті амбіції, етика і філософія бізнесу управлінця;

в) привабливість галузі і рівень конкуренції в ній; ринкові можливості і загрози.

4.Сукупність факторів, які переважно позитивно впливають на діяльність підприємства або альтернативи, які може використовувати підприємство для досягнення стратегічних цілей, є:

а) слабкими сторонами підприємства; б) сильними сторонами підприємства;

в) можливостями зовнішнього середовища.

5 Частина тих внутрішніх можливостей або ресурсів, які можуть зумовити формування конкурентної переваги, є:

а) слабкими сторонами підприємства; б) сильними сторонами підприємства;

в) можливостями зовнішнього середовища.

6.Що не належить до внутрішніх слабких сторін підприємства?

а) відставання у сфері досліджень і розробок; б) недостатній імідж на ринку; в) погіршення конкурентної позиції; г) зростання конкурентного тиску.

7.Основою SWOT-аналізу є:

а) стратегічний контроль; б) стратегічний набір; в) стратегічний баланс.

8. Аналіз конкурентів має на меті:

а) виявити слабкі і сильні сторони конкурентів; б) виявити конкурентні сили, що визначають привабливість галузі і позиції підприємств в конкурентній боротьбі; в) виявити можливості і слабкості підприємства; г) всі відповіді вірні.

9.Який з чинників не належить до конкурентних сил в галузі:

а) покупці; б) товари-субститути;

в) кон’юнктура ринку; г) конкуренти.

10.Що може бути суттєвою перешкодою для входження нових конкурентів в галузь:

а) наявність широко відомих торгових марок у підприємств, що існують в галузі; б) наявність в галузі значної кількості підприємств, які контролюють

невеликі частки ринку; в) невеликі масштаби виробництва;

г) висока матеріаломісткість виробництва в галузі.

11.Які з наведених варіантів поведінки підприємства можуть бути обрані для протидії товарам-субститутам?

а) зниження ціни; б) заохочення постачальників сировини;

в) зниження управлінських витрат; г) удосконалення упаковки товарів; д) розробка новітніх технологій.

108В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

12.У якому випадку вплив споживачів на підприємство посилюється?

а) збільшується концентрація споживачів; б) зменшується концентрація споживачів; в) товар більш диференційований; г) товар менш диференційований.

13.У якому випадку постачальники впливають на споживачів?

а) при низьких перехідних витратах; б) при високих перехідних витратах;

в) товар постачальника є важливим ресурсом для бізнесу покупця; г) товар постачальника не є важливим ресурсом для бізнесу покупця.

14.Інтенсивність конкуренції в галузі знижується, якщо:

а) збільшується чисельність конкурентів; б) зменшується чисельність конкурентів;

в) збільшуються відмінності в стратегії конкурентів; г) зменшуються відмінності в стратегії конкурентів.

15.Інтенсивність конкуренції в галузі зростає, якщо:

а) темпи зростання галузі низькі (з боку споживача); б) темпи зростання галузі високі;

в) частка постійних витрат у собівартості продукції висока; г) частка постійних витрат у собівартості продукції низка.

РОЗДІ Л 5

ФОРМУВАННЯ ГОСПОДАРСЬКОГО ПОРТФЕЛЮ ПІДПРИЄМСТВ

5.1.Поняття господарський портфель підприємства та його складові

При розробці стратегії діяльності та розвитку диверсифікованих підприємств ключове значення має формування господарського портфелю. Від його складу залежать результати роботи підприємств як у короткостроковому, так і в довгостроковому періоді. Це пояснюється тим, що господарський портфель підприємства відображає ті сфери діяльності підприємства на якібудуть направлені стратегічнірішеннятазаходи.

Зважаючи на високий ступінь диверсифікованості підприємств залізничного транспорту перед ними також постає завдання формування ефективного господарського портфелю.

Під господарським (корпоративним) портфелем підприємства

розуміють сукупність окремих напрямків діяльності підприємства. Господарський портфель повинен відповідати можливостям підприємст-

ва і конкретним умовам зовнішнього середовища. Підприємство на основі аналізу господарського портфелю, що періодично проводиться, повинно визначати, які напрямки діяльності слід розвивати і в якому ступені, а які — ліквідовувати. При розробці стратегій розвитку господарський портфель можебутирозширенийзарахуноквключеннявньогоновихвидівдіяльності.

Необхідність формування господарського портфелю та управлінням ним обумовлено розширенням діяльності сучасних підприємств. Так, до початку 60-х років ХХ ст. у країнах з розвинутою ринковою економікою більшість середніх і практично всі великі підприємства перетворилася в корпорації, що випускають різноманітну продукцію й виходять із нею на численні товарні ринки. І якщо в першій половині XX століття ринки швидко розвивалися й зберігали свою привабливість для підприємств, то до початку 60-х років перспективи ринків сильно різнилися, від інтенсивного розвитку до занепаду. Ця розбіжність виникла через розходження в ступені насичення попиту, місцеві економічні, політичні і соціальні умови, конкуренцію, різні темпи відновлення технологій.

Збільшення напрямків господарювання — диверсифікованість підприємницької діяльності — стала одним з методів реагування підприємства на зміни в зовнішньому середовищі й вимоги ринку. У зв’язку з появою таких факторів, як зниження темпів росту, інфляція, швидка зміна технологій, посилення ролі різних соціально-політичних обме-

110 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

жень, зростаючий вплив керівництва держави на економіку, жорсткість конкуренції й вторгнення іноземних конкурентів, перед підприємствами постало завдання управління набором диверсифікованої продукції на ринках із великою кількістю перспектив.

З метою забезпечення ефективного господарювання та конкурентоспроможності продукції диверсифіковані підприємства повинні визначити види діяльності, якими слід займатися, їх структуру, тобто сформувати господарський портфель.

Існує декілька підходів до формування господарського портфелю підприємств. Причому основні відмінності в поглядах вчених складаються у комплектації господарського портфелю з числа різних одиниць аналізу. Останні можна умовно поділити на три групи. До першої групи слід віднести одиниці аналізу, які відображають об’єкти зовнішнього середовища. До другої групи відносяться одиниці аналізу, що відображують об’єкти внутрішнього середовища. До третьої групи відносяться одиниці, які суміщають в собі характеристики перших двох груп.

До першої групи відносять стратегічну зону господарювання

(СЗГ). Управлінське значення СЗГ полягає в тому, що вона дає можливість диверсифікованим підприємствам раціоналізувати організацію різнорідних сфер бізнесу, а також допомагає зменшити складність підготовки стратегії.

І. Ансофф [5] визначає СЗГ, як «...окремий сегмент оточення, на який підприємство має (або хоче одержати) вихід». Далі він указує, що, «... СЗГ характеризується як певним видом попиту (потреб), так і певною технологією». Тобто, І. Ансофф трактує стратегічну зону господарювання як попит на продукцію, для виготовлення якої необхідна певна технологія.

До другої групи одиниць стратегічного аналізу, що формують господарський портфель підприємства, відносять:

•стратегічний господарський центр;

•стратегічні одиниці бізнесу;

•стратегічні господарські підрозділи;

•стратегічні елементи бізнесу.

Стратегічний господарський центр — це внутріфірмова організа-

ційна одиниця, яка відповідальна за вироблення стратегічних позицій підприємства в одній або декількох зонах господарювання.

Стратегічний господарський підрозділ — це структурна одиниця диверсифікованої корпорації, що займається одним видом діяльності (бізнесу), або просто певний вид бізнесу.

Стратегічні одиниці бізнесу (СОБ) — незалежні одна від одної сфери діяльності підприємства, які характеризуються певним продуктом (або групоюпродуктів), колом клієнтів іособливих ринкових завдань.