3217

11

лы в знаниях и принимать меры по их ликвидации. Форма изложения контрольных заданий позволяет закрепить и восстановить в памяти пройденный материал. Предлагаемые контрольные задания охватывают узловые вопросы теоретических и практических основ сущности бизнес-процессов. Для формирования заданий использована открытая форма.

Для выполнения контрольных заданий студенты должны изучить теоретический материал по теме, соответствующие разделы учебников, учебных пособий и других источников информации.

ТЕМА 2. СТРУКТУРА МНОГОУРОВНЕВОГО ЭКОНОМИЧЕСКОГО КРИЗИСА

1. Вопросы для самостоятельного изучения темы

1.Кризисные процессы советского периода как предпосылка социаль- но-экономического кризиса в современной России.

2.Экономический кризис на уровне отдельной организации.

3.Экономический кризис на уровне межотраслевых экономических

связей.

4.Макроэкономический кризис.

5.Кризисный механизм на уровне мирового хозяйства.

2. Практические задания для выполнения самостоятельной работы студентов

Задание 1.

Дайте характеристику механизма кризиса на микроуровне экономики.

Задание 2.

Дайте характеристику механизма кризиса на мезоуровне экономики.

Задание 3

Дайте характеристику механизма кризиса на макроуровне экономики

Задание 4.

В 1930 г. советская власть обратила внимание на драгоценный валютный ресурс своего тихоокеанского побережья — крабов. Тогда же начал свою деятельность «Кработрсст». На его основе после ряда преобразований было создано крупнейшее в мире объединение «Дальрыба» — в СССР оно добывало больше половины всей морепродукции. В 1994 г. «Дальморепродукт» (ДМП) был акционирован. И хотя значимость предприятия для отрасли уменьшилась (в 2000 г. доля ДМП в российском производстве рыбы составила 12%), компания по-прежнему оставалась одной из крупнейших. По данным «СПАРК-Интерфакс», в 2000 г. ДМП выпустил продукции на 5,4 млрд руб. Однако из столь успешной компании всего за полтора года ДМП превратился в банкрота, продемонстрировав аномальное тридцатикратное падение оборота Ов 2002 г. выручка предприятия составила лишь 124 млн руб.).

12

Объяснить метаморфозу поможет беглый обзор истории компании с 1999 г. В то время объем производства ДМП рос на 150 % ежегодно, что было связано с инициированной экс-губернатором Приморья Е. Наздратенко передачей компании 11 супертраулеров — мощных добывающих судов, построенных по передовым технологиям на закате советской эпохи за счет западных кредитов.

Однако обладая столь производительным парком судов, компания становилась желанной целью для рейдеров. Стоит также заметить, что борьба за получение квот на вылов рыбы к тому моменту достигла криминального накала. Так что «смена власти» на ДМП была лишь вопросом времени.

Предвидя опасность, Ю. Диденко, управлявший компанией с 1986 г. вплоть до ее банкротства, решил напоследок выжать из нбе максимум пользы. Директор передал супертраулеры в пользование сторонним структурам (в частности, фирме греческого судомагната А. Ласкаридиса). Формально парк судов — главный источник дохода компании — перешел в распоряжение организаций, которые должны были перечислять за аренду техники ДМП щедрые платежи.

Фактически же доходы (и, надо полагать, немалые), получаемые контрагентами от эксплуатации судов, распределялись так, что ДМП не получал ничего — кроме долгов. Откуда взялись долги? Как выяснилось позже, арендаторы судов не только не выполняли финансовых обязательств, но еще один за другим выставляли арендодателю счета за ремонт и обслуживание техники. Долги накопились немалые: свыше. 130 млн долл.

В июле 2002 г. частным предпринимателем А. Канцером была инициирована в отношении ДМП процедура банкротства. К иску присоединились и другие кредиторы, в том числе весьма влиятельные — Банк Москвы, а также «Акваресурсы» и еще ряд предприятий, контроль над которыми приписывают известному дальневосточному предпринимателю Р. Кондратову. В сентябре 2002 г. Арбитражный суд Приморского края отстранил Ю. Диденко от должности. ДМП будет находиться под внешним управлением до 2008 г.

Контрольные вопросы:

1.Какие ошибки стратегического финансового управления позволили кредиторам получить контроль над компанией?

2.Какие операции с собственностью могли бы затруднить процедуру недружественного поглощения?

3.Можно ли на данном примере говорить, что чем больше вес административного ресурса в отрасли, тем неустойчивее бизнес?

3. Рекомендуемая литература по изучению темы дисциплины из списка: 1.

Форма контроля практической работы – контрольная работа, проверка практических заданий.

13

ТЕМА 3. ПУТИ ОЗДОРОВЛЕНИЯ РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ

1. Вопросы для самостоятельного изучения темы

1.Реформирование отношений собственности как условие эффективного управления.

2.Пути оздоровления денежного обращения и финансово-кредитной

сферы.

3.Реформирование системы государственного регулирования и программирования экономики.

4.Инвестиционные модели антикризисной реструктуризации народного хозяйства России.

5.О некоторых мерах социально-экономического возрождения России (Стимулирование повышения рождаемости и создание системы культурновоспитательных центров. Система общественных работ и их концентрация на жилищном строительстве и развитии культурно-бытовой инфраструктуры, в том числе и сети дорог. Решение продовольственной проблемы страны на основе разрешения социальных проблем села).

2. Практические задания для выполнения самостоятельной работы студентов

Задание 1.

В 1930 г. советская власть обратила внимание на драгоценный валютный ресурс своего тихоокеанского побережья — крабов. Тогда же начал свою деятельность «Кработрсст». На его основе после ряда преобразований было создано крупнейшее в мире объединение «Дальрыба» — в СССР оно добывало больше половины всей морепродукции. В 1994 г. «Дальморепродукт» (ДМП) был акционирован. И хотя значимость предприятия для отрасли уменьшилась (в 2000 г. доля ДМП в российском производстве рыбы составила 12%), компания по-прежнему оставалась одной из крупнейших. По данным «СПАРК-Интерфакс», в 2000 г. ДМП выпустил продукции на 5,4 млрд руб. Однако из столь успешной компании всего за полтора года ДМП превратился в банкрота, продемонстрировав аномальное тридцатикратное падение оборота Ов 2002 г. выручка предприятия составила лишь 124 млн руб.).

Объяснить метаморфозу поможет беглый обзор истории компании с 1999 г. В то время объем производства ДМП рос на 150 % ежегодно, что было связано с инициированной экс-губернатором Приморья Е. Наздратенко передачей компании 11 супертраулеров — мощных добывающих судов, построенных по передовым технологиям на закате советской эпохи за счет западных кредитов.

Однако обладая столь производительным парком судов, компания становилась желанной целью для рейдеров. Стоит также заметить, что борьба за получение квот на вылов рыбы к тому моменту достигла криминального накала. Так что «смена власти» на ДМП была лишь вопросом времени.

14

Предвидя опасность, Ю. Диденко, управлявший компанией с 1986 г. вплоть до ее банкротства, решил напоследок выжать из нбе максимум пользы. Директор передал супертраулеры в пользование сторонним структурам (в частности, фирме греческого судомагната А. Ласкаридиса). Формально парк судов — главный источник дохода компании — перешел в распоряжение организаций, которые должны были перечислять за аренду техники ДМП щедрые платежи.

Фактически же доходы (и, надо полагать, немалые), получаемые контрагентами от эксплуатации судов, распределялись так, что ДМП не получал ничего — кроме долгов. Откуда взялись долги? Как выяснилось позже, арендаторы судов не только не выполняли финансовых обязательств, но еще один за другим выставляли арендодателю счета за ремонт и обслуживание техники. Долги накопились немалые: свыше. 130 млн долл.

В июле 2002 г. частным предпринимателем А. Канцером была инициирована в отношении ДМП процедура банкротства. К иску присоединились и другие кредиторы, в том числе весьма влиятельные — Банк Москвы, а также «Акваресурсы» и еще ряд предприятий, контроль над которыми приписывают известному дальневосточному предпринимателю Р. Кондратову. В сентябре 2002 г. Арбитражный суд Приморского края отстранил Ю. Диденко от должности. ДМП будет находиться под внешним управлением до 2008 г.

Контрольные вопросы:

1.Какие ошибки стратегического финансового управления позволили кредиторам получить контроль над компанией?

2.Какие операции с собственностью могли бы затруднить процедуру недружественного поглощения?

3.Можно ли на данном примере говорить, что чем больше вес административного ресурса в отрасли, тем неустойчивее бизнес?

3. Рекомендуемая литература по изучению темы дисциплины из списка: 1.

Форма контроля практической работы №3 – контрольная работа, проверка практических заданий.

ТЕМА 4. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОГО МЕХАНИЗМА ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ В АНТИКРИЗИСНОЙ ПРОФИЛАКТИКЕ

1. Вопросы для самостоятельного изучения темы

1.Активизация факторов развития и их оптимальное комбинирование.

2.Стратегическое планирование.

3.Механизм осуществления стратегических решений, конкретизируемых в виде планов и программ.

4.Кадровые особенности процесса стратегического управления.

15

5.Мониторинг и контроль.

6.Коррекция стратегического плана и конкретизирующих его про-

грамм.

7.Использование института государственно-частного партнерства в антикризисном управлении национальной экономикой.

8.Формирование и развитие корпоративных структур — основной путь оздоровления российского общества.

9.Мезоэкономика и ее структурирование посредством корпораций.

10.Корпорации особого типа.

11.Зарождение и развитие виртуальных корпораций.

12.Формирование народных корпораций.

13.Устойчивое прогрессивное социально-экономическое развитие региона на основе его превращения в единую многоотраслевую корпорацию, размещенную на единой территории.

14.Информационные потоки в инновационно-ориентированном антикризисном управлении экономическим развитием.

2. Практические задания для выполнения самостоятельной работы студентов

Задание 1.

В ходе «кризиса доверия» 2004 г. на межбанковском рынке закрывались лимиты на кредитование не только явных кандидатов на отзыв лицензии, например «Кредиттраста», аффилированного с Содбизнесбанком, но и любых банков, чьи действия вызывали хоть какое-то подозрение. По рынку начали ходить различные черные списки. После их появления в прессе, при том что уже рухнули несколько банков подряд, клиенты принялись выводить деньги со счетов. Состояние Гута-банка до майских событий ни у кого особых подозрений не вызывало. Банк был ядром группы «Гута», владевшей акциями таких предприятий, как «Объединенные кондитеры» (куда входят заводы «Бабаевский», «Красный Октябрь» и «Рот Фронт») и «Пермские моторы», имел приличный собственный, втом числе розничный, бизнес. Однако, по информации Гута-банка, за конец мая и июнь 2004 г. из него «вынесли» примерно 10 млрд руб. (около трети активов), что уже само по себе ставило банковский бизнес на грань выживания.

Впрочем, не это в конечном итоге подкосило банк. Группа «Гута» активно кредитовала свои предприятия во Внешторгбанке, и один из кредитов должен был предоставиться в ближайшее время. Соответственно, ожидалось, что на счета группы в Гута-банке как обычно скоро поступят значительные суммы, которые позволят ему пережить безвременье. Ведь даже если бы банку не удалось восстановить ликвидность самому, было очевидно, что через несколько месяцев ажиотаж утихнет и межбанковский рынок снова заработает. Но именно в разгар кризиса Внешторгбанк неожиданно заявил, что будет кредитовать предприятия группы лишь через собственные счета, а не счета в Гута-банке. Как заявил один из работавших тогда в банке менеджеров, пожелавший остаться неназванным, банк пережил июнь и дела почти

16

начали выправляться. Кредита ждали со дня на день. Однако 5 июля 2004 г. первый заместитель председателя правления Внешторгбанка В. Левин сделал заявление. Это похоронило все надежды, и в тот же вечер на правлении группы было решено закрыть банк.

До этого момента в ходе кризиса падали лишь банки третьего эшелона, что позволяло руководству Банка России отрицать наличие системных проблем рынка. Однако Гута-банк занимал 23-ю позицию среди более чем тысячи российских банков, и главе ЦБ С. Игнатьеву пришлось признать факт кризиса. Были приняты экстренные меры: в течение месяца Гута-банк был продан тому же Внешторгбанку за символическую сумму 1 млн руб., а ЦБ для обеспечения санации разместил во Внешторгбанке депозит на 700 млн долл. Уже в августе Гута-банк восстановил работу. ЦБ, хоть и"с опозданием, дал понять общественности, что способен контролировать ситуацию, и к сентябрю кризис постепенно сошел на нет, а межбанковский рынок заработал.

Новым председателем совета директоров Гута-банка стал уже упомянутый В. Левин. В дальнейшем банк был переименован во «Внешторгбанк — Розничные услуги». Группа «Гута», лишившись своего ядра, начала испытывать сложности и в начале 2005г. была вынуждена продать часть активов, уступив ВТБ пакет акций «Пермских моторов».

Контрольные вопросы и задания:

1.Назовите причины кризиса банка.

2.Какие меры можно было бы принять для предотвращения потери ликвидности?

3.Выиграли или проиграли миноритарные акционеры банка в результате принятого варианта разрешения кризиса?

Задание 2.

Когда государство делило имущество советского «Аэрофлота», оно одарило

«Внуковские авиалинии» (ВАЛ) парком из 50 самолетов, но за это обязало компанию летать по обширной сети внутренних маршрутов. Таким образом, пока конкуренты строили бизнес исходя из коммерческой выгоды, ВАЛ выполняла социальные обязательства, поддерживая сообщение на заведомо убыточных направлениях. Доходная часть авиакомпании была, очевидно, меньше расходной, сказал руководитель аналитической службы «Авиапорт» О. Пантелеев. В результате средств для амортизации большого парка не хватало, и самолеты один за одним вставали на прикол. Государство отнюдь не безучастно наблюдало за угасанием дорогого детища. Еще в 1995 г. оно создало «Российский авиационный консорциум» (РАК). Ему достались 75 % ВАЛ и 150 млн долл., выделенных из бюджета на раз внтие авиакомпании. Однако, согласно заключению Счетной палаты, инвестиционная программа выполнена не была. А поскольку состояние авиакомпании все ухудшалось, председатель правления РАК Т. Суринов стал искать новых союзников.

В 1999 г. пост генерального директора ВАЛ по совместительству занял владелец и генеральный директор «Сибири» В. Филев. По замыслу две авиа-

17

компании должны были объединиться в одну посредством дополнительной эмиссии и обмена акций. Однако, прежде чем дать добро на сделку, Филев хотел изучить состояние ВАЛ изнутри. Исследование продолжалось менее двух месяцев, и, согласно официальной версии, ВАЛ в тот момент Филеву не приглянулась. Впрочем, не исключено, что он просто не нашел общего языка с Суриковым. По крайней мере, источник, близкий к авиационным кругам, сообщил, что Филев хотя и исполнял обязанности гендиректора ВАЛ, не был утвержден в должности советом директоров. Более того, едва Филев «вышел за порог», его место занял бывший аэрофлотовский топ-менеджер А. Краснейкер, в планы которого, похоже, не входило сдавать ВАЛ сибирякам.

Прежде всего, Красненкер погасил за205долженность по заработной плате перед сотрудниками компании и постарался вернуть к жизни ее списанные самолеты. По данным службы «Авиапорт», в результате за год показатель регулярности полетов ВАЛ увеличился с 15—20 до 80—85 %. Тем не менее вывести авиабизнес из кризиса не удалось. Долги компании перед государством и партнерами перевалили за 600 млн руб. Тогда ее владельцы отказались от услуг Красненкера и вернулись к идее альянса с «Сибирыо», но уже на условиях последней. В 2001 г. «Сибирь» выкупила около половины долгов ВАЛ, а за это получила контроль над се активами, которые успешно перевела на свой баланс. Два года спустя ВАЛ была признана банкротом, что избавило «Сибирь» от необходимости платить по оставшимся счетам. То была стратегия, направленная на создание на базе двух больных предприятий одного большого и сильного, подвел итог партнер «КМхолдинга» А. Мавроди. Достоинство «Сибири» заключалось в том, что она была прозрачнее и за ней стоял личный интерес Филсва. Как видно, интерес государства оказался слабее — оно ограничилось блокирующим пакетом в объединенной авиакомпании.

Контрольные вопросы и задания:

1.Назовите и проведите классификацию причин кризиса компании.

2.Типичной ли является ситуация, когда выполнение социальных обязательств компании ведет к кризису?

3.По каким причинам акционеры упустили удачный момент для слияния с «Сибирью», после чего стало возможно только поглощение?

4.Каковы упущенные выгоды акционеров в результате поглощения?

3.Рекомендуемая литература по изучению темы дисциплины из списка: 1,2.

4.Форма контроля практической работы – контрольная работа, де-

ловая игра.

18

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Ларионов И. К. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Ла-

рионова И.К. – М.: Дашков и К, 2017. – 380 с. – ЭБС "Знаниум".

2. Ряховская А.Н. Теория антикризисного менеджмента : учебник / под ред. проф. А. Н. Ряховской. – М. : Магистр : ИНФРА-М, 2017. – 624 с. (Маги-

стратура) – ЭБС "Знаниум".

19

СОДЕРЖАНИЕ

20

Панявина Екатерина Анатольевна

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Методические указания для самостоятельной работы для студентов по направлению подготовки магистра 38.04.02 «Менеджмент»