4177

21

При оценке кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя илиспециалиста используется специальная методика, которая учитывает систему деловых иличностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1.Общественно-гражданская зрелость.

2.Отношение к труду.

3.Уровень знаний и опыт работы.

4.Организаторские способности.

5.Умение работать с людьми.

6.Умение работать с документами и информацией.

7.Умение своевременно принимать и реализовывать решения.

8.Способность увидеть и поддержать передовое.

9.Морально-этические черты характера.

Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике; быть самокритичным; активноучаствовать в общественной деятельности; обладать высоким уровнем политическойграмотности.

Вторая группа: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое ивнимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность итребовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

Третья группа: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе на руководящей должности).

Четвертая группа: умение организовать систему управления; умение организовывать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.

Пятая группа: умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

Шестая группа: умение коротко и ясно формулировать цели; умение излагать деловые письма, приказы, распоряжения; способность четко формулировать поручения, давать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы.

Седьмая группа: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены; умение владеть собой; уверенность в себе.

Восьмая группа: умение увидеть новое; способность распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознать и

22

нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

Девятая группа: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скромность; опрятность и аккуратность внешнего вида; хорошее здоровье. В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые наиболее важны для конкретной должности и организации, и к ним добавляются специфические качества, которыми должен обладать претендент на конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, необходимые при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После проведения такой работы мы будем располагать десятками качеств, сформированных в девять групп, приведенных выше.

Для этого создается группа экспертов из 5-10 человек. В нее целесообразно включить руководителя подразделения организации, в котором появилась вакансия, 1-2 опытных работника этого подразделения, руководителей и работников подразделений, связанных сданным подразделением по работе, работника кадровой службы, специалиста по управлению персоналом.

Каждый из экспертов строит матрицы попарных сравнений и ранжирует подобранные качества. Затем строится сводная матрица попарных сравнений этих качеств, в которую включаются мнения всех экспертов. В результате специальной обработки качеств при помощи данной матрицы остаются те качества, которые имеют первостепенную важность для конкретной вакантной должности (идеальные качества).

После этого экспертами проводится работа по определению наличия этих качеств у кандидатов на вакантную должность и степени обладания ими каждым кандидатом (в баллах).

Каждый кандидат заполняет матрицу попарных сравнений качеств по своей персоне. Причем в матрицы включаются только те качества, которыми он (с его точки зрения) обладает на 50% и выше. То же самое делают эксперты, знающие претендента. Количество экспертов не ограничивается. В качестве эксперта выступает также работник кадровой службы, проводивший собеседование с кандидатом, одной из целей которого являлось определение степени обладания претендентом необходимыми для работы на вакантной должности качествами. Строится сводная матрица попарных сравнений, вкоторую включается мнение всех экспертов (включая и самого претендента). Послеобработки данных сводной матрицы остаются те качества, которыми обладает кандидат внаибольшей степени.

Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантнойдолжности качествами, занимает эту должность.

23

Наложение реальных качеств претендента на идеальные качества осуществляется припомощи специальной таблицы, где степень обладания кандидатами теми или инымикачествами и идеальные качества представлены в баллах.

Описание хода деловой игры

Преподаватель предлагает участникам игры отобрать !0 качеств, которыми в наибольшейстепени должен обладать кандидат на должность заместителя генерального директора поперсоналу. Эти 10 качеств должны охватывать все девять групп. Значит, из каждойгруппы следует отобрать по одному качеству и еще дополнительно одно качество изкакой-либо группы.

Отбор качеств производится простым голосованием всех участников. Затем каждыйучастник строит матрицу попарных сравнений отобранных качеств. Пример построениятакой матрицы показан в табл. 2.

Таблица 2

Матрица попарных сравнений качеств заместителя генерального директора по персоналу организации (эксперт № 1)

1.Подготовить сообщение на тему: «Сущность профессиограммы, этапы

еепостроения».

2.Подготовить сообщение на тему: «Требования к профессиональноделовым и личностным качествам государственных служащих».

6.Рекомендуемая литература по изучению темы дисциплины из списка: 1, 2.

25

В табл.3 представлены принципы формирования и функционирования кадрового резерва государственной и муниципальной службы. Заполните свободную колонку по приведенному образцу.

Таблица.3

Принципы формирования и функционирования кадрового резерва государственной и муниципальной службы

Задание 2. Ниже представлен диалог руководителя с подчиненным. Действующие лица: г-н А– начальник отдела; г-н В – заместитель на-

чальника отдела; г-н С – молодой сотрудник отдела.

Г-н А (обращается к г-ну С): «Г-н Д говорил, что из-за какой-то глупости с вашей стороны не состоялось подписание договора с заказчиком». (Обращаясь к г-ну В): «И вот в этом он весь. Ничего серьезного поручить нельзя». (Обращаясь к г-ну С): «Я в твои годы такие проблемы как орешки щелкал!»

Г-н С: «Г-н А! Но ведь вы...» Г-н А: «Не перебивайте меня! Г-н В! Но ведь он неглупый парень. Пом-

нишь, как он помог нам при разработке последнего проекта? Ладно. Дело в принципе поправимо. Возьмите на себя вопрос с подготовкой договора. Поручил бы я исправить положение г-ну С, да он еще дров наломает, как и в этот раз».

Г-н С: «Г-н А! Позвольте мне...» Г-н А: «Все, разговор окончен».

Постановка задачи

На основании представленного диалога руководителя с подчиненными участникам игры следует установить, какие правила критики нарушает руководитель. После анализа ситуации и ответов на поставленные вопросы участники должны сформулировать основные правила критики и составить логическую схему последовательности их применения.

Методические указания

На предварительном этапе участники разбора ситуации совместно с ведущим преподавателем формулируют основные правила критики. На последующем этапе участники анализируют представленный выше вариант деловой беседы и выделяют те моменты диалога, в которых руководитель отдела нарушает правила критики. По каждому из выделенных моментов участники

26

устанавливают, в чем именно проявилось нарушение и каковы должны быть действия руководителя в конкретной ситуации. На завершающем этапе разбора ситуации участники должны установить такую последовательность применения правил критики, которая наилучшим образом помогает конструктивному восприятию критических замечаний. При этом участники должны ответить на вопрос, имел ли право руководитель на критику в данной ситуации.

6. Рекомендуемая литература по изучению темы дисциплины из списка: 1, 2.

Форма контроля практической работы №6 – проверка практических заданий.

Форма контроля раздела №3 – контрольная работа.

27

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Шамарова, Г.М. Государственная и муниципальная служба [Электронный ресурс]: Учебное пособие / Г.М. Шамарова, Н.М. Куршиева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 208 с. - ЭБС "Знаниум".

2. Старилов, Ю.Н. Государственная служба и служебное право [Электронный ресурс] : Учебное пособие / Ю.Н. Старилов. - М.: Норма: НИЦ ИН- ФРА-М, 2015. - 240 с. - ЭБС "Знаниум".

29

Панявина Екатерина Анатольевна

ГОСУДАРСТВЕННАЯ СЛУЖБА И КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

Методические указания к практическим занятиям для студентов по направлению подготовки

38.03.02 «Менеджмент»