ТЕМА 4.2 ЛиУЦП

Уязвимость цепи поставок можно описать как предрасположенность к благоприятным условиям для возмущающих воздействий, которые могут привести к негативным последствиям (риску). Уязвимый элемент цепи становится «благодатной почвой» для возникновения риска, что может привести к дополнительным издержкам. Уязвимость способствует развитию рисков, а риск в вою очередь может нанести ущерб.

На рис.2 представлена схема развития событий от катализаторов (драйверов) уязвимости до наступления негативных последствий связанных с риском.

Рис. 2. Влияние увеличения уязвимости цепи поставок на возникновение негативных последствий

Для определения уязвимого элемента, участка цепи поставок, наиболее эффективным подходом может стать уровневая декомпозиция цепи. Ведь определить участок, который наиболее всего подвержен влиянию рисков, безусловно, важно, но в то же время достаточно сложно. Хелен Пек предлагает уровневую декомпозицию цепи поставок для выявления и анализа уязвимости и подверженности рискам.

При этом выделяются четыре уровня в цепях поставок, классифицируются природа уязвимости и объекты анализа.

На первом уровне анализу подвергается цепочка создания ценности. Популярные сегодня идеи бережливого и гибкого производства делают основной акцент на оптимизацию именно цепочки создания ценности посредством устранения действий, не добавляющих ценности продукту. Делая производство бережливым, мы тем самым подвергаем его большей уязвимости (см. табл. 1).

На втором уровне цепь поставок рассматривается как материальный поток от одного звена цепи до следующего. Объектом анализа выступает уязвимость элементов логистической инфраструктуры.

На третьем уровне основным источником уязвимости определяется взаимоотношение между контрагентами цепи. Здесь надо рассматривать и проводить глубокий анализ взаимоотношений на уровне интра-логистики и управления цепями поставок.

На четвертом уровне источниками возникновения уязвимости становится внешняя среда, ряд изменений внешней среды: политическая обстановка, социальные изменения, природные катастрофы, нестабильное экономическое состояние. Объектом анализа является степень подверженности цепи изменениям внешней среды.

Создание четырехуровневого восприятия цепи поставок позволяет систематизировать процесс выявления уязвимых участков и элементов цепи, понять природу снижения надежности и появление рисков.

Рис.3 Уровневая декомпозиция цепи поставок

Современные масштабы интеграции продиктованы потребностью снизить неопределенность и риски при взаимодействии участников бизнеса в цепях поставок. Новые возможности логистики и информационные технологии позволяют расширить ассортимент услуг в среде межкорпоративного взаимодействия и активно снизить потери. Именно борьба с потерями приобрела ключевую роль в условиях кризиса. Поэтому принятие Рамочных стандартов безопасности и облегчения мировой торговли Всемирной таможенной организации (ВТО), а также международных стандартов серии ГОСТР 53661- 2009 (ИСО 28004:2006) (2010 год) явилось важным шагом в этом направлении.

Эти документы открывают принципиально новые возможности в применении концепции комплексной безопасности цепей поставок (СSCS). Стандарты устанавливают механизмы взаимодействия между государственными органами в лице таможенных служб и предпринимательским сообществом, определяя зоны ответственности государства и бизнеса. Например, стандарт «Оценка безопасности» предполагает, что таможенная администрация должна сотрудничать с другими компетентными органами в ходе оценки безопасности перемещения товаров по международной цепи поставок и считать своим долгом оперативное устранение выявленных слабых мест.

Поскольку основным средством перемещения грузов является транспорт, то ему отводится особая роль. Механизмы защиты от угроз (терроризма, климатических проблем, функциональных отказов) позволяют найти общую платформу интересов государства и бизнеса. Важнейшая роль принадлежит транспортной инфраструктуре. Она оказывает существенное влияние на конечных потребителей, которые могут с большей надежностью пользоваться безопасным транспортным обеспечением. Опыт ЕС и США свидетельствует о целесообразности использования согласованных механизмов для комплексного решения проблем безопасности, касающихся мореплавания, воздушных перевозок или наземной доставки грузов.

В основе международных требований к системе менеджмента безопасности лежит риск-ориентированный подход. Система должна:

• идентифицировать процессы;

• определить последовательность их взаимодействия;

• определить критерии и методы для эффективного функционирования и оперативного контроля данных;

• обеспечить наличие ресурсов, включая информацию, для устойчивого функционирования;

• проводить мониторинг, измерение и анализ процессов цепи поставок в целях обеспечения безопасности.

Ближайшей перспективой развития таких систем в сфере цепей поставок станет новое качество интеграции участников бизнеса на основе модели управления рисками в цепях поставок (см. рис. 4).

Приведенная система менеджмента безопасности ориентирована на принятый закон РФ «О транспортной безопасности» и направлена на разработку и применение:

• организационных мер по интеграции в единые технологические цепочки производителей, поставщиков, эксплуатирующих организаций и ремонтных заводов на базе требований международных стандартов;

• технологий идентификации для повышения уровня защиты от подделки изделий, а также обеспечения безопасности эксплуатации транспортных средств;

• принципов работы операторов (логистических центров) на основе единого информационного пространства;

• методов оценки соответствия в сфере технического регулирования, включая оценку и управление рисками.

На современном этапе развития транспортного и промышленного комплекса РФ стандарты, системообразующие ИТ и методы оценки соответствия являются главными направлениями для обеспечения безопасности в цепях поставок. Интегрированная логистическая поддержка жизненного цикла изделий с использованием технологии идентификации выступает в качестве базового инструмента при организации поставок и обеспечении высокого уровня безопасности. Это касается не только самих процессов поставок, но и проектирования, производства, использования запчастей в ходе эксплуатации. Тем самым более эффективно поддерживается ресурсная составляющая эксплуатируемой техники на протяжении всего жизненного цикла, повышается уровень надежности транспорта и снижаются общие затраты и потери.

Система менеджмента безопасности цепей поставок призвана обеспечивать эффективное сочетание необходимой функциональности, экономичности и гибкости, а в итоге — устойчивой рентабельности производства всех участников цепи поставок. Для снижения рисков и обеспечения их приемлемого уровня в системе менеджмента безопасности необходимо:

• ввести интегрированный критерий безопасности цепей поставок;

• обеспечить разработку и внедрение гармонизированных международных стандартов в сфере управления поставками и эксплуатации сложной техники;

• создать «ядро» безопасности на основе инструментов управления рисками.

Развитие систем менеджмента безопасности ЦП в РФ

Одним из нормативных документов, принятых в сфере технического регулирования, является стандарт ГОСТ Р/ТК 355/ПК6 «Общие требования к цепям поставок. Руководство по применению». Руководство предназначено для всех организаций и предприятий (независимо от вида их деятельности, объемов поставляемой продукции или предоставляемых услуг), осуществляющих транспортировку, обработку грузов и послепродажный сервис. Положения руководства поддерживают и учитывают общепризнанные в мире стратегии и концепции всеобщего менеджмента качества и управления риском. На рисунке 5 представлены основные модули используемой модели.

Важной особенностью, определяющей актуальность систем менеджмента безопасности, будет нацеленность на снижение потерь, особенно при транспортировке грузов и их защите от различных рисков. Систематически осуществляемые анализ и оценки направлены на выявление недостатков в процессах, происходящих в цепях поставок, и позволяют снизить общие издержки и потери (см.рис. 6).

Факторы безопасности

Отраженный в международном стандарте ISO 28000 подход к менеджменту безопасности базируется на формате требований ISO, который совмещает подходы ISO 14001:2004 и ISO 9001:2000. Этот стандарт рекомендует использовать уже существующую систему менеджмента как площадку для развития системы менеджмента безопасности, основанной на управлении рисками. Следует учитывать рекомендательный характер международного стандарта, в котором «рекомендуемые практики» вырастают из «лучших практик» в сфере безопасности цепей поставок и могут являться конкурентной основой для оценки и развития систем менеджмента безопасности. Основой такого подхода является цикл PDCA (Plan-Do-Chek-Act).

Организация ИТ-поддержки

Поскольку менеджмент безопасности цепей поставок еще только формируется, законченных ИТ-решений для его поддержки пока нет. Из известных систем можно назвать Transtrack (Нидерланды), обеспечивающую мобильное управление безопасностью при перевозке наличных денег. Адаптацией этой системы для нужд российского бизнеса занята отечественная группа компаний «СИЛТЭК», разработавшая и внедрившая технологию защиты грузов на основе сигнального метода.

Для обеспечения комплексной безопасности ЦП требуется также интеграция процессов и электронных систем управления с уже функционирующими в организациях ИТ-системами. В идеале система менеджмента безопасности должна идентифицировать проблемы, относящиеся к обеспечению безопасности не только через качество продукции (услуг), но и оценку риска окружающей среды. Результатом применения систем менеджмента безопасности будет создание устойчивой системы доставки, обеспечивающей эффективный контроль за транспортируемым грузом, объединение в рамках единого информационного пространства различных звеньев цепи поставок в зависимости от приоритета потребителей.

Системный подход предполагает, что руководство организации должно использовать универсальную систему менеджмента безопасности как основной инструмент. Она основана на том, что в системах менеджмента, использующихся по отдельности, имеются общие элементы, которые могут управляться объединенным способом для получения больших преимуществ.

Выработка новых стратегий и организационно-технических мер по обеспечению безопасности ЦП должна рассматриваться в современной деловой среде не только как ответственность государства, но и как средство повышения устойчивости и прибыльности самого бизнеса. Небезопасная цепь поставок не может надежно гарантировать полное выполнение обязательств перед заказчиком, а также перед природой и обществом. Важным является признание того факта, что никто не может действовать успешно в одиночку, если дело касается глобальных рисков. Результатом применения универсальной модели менеджмента безопасности цепи поставок будет создание более адекватного инструмента для противодействия современным угрозам, а это отвечает потребностям бизнеса и государства. Без безопасности нет бизнеса.

Риск-менеджмент в цепях поставок

Функционирование предприятия и (или) системы поставок ресурсов условиях рыночной экономики непосредственно связано с изменениями, происходящими во внешней среде, что в итоге предопределяет необходимость использования теории и методологии риск - менеджмента для управления деятельностью хозяйствующих субъектов. Сегодня практически не встретить предприятие, в той или иной степени не применяющее положения данного направления экономической науки. В то же время следует отметить, что риск-менеджмент является сравнительно молодой наукой и ряд ее положений до сих пор не проработан. Данное обстоятельство приводит к определенным издержкам, снижающим конкурентоспособность предприятий на мировом рынке и, следовательно, препятствует их поступательному развитию.

Очевидно, что деятельность предприятия и (или) систем поставок ресурсов в значительной степени обусловлена факторами не только внешней, но и внутренней среды. Данное обстоятельство позволяет выявить, как минимум, четыре основных состояния определенности в деятельности системы поставок ресурсов (рис. 7).

Рис. 7 Основные состояния определенности в деятельности системы поставок

Анализ данных, представленных на рис. 7, позволяет сделать следующие выводы:

- существует не три, как традиционно считается в литературных источниках, состояния определенности в деятельности предприятия (определенность, риск, неопределенность), а четыре таких состояния. При анализе сложившейся ситуации следует учитывать риск I уровня, связанный с состоянием внешней среды, и риск II уровня, отражающий состояние внутренней среды предприятия и (или) систем поставок ресурсов;

- сохраняется предпосылка о том, что состояние определенности в деятельности предприятия и (или) систем поставок ресурсов оценивается степенью вероятности совершения того или иного события, равной единице; состояние риска — промежуточными значениями от нуля до единицы; состояние неопределенности не выражается через вероятностные показатели;

- раскрытие неопределенности в деятельности предприятия и (или) систем поставок ресурсов осуществляется в последовательности «неопределенность — риск I уровня — риск II уровня — определенность».

Данное обстоятельство позволяет утверждать, что риск распространяется на компоненты концепции производственного менеджмента и, соответственно, на компоненты концепции маркетинга. Данная ситуация отражена на рис. 8.

Рис. 8. Основные области риск-менеджмента в зависимости от уровня риска (вариант 1)

Если ввести признак — наличие времени на устранение неопределенности в деятельности предприятия, то можно выделить основные ситуации риск-менеджмента (табл. 4).

Таблица 4 - Основные ситуации риск-менеджмента*

Данные о внешней среде	Данные о внутренней среде	Наличие времени на устранение неопределенности	Характеристика ситуации
0	0	0	Неопределенность
0	1	0	Риск I уровня
0	0	1	Исследование внутренней и внешней среды предприятия
0	1	1	Исследование внешней среды
1	0	0	Риск II уровня
1	1	0	Принятие управленческого решения
1	0	1	Исследование внутренней среды
1	1	1	Определенность

*Символ 0 означает отсутствие фактора, символ 1 — его наличие

Говоря о том, что риск измеряется величиной возможных, вероятных потерь, следует учитывать случайный характер таких потерь. Вероятность наступления события может быть определена объективным методом и субъективным.

Объективным методом пользуются для определения вероятности наступления события на основе исчисления частоты, с которой происходит данное событие.

Субъективный метод базируется на использовании субъективных критериев, которые основываются на различных предположениях. К таким предположениям могут относиться суждение оценивающего, его личный опыт, оценка эксперта по рейтингу, мнение аудитора-кон- сультанта и т. п.

Стадии управления риском в цепях поставок представлены в табл. 5.

Таблица 5. Стадии управления риском в цепях поставок

Стадии	Содержание стадий
1. Взаимодействие и консультирование	На каждой стадии процесса риск-менеджмента необходимо взаимодействовать и проводить консультации как с внешними, так и с внутренними участниками этого процесса
2. Определение контекста рискменеджмента	Необходимо обозначить внешние характеристики предпринимательской среды, внутренние параметры организации, а также параметры риск-менеджмента, в которых будет реализоваться процесс. Должны быть определены требования к деятельности, на основании которых будут выявлены критерии рисков, а также структура и методы их анализа
3. Идентификация	Следует определить, где, когда, почему и как рисковые ситуации могут помешать, ослабить, задержать или благоприятствовать достижению запланированных результатов (целей)
4. Анализ рисков	Необходимо определить последствия, вероятность возникновения и, следовательно, уровень риска, а также причины и факторы возникновения рисковых ситуаций. Подобный анализ должен учитывать масштаб потенциальных последствий и возможные пути их возникновения. При анализе рисков следует также выявить и оценить имеющиеся инструменты (модели и методы) контроля рисков
5. Оценка рисков	Осуществляется сравнение уровня риска с ранее установленными критериями. В соответствии с полученными данными и параметрами модели риск-менеджмента (стадия 1) определяется баланс между потенциальными выгодами и негативными последствиями. Это позволяет принимать решения о масштабе и характере рискового решения, управляющего воздействия на риск, а также устанавливать приоритетные направления деятельности, связанной с риск-менеджментом
6. Принятие и реализация рискового решения	Производится разработка и внедрение специализированных экономически целесообразных стратегий и планов мероприятий, цель которых — увеличение потенциальной выгоды и сокращение потенциальных издержек, возникающих впоследствии рисковых ситуаций
7. Мониторинг и анализ	Необходимо проводить мониторинг эффективности всех этапов процесса управления рисками для постоянного улучшения деятельности. Другими словами, измеренные показатели процесса риск-менеджмента служат основой для анализа и повышения результативности и эффективности данного процесса

Как следует из табл. 5, основными функциями управления рисками являются: организация, анализ и мониторинг. В то же время оставшиеся функции, реализуемые системой управления потоками ресурсов, также в той или иной степени находят применение при обосновании и использовании основных методов управления рисками.

Основные направления снижения неопределенности в цепях поставок: эффект хлыста.

Одной из основных проблем, возникающих при прогнозировании, являются колебания спроса. Зачастую специалисты упускают из вида тот факт, что подобные колебания могут иметь как естественную, так и искусственную природу, и, как следствие, поддаваться коррекции. Так, если каждый участник цепи поставок рассматривается как независимый игрок, самостоятельно осуществляющий планирование и управление запасами, возникает несогласованность действий и недостаточная информированность во всей цепи. Эти и некоторые другие факторы приводят к возникновению так называемого эффекта хлыста (bullwhip effect, Forrester effect, demand amplification).

Этот эффект представляет собой ситуацию, когда при незначительном изменении спроса конечного потребителя возникают значительные отклонения в планах других участников цепи и колебания спроса возрастают при движении вверх по цепи поставок. Эффект хлыста нарушает бесперебойное движение материальных и информационных потоков по цепи поставок, вызывая риск невыполнения заказа конечного потребителя.

Эффект хлыста влечет за собой следующие последствия:

- Недостаточное количество производственных мощностей или неполная их загрузка, вызванная сильными колебаниями в размерах заказов, получаемых производителем. Потеря эффекта масштаба;

-·Перепроизводство и сверхзапасы, образующиеся из-за того, что заказ, размещенный ритейлером в пик спроса пребывает с некоторой временной задержкой;

-·Завышенная стоимость конечного продукта, вызванная образованием излишних запасов и неликвидов, перепроизводством, потерей эффекта масштаба, неполной загрузкой мощностей или привлечением дополнительных мощностей и персонала. По некоторым оценкам [7], эффект хлыста ведет к увеличению себестоимости продукта на 12,5 %—25 %;

-·Ошибки прогнозирования, вызванные несогласованностью методов прогнозирования контрагентов цепи, искусственно сформированным спросом внутри цепи и большими колебаниями размера заказа;

-·Увеличение цикла выполнения заказа, обусловленное ненормированностью поступающих заказов;

-·Растущее недоверие друг к другу контрагентов в цепи поставок;

-·Снижение уровня обслуживания клиентов, как следствие всех вышеперечисленных тенденций.

Как следует из вышесказанного, эффект хлыста представляет собой серьезную финансовую нагрузку для всех звеньев цепи поставок и негативно сказывается на эффективности их функционировании. Некоторые специалисты полагают, что эффект хлыста представляет собой силу, парализующую цепь поставок. Отсюда следует, что эффективное функционирование цепи поставок и конкурентные преимущества, извлекаемые из него, могут быть достигнуты только путем тщательного анализа факторов, влияющих на поведение контрагентов цепи поставок и взаимоотношений участников цепи. Подобный анализ представляет особую ценность в контексте современной рыночной конкуренции, характеризуемой рассредоточенным производством, активным переходом к аутсорсингу и глобализацией. Учитывая все вышесказанное, можно сделать вывод, что разработка и реализация мер по сглаживанию эффекта хлыста ведет к значительным финансовым выгодам и на сегодняшний день представляет актуальную задачу логистики и управления цепями поставок.

Не стоит полагать, что эффект хлыста проявляется только в увеличении заказа. Возможна ситуация занижения размера заказа, вызванная случайным падением спроса конечного потребителя и, скорее всего, ведущая к возникновению дефицита товара.

Эффект хлыста был обнаружен во многих отраслях. Так, компания Procter & Gamble еще в начале 90 х обнаружила этот эффект в своей цепи поставок: несмотря на то, что потребление подгузников (Pampers) объективно является стабильным, спрос, сформированный клиентами P&G (ритейлерами) был настолько разным, что можно представить следующую картину: ребенок не пользуется подгузниками целую неделю с тем, чтобы удвоить свое потребление продукта на следующей неделе. Компания Hewlett-Packard сделала подобное открытие, проанализировав динамику заказов на принтеры, поступивших от розничных продавцов. С подобными проблемами столкнулись такие известные во всем мире компании, как Xilink, Canon, 3Com, Raychem и Intel.

В англоязычной литературе выделяется четыре основных группы факторов, влияющих на возникновения эффекта хлыста в цепи поставок:

· Отсутствие коммуникаций между участниками цепи;

· Колебания прогнозов спроса;

· Группирование заказов;

· Длительные циклы выполнения заказа;

· Рационирование при дефиците;

· Изменение цен.

Отсутствие коммуникаций между участниками цепи поставок в первую очередь ведет к недостатку информации о спросе в удаленных от конечного потребителя звеньях цепи. Представим следующую ситуацию. Предположим, ритейлер наблюдает резкий всплеск спроса на товар. Не имея никакой иной информации, он интерпретирует это как предпосылки к росту спроса в будущем, обновляет свой прогноз и размещает заказ, превышающий по размеру обычный. Оптовик, получивший неожиданно большой заказ, интерпретирует это аналогичным образом и тоже размещает заказ, превышающий по размеру обычный. Тот же процесс повторяется по всей цепи. Производитель, получающий многократно искаженную информацию, теряет представление о действительном спросе на рынке и формирует график производства, не отвечающий требованиям рынка. Принимая во внимание время обработки и выполнения заказа и, при необходимости, производства продукции, заказ, размещенный ритейлером в пик спроса, может прийти тогда, когда спрос на продукт не столь велик, что влечет за собой сверхзапасы и сверхпроизвоство, и, следовательно, дополнительные издержки. Более того, эффект хлыста провоцирует создание чрезмерно больших (или маленьких) страховых запасов. Отсутствие коммуникаций внутри цепи ведет к недоверию участников друг к другу, что только усугубляет существующие проблемы.