3643

11

1.Какие ошибки в финансовом менеджменте способствовали развитию кризиса и привели к банкротству компании?

2.Какие ошибки были допущены во взаимоотношениях с «Газпромом»? Каким образом их можно было избежать?

3.Рекомендуемая литература по изучению темы дисциплины из списка: 1, 2, 3,4,5.

Форма контроля практической работы – контрольная работа.

Методические указания по подготовке к контрольной работе.

Успешное выполнение контрольной работы является необходимым условием итоговой положительной оценки в соответствии с рейтинговой системой обучения.

Контрольные задания подготовлены на основе учебников и учебных пособий по дисциплине «Антикризисное управление», изданных за последние пять лет.

Выполнение контрольных заданий предоставляет студентам возможность самостоятельно проверять уровень своих знаний, обнаруживать пробелы в знаниях и принимать меры по их ликвидации. Форма изложения контрольных заданий позволяет закрепить и восстановить в памяти пройденный материал. Предлагаемые контрольные задания охватывают узловые вопросы теоретических и практических основ сущности бизнес-процессов. Для формирования заданий использована открытая форма.

Для выполнения контрольных заданий студенты должны изучить теоретический материал по теме, соответствующие разделы учебников, учебных пособий и других источников информации.

ТЕМА 2. ДИАГНОСТИКА КРИЗИСНОГО СОСТОЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1. Вопросы для самостоятельного изучения темы

1.Условия, создаваемые государством для устойчивого бескризисного развития экономики.

2.Разработка на государственном уровне правовых норм хозяйствова-

ния.

3.Создание государством действенных стимулов соблюдения правовых норм.

4.Четкое применение государством конкретных санкций к хозяйствующим субъектам, нарушающим установленные правовые нормы.

5.Меры, принимаемые государством по ограничению теневой эконо-

мики.

6.Разумность и эффективность правовых норм хозяйственной сферы, вводимых государством.

12

7.Перечень мер эффективного воздействия государства на собствен-

ность.

8.Антимонопольное регулирование со стороны государства.

9.Государственный протекционизм национальной экономики.

10.Воздействие государства на формирование и развитие системы экономических институтов.

11.Разъяснительная деятельность со стороны государства в области антикризисного управления народным хозяйством.

12.Особенности антикризисного регулирования на макроуровне эко-

номики.

13.Зависимость уровня вмешательства государства в экономику от со- циально-экономической системы общества.

14.Механизм антикризисного управления.

15. Возможность применения западных стандартов банкротства в условиях современной российской экономики.

2. Практические задания для выполнения самостоятельной работы студентов

Задание 1.

В таблице 2 приведены выборочные данные баланса предприятия В на

01.01.2015 г. (млн. руб.).

Определить: а) коэффициент текущей ликвидности; б) быстрой ликвидности. Охарактеризуйте финансовое состояние предприятия на основе полученных результатов.

3. Методические указания и практические задания для выполнения деловой игры

a.Методические указания для выполнения деловой игры

Цель деловой игры: провести диагностику кризисного состояния организации.

Задача деловой игры: определить вероятность банкротства организа-

ции.

Состав участников деловой игры:

1.Деловая игра выполняется творческими группами, каждая из которых

13

должна состоять не менее чем из четырех студентов.

2.Состав творческих групп: консультанты по определению вероятности банкротства.

В зависимости от общего количества студентов в учебном классе разрешается творческую группу увеличивать или уменьшать не более и не менее чем на одного студента.

b. Практические задания для выполнения деловой игры

Подготовительная работа

Сведения о предприятии Мебельная фабрика (АО, 100% акций принадлежат бывшим и

нынешним работникам) производит мебель из ДСП на трех производственных линиях, размещенных территориально в различных производственных помещениях города — для производства корпусной мебели, мягкой мебели и мебели на заказ.

Отдельные станки спроектированы специально для изготовления одной конкретной детали и не могут быть перенастроены на производство других деталей.

Продажа продукции мебельным салонам осуществлялась небольшим числом торговых агентов, а также напрямую и в магазине компании. Сбыт в основном ведется на внутреннем рынке. На рынке изделий высшего качества мебельной отрасли доминирует импортная продукция.

Персонал компании сократился с 2000 человек на начало 2012 года до 650 человек на момент диагностики. Скорее всего, сокращение занятых продолжится даже при росте продаж. Аналогичные фабрики в Западной Европе насчитывают не более 150 рабочих.

Диагностика состояния предприятия.

Маркетинг Продукция. Причины низкого качества продукции:

-использование некачественного сырья;

-производственный процесс содержит операции, выполняемые с повреждением изделия;

-дефекты не исправляются, а скрываются, «чтобы брак не бросался в

глаза»;

-не соблюдение рабочими инструкций направленных па обеспечение

качеств;

-низкие стандарты качества на предприятии.

Методы продаж. Отсутствует документация о клиентах. Отсутствует гибкость в установлении цен на продукцию. Отсутствует понимание ситуации на рынке (конкуренты, доля рынка). Отсутствует система поощрений торговых агентов. Сотрудники всех уровней управления не имеют представления о формировании отношений «клиент-поставщик» в рыночных условиях и т.д.

Дизайн. Дизайн продукции устарел. Продукция громоздкая, нет разбивки на отдельные модули мебели. Требуются более мелкие, дешевые и модульные изделия.

14

Цена продукции. Цена и себестоимость продукции достаточно высоки. Среди основных причин:

1.Высокая цена и низкое качество сырья. У компании не было достаточных средств для закупки сырья, осуществлялись бартерные сделки, что ограничивало источники поставок несколькими украинскими фабриками, которых устраивал такой метод финансовых расчетов. В результате сырье приобреталось дороже и худшего качества, чем аналогичная продукция, которая могла быть закуплена за наличные средства.

2.Энергозатратные процессы. Например, один станок прессования ДСП необходимой толщины использует тяжелый шлифовальный цилиндр, потребляющий большое количество электроэнергии, хотя в современных условиях целесообразнее шлифовать ДСП, используя легкий наждачный ремень, который стоит дороже и нуждается в замене, но не требует мощного энергоемкого мотора. Планировка завода также не способствовала экономии энергии на отоплении и вентиляции.

3.Сомнительная необходимость некоторых этапов производственного цикла. Например, фанера для отделок обратной стороны стенок поставлялась на фабрику в больших панелях, которые разрезались на различные куски, собираемые на обратную сторону мебели. Оправданием данного процесса являлась легкая транспортировка готового продукта, но главным следствием было увеличение операционных расходов в производственном процессе и ухудшения качества готового изделия, поскольку задняя панель не обеспечивала необходимую жесткость окончательной сборки.

4.Несоответствующее оборудование. Некоторые станки предназначались для больших партий, большого объема производства, и их использование не оправдывалось уменьшившимися масштабами производства и потребностями более гибкого планирования производства. В частности, котельные были рассчитаны на большую производственную мощность, а также предназначались для снабжения паром ближайшей макаронной фабрики. Экономическая эффективность котельных при слабой загрузке была чрезвычайно мала. Также большинство станков предназначались для изготовления только одной детали и не могли быть приспособлены для производства других деталей.

5.Некоторые дорогостоящие производственные процессы. Например, изготовление ящиков требовало гораздо большего количества операций, чем аналогичное производство другой мебельной фирмы, что, однако, не влияло па качество готового изделия.

Финансы Продажи и рентабельность компании начали сокращаться. Руководство

не оценило сбой в продажах как долговременную тенденцию и не приняло мер по сокращению или перепрофилированию производства. Напротив готовая продукция на складе расценивалась как лучшее вложение капитала, менее подверженное обесцениванию, чем денежные средства в банке. Проблема заключалась в том, что за короткий период времени изделия, которые были основной продукцией компании и продавались без всяких

15

усилий, оказались неконкурентоспособными. К концу 2012 года складские запасы вместо того, чтобы стать денежным вкладом и страховкой компании от инфляции, стали финансовым бременем для компании.

Финансовый кризис рассматривался руководством как временное явление, и не было проведено глубокого реструктурирования. Со временем компания больше не могла закупать сырье для обеспечения нормального уровня производства и начала переходить к неполному рабочему дню, отправлять рабочих в неоплачиваемые отпуска.

Роль акционеров, компания на 100% принадлежала нынешним и бывшим работникам. Руководство не хотело предлагать меры по реструктуризации, которые будут непопулярны у работников-акционеров.

Менеджмент Процесс принятия решений был централизованным, большое внимание

уделялось технической квалификации специалистов. По мере того, как объемы работы уменьшались, необходимо было заполнить вакансии в секторе продаж / маркетинга, при этом использовался перевод имеющегося персонала па новые должности.

Подход к набору сотрудников в области маркетинга больше основывался на знании производственных процессов, чем на понимании навыков маркетинга и коммерции. При этом приоритет отдавался знанию производственных технологий.

Содержание аналитической записки консультантов.

•оценить финансовое состояние предприятия;

•оценить вероятность угрозы банкротства;

•провести анализ жизнеспособности предприятия (факторы несостоятельности в разрезе функциональных подсистем — маркетинг, производство, управление и финансы);

•предложить стратегию и тактику выхода из кризиса (по сферам деятельности предприятия — маркетинг, производство, управление и финансы.

Организационная работа

Преподаватель из числа работников аппарата управления организации (студентов) создает комитет (до 5 человек), который рассматривает на своем заседании аналитическую записку и решает:

а) принять работу консультантов, б) по причине отсутствия важной информации в аналитической записке

отложить рассмотрение вопроса о принятии работы до получения дополнительных сведений от консультантов;

в) отказать в принятии работы, мотивировав отказ. Данная работа рассчитана на 6 часов творческой работы:

- 2 часов аудиторных занятий под наблюдением преподавателя,

17

В1930 г. советская власть обратила внимание на драгоценный валютный ресурс своего тихоокеанского побережья — крабов. Тогда же начал свою деятельность «Кработрсст». На его основе после ряда преобразований было создано крупнейшее в мире объединение «Дальрыба» — в СССР оно добывало больше половины всей морепродукции. В 1994 г. «Дальморепродукт» (ДМП) был акционирован. И хотя значимость предприятия для отрасли уменьшилась (в 2000 г. доля ДМП в российском производстве рыбы составила 12%), компания по-прежнему оставалась одной из крупнейших. По данным «СПАРК-Интерфакс», в 2000 г. ДМП выпустил продукции на 5,4 млрд руб. Однако из столь успешной компании всего за полтора года ДМП превратился в банкрота, продемонстрировав аномальное тридцатикратное падение оборота Ов 2002 г. выручка предприятия составила лишь 124 млн руб.).

Объяснить метаморфозу поможет беглый обзор истории компании с 1999 г. В то время объем производства ДМП рос на 150 % ежегодно, что было связано с инициированной экс-губернатором Приморья Е. Наздратенко передачей компании 11 супертраулеров — мощных добывающих судов, построенных по передовым технологиям на закате советской эпохи за счет западных кредитов.

Однако обладая столь производительным парком судов, компания становилась желанной целью для рейдеров. Стоит также заметить, что борьба за получение квот на вылов рыбы к тому моменту достигла криминального накала. Так что «смена власти» на ДМП была лишь вопросом времени.

Предвидя опасность, Ю. Диденко, управлявший компанией с 1986 г. вплоть до ее банкротства, решил напоследок выжать из нбе максимум пользы. Директор передал супертраулеры в пользование сторонним структурам (в частности, фирме греческого судомагната А. Ласкаридиса). Формально парк судов — главный источник дохода компании — перешел в распоряжение организаций, которые должны были перечислять за аренду техники ДМП щедрые платежи.

Фактически же доходы (и, надо полагать, немалые), получаемые контрагентами от эксплуатации судов, распределялись так, что ДМП не получал ничего — кроме долгов. Откуда взялись долги? Как выяснилось позже, арендаторы судов не только не выполняли финансовых обязательств, но еще один за другим выставляли арендодателю счета за ремонт и обслуживание техники. Долги накопились немалые: свыше. 130 млн долл.

Виюле 2002 г. частным предпринимателем А. Канцером была инициирована в отношении ДМП процедура банкротства. К иску присоединились и другие кредиторы, в том числе весьма влиятельные — Банк Москвы, а также «Акваресурсы» и еще ряд предприятий, контроль над которыми приписывают известному дальневосточному предпринимателю Р. Кондратову. В сентябре 2002 г. Арбитражный суд Приморского края отстранил Ю. Диденко от должности. ДМП будет находиться под внешним управлением до 2008 г.

Контрольные вопросы:

18

1.Какие ошибки стратегического финансового управления позволили кредиторам получить контроль над компанией?

2.Какие операции с собственностью могли бы затруднить процедуру недружественного поглощения?

3.Можно ли на данном примере говорить, что чем больше вес административного ресурса в отрасли, тем неустойчивее бизнес?

3. Рекомендуемая литература по изучению темы дисциплины из списка: 1, 2, 3,4,5.

Форма контроля практической работы №3 – контрольная работа.

ТЕМА 4. АНТИКРИЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ В КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ

1. Вопросы для самостоятельного изучения темы

1. Выбор оптимальной социально-экономической системы.

2. Пути и методы формирования правового пространства антикризисного управления экономикой.

3. Роль экономического интереса в формировании правового пространства антикризисного управления народным хозяйством.

4. Реформирование отношений собственности как основное условие создания эффективной системы антикризисного управления национальной экономикой.

5. Взаимодополнение частной и государственной собственности в процессе антикризисного управления национальной экономикой.

6. Пути оздоровления денежного обращения.

7. Антикризисное управление финансово-кредитной сферы.

8. Антикризисный аспект налоговой реформы.

9. Реформирование системы государственного регулирования и программирования экономики.

10. Роль стратегического планирования экономического развития в антикризисном управлении.

11. Понятие богатства в современных условиях.

12. Государственное регулирование внешнеэкономической деятельно-

сти.

13. Система программ развития российской экономики.

14. Характеристика корпоративного механизма хозяйствования.

15. Социальный аспект антикризисного управления российской экономикой.

16. Инвестиционные модели антикризисной реструктуризации народного хозяйства России.

17. Комплекс мер социально-экономического возрождения России.

18.Реинжиниринг как метод антикризисного управления.

19.Реструктуризация в системе антикризисного управления.

19

2. Практические задания для выполнения самостоятельной работы студентов

Задание 1.

В ходе «кризиса доверия» 2004 г. на межбанковском рынке закрывались лимиты на кредитование не только явных кандидатов на отзыв лицензии, например «Кредиттраста», аффилированного с Содбизнесбанком, но и любых банков, чьи действия вызывали хоть какое-то подозрение. По рынку начали ходить различные черные списки. После их появления в прессе, при том что уже рухнули несколько банков подряд, клиенты принялись выводить деньги со счетов. Состояние Гута-банка до майских событий ни у кого особых подозрений не вызывало. Банк был ядром группы «Гута», владевшей акциями таких предприятий, как «Объединенные кондитеры» (куда входят заводы «Бабаевский», «Красный Октябрь» и «Рот Фронт») и «Пермские моторы», имел приличный собственный, втом числе розничный, бизнес. Однако, по информации Гута-банка, за конец мая и июнь 2004 г. из него «вынесли» примерно 10 млрд руб. (около трети активов), что уже само по себе ставило банковский бизнес на грань выживания.

Впрочем, не это в конечном итоге подкосило банк. Группа «Гута» активно кредитовала свои предприятия во Внешторгбанке, и один из кредитов должен был предоставиться в ближайшее время. Соответственно, ожидалось, что на счета группы в Гута-банке как обычно скоро поступят значительные суммы, которые позволят ему пережить безвременье. Ведь даже если бы банку не удалось восстановить ликвидность самому, было очевидно, что через несколько месяцев ажиотаж утихнет и межбанковский рынок снова заработает. Но именно в разгар кризиса Внешторгбанк неожиданно заявил, что будет кредитовать предприятия группы лишь через собственные счета, а не счета в Гута-банке. Как заявил один из работавших тогда в банке менеджеров, пожелавший остаться неназванным, банк пережил июнь и дела почти начали выправляться. Кредита ждали со дня на день. Однако 5 июля 2004 г. первый заместитель председателя правления Внешторгбанка В. Левин сделал заявление. Это похоронило все надежды, и в тот же вечер на правлении группы было решено закрыть банк.

До этого момента в ходе кризиса падали лишь банки третьего эшелона, что позволяло руководству Банка России отрицать наличие системных проблем рынка. Однако Гута-банк занимал 23-ю позицию среди более чем тысячи российских банков, и главе ЦБ С. Игнатьеву пришлось признать факт кризиса. Были приняты экстренные меры: в течение месяца Гута-банк был продан тому же Внешторгбанку за символическую сумму 1 млн руб., а ЦБ для обеспечения санации разместил во Внешторгбанке депозит на 700 млн долл. Уже в августе Гута-банк восстановил работу. ЦБ, хоть и"с опозданием, дал понять общественности, что способен контролировать ситуацию, и к сентябрю кризис постепенно сошел на нет, а межбанковский рынок заработал.

Новым председателем совета директоров Гута-банка стал уже упомянутый В. Левин. В дальнейшем банк был переименован во «Внешторгбанк —

20

Розничные услуги». Группа «Гута», лишившись своего ядра, начала испытывать сложности и в начале 2005г. была вынуждена продать часть активов, уступив ВТБ пакет акций «Пермских моторов».

Контрольные вопросы и задания:

1.Назовите причины кризиса банка.

2.Какие меры можно было бы принять для предотвращения потери ликвидности?

3.Выиграли или проиграли миноритарные акционеры банка в результате принятого варианта разрешения кризиса?

3. Методические указания и практические задания для выполнения деловой игры

3.1 Методические указания для выполнения деловой игры Цель деловой игры: разработать антикризисную стратегию.

Задача деловой игры: определить финансовое состояние, обосновать принятие антикризисной стратегии.

Состав участников деловой игры:

1.Деловая игра выполняется творческими группами, каждая из которых должна состоять не менее чем из четырех студентов.

2.Состав творческих групп: консультанты по разработке управленческих решений.

В зависимости от общего количества студентов в учебном классе разрешается творческую группу увеличивать или уменьшать не более и не менее чем на одного студента.

3.2 Практические задания для выполнения деловой игры

Подготовительная работа

Сведения о предприятии Рассмотрим фармацевтическую компанию, до 1991 года – одного из

крупнейших производителей активных веществ.

Резкий рост цен на энергию и химическое сырье привел к увеличению себестоимости продукции, сделав компанию уязвимой перед дешевой импортной продукцией на внутренних рынках и неконкурентоспособной на экспортных рынках. Финансовая ситуация усугублялась упадком системы госзаказов и значительным износом основных фондов.

Несмотря на финансовые трудности, компания восстановила производство, переориентировав свои производственные мощности на лекарства общего типа в готовых формах для внутреннего российского рынка.

При участии нескольких производственных совместных предприятий с иностранными компаниями была использована новая технология. После первоначального предложения 17 готовых лекарственных форм производственный портфель компании превышал 130 видов лекарств.

Компания превратилась в производителя лекарств общего типа. Поступления от продажи продукции составили 28 млн. долларов США, а чистая прибыль – 2 млн. долларов США.