522
.pdfПрактическое занятие 3
Вопросы для повторения темы "Пути оздоровления российской экономики"*:
1.Условия, создаваемые государством, для устойчивого развития экономики.
2.Принципы оздоровления российской экономики.
3.Три этапа оздоровления экономики.
4.Почему вопросы антикризисного управления актуальны даже для отраслей экономического роста?
5.Почему проблемы законодательства о правах интеллектуальной собственности могут блокировать развитие в высокотехнологичных и наукоемких отраслях?
6.Важность бюджетирования и контроллинга в России.
7.Формы интеграции малого и среднего бизнеса.
Рефераты: Рассказ о любом кризисном предприятии (по материалам периодических изданий).
Обсуждение кризисных ситуаций "Ухабы на перевозке хлеба"[32], "«Миль» опять не поделили"[22]:
Что послужило причиной кризиса в первой ситуации?
Какие стратегические выгоды получило предприятие в результате преобразования?
В чем причины кризисной ситуации, в которой оказался МВЗ?
Каковы слабые и сильные стороны управления, осуществлявшегося на заводе арбитражным управляющим?
Какие группы стейкхолдеров были заинтересованы в отказе от антикризисной программы арбитражного управляющего? Интересы каких стрейкхолдеров они отстаивали?
Какие меры антикризисного управления вы могли бы предложить
вкачестве первоочередных на современном этапе развития ситуации?
10
Практическое занятие 4
1. Вопросы для повторения темы "Механизм государственного антикризисного управления"*:
1.Административные и экономические рычаги предотвращения кризисной ситуации на предприятии.
2.Основные инструменты государственного антикризисного управ-
ления.
3.Из чего состоит предпринимательская информация, не являющаяся коммерческой тайной?
4.Кому предприятие обязано предоставлять информацию?
5.Почему программное компьютерное обеспечение является приоритетной отраслью экономики?
6.Какие новые эффективные системы управления собственностью появились в условиях рыночной экономики?
7.Что такое владение, пользование и распоряжение?
8.Каковы этапы управленческого анализа?
9.Каковы этапы финансового анализа?
10.Что такое безубыточный объем продаж?
2.Рефераты: Рассказ о любом кризисном предприятии (по материалам периодических изданий), "Сannon".
3.Обсуждение кризисных ситуаций "Транспортные сборы в РФ: на-
стоящее и будущее"[18], "Чистые автобусы в Гамбурге"[8]: назвать признаки и причины кризиса, обсудить антикризисный план.
4.Определение точки безубыточности.
Важным элементом проведения анализа соотношения объема продаж, издержек и прибыли является определение точки безубыточности.
Точка безубыточности – это то натуральное количество продукции, которое должно быть реализовано для того, чтобы обеспечить предприятию полное возмещение всех издержек.
Натуральный объем продаж в точке окупаемости обеспечивает равенство выручки и общей величины издержек. Прибыль в этой точке равна нулю.
Формула точки окупаемости может быть выведена на основе следующего исходного экономического уравнения:
Выручка - Общие издержки = Прибыль.
11
Так как общие издержки представляют собой сумму постоянных и переменных издержек, то уравнение примет вид
Выручка - Общие постоянные издержки - Общие переменные издержки = Прибыль
или
Выручка = Общие постоянные издержки + Общие переменные издержки + Прибыль.
Выручка может быть рассмотрена как произведение натурального количества реализуемой продукции (НК) и цены единицы продукции (Ц), а общие переменные издержки – как произведение натурального количества реализуемой продукции (НК) и переменных издержек единицы продукции (ПрИ).
Уравнение примет вид
НК · Ц = Общие постоянные издержки + (НК · ПрИ) + Прибыль.
В точке окупаемости сумма выручки равна сумме затрат.
Объем реализации продукции, который обеспечит полную окупаемость затрат, может быть рассчитан по формуле
НК = Общие постоянные издержки / (Ц - ПрИ).
Это и есть формула точки окупаемости.
Разность цены продаваемой продукции (Ц) и переменных издержек единицы продукции (ПрИ) носит название валовой прибыли. Через этот показатель формула точки окупаемости записывается таким образом:
НК = Общие постоянные издержки / Валовая прибыль.
Задание 1. Рассчитать точку окупаемости для предприятия, имеющего следующие основные экономические показатели:
общие постоянные издержки – 800 руб.; переменные издержки единицы продукции – 1, 6 руб.; цена реализации единицы продукции – 2 руб.
Для более наглядного восприятия соотношения объема продаж, издержек и прибыли необходимо найти точку окупаемости на графике.
12
Задание 2. Предприятие имеет основные экономические показатели, как в Задании 1, а диапазон реального объема продаж – от 500 до
3 000 шт.
Исходные данные для построения графика необходимо представить в таблице.
Объем продаж |
500 |
1 000 |
1 500 |
2 000 |
2 500 |
3 000 |
Выручка (500·2) |
|
|
|
|
|
|
Общие переменные издержки |
|
|
|
|
|
|
(500·1,6) |
|
|
|
|
|
|
Общие постоянные издержки |
|
|
|
|
|
|
Общие издержки (800+800) |
|
|
|
|
|
|
Пересечение прямой, характеризующей выручку, и прямой, отражающей динамику общих издержек предприятия, приходится на объем продаж, при котором обеспечивается равенство этих двух важнейших экономических показателей деятельности предприятия.
Диапазон продаж от минимальной точки деловой активности предприятия (500 шт.) до точки окупаемости называется зоной убытков.
Вместе с тем продажи свыше точки окупаемости обеспечивают предприятию прибыль, потому что в верхнем диапазоне выручка превышает общие издержки. Этот диапазон называется зоной прибылей.
Таким образом, точка окупаемости находится между теми объемами продаж, которые приносят предприятию убытки, и теми, которые приносят прибыли. В точке окупаемости получаемая предприятием выручка равна его совокупным затратам, при этом прибыль равна нулю. Выручка, соответствующая точке окупаемости, называется пороговой выручкой. Объем производства (продаж) в точке окупаемости называется пороговым объемом производства (продаж). Если предприятие продает продукции меньше порогового объема продаж, то оно терпит убытки, если больше – получает прибыль.
Задание 3. Производственная мощность предприятия – 1 000 ед., цена 20 тыс. руб. Постоянные затраты – 4 млн руб., переменные расходы на ед. продукции – 12 тыс. рублей. Рассчитать безубыточный объем продаж, зону безопасности предприятия (запас финансовой прочности), объем продаж, который гарантирует предприятию сумму прибыли 1 млн руб.
Объем продаж
Выручка
Общие переменные издержки
Общие постоянные издержки
Общие издержки
13
Практическое занятие 5
1.Вопросы для повторения темы "Диагностика кризисов и оценка бизнеса в процессе управления":
1.Что такое антикризисная диагностика организации и ее окруже-
ния?
2.Каковы этапы анализа внутренней среды?
3.Какие организации являются наиболее уязвимыми к воздействию
кризиса?
4.Перечислите основные типы кризисных сигналов.
5.Какова роль стейкхолдеров при обнаружении слабых мест организации?
6.Что такое бенчмаркинг и его роль в антикризисном управлении?
7.Почему не всегда можно пользоваться стандартными методиками
ипрограммными продуктами при проведении ранней диагностики кризисной ситуации?
8.Почему в качестве официальных не принимаются критерии несостоятельности предприятий, рассчитанные по балансу?
9.В каких целях проводится оценка бизнеса при финансовом оздоровлении компании?
10. В чем отличие оценки бизнеса компании от оценки ее имущест-
ва?
11. Какие существуют методы оценки бизнеса, в чем их суть? 12. Зачем нужны разные методы оценки бизнеса?
2.Обсуждение кризисных ситуаций "Из Москвы в Калининград – с «Золотой колесницей»"[33], "Воронеж – важный транспортный узел Нечерноземья"[45]:
Какие причины вызвали необходимость организационных изменений на предприятиях?
С какими проблемами в организационной культуре столкнулись предприятия?
Какие причины могут привести (привели) к необходимости обновления кадров?
С какими трудностями столкнулись предприятия и как они были связаны с существовавшим в ней стилем управления?
Какие организационные изменения можно порекомендовать предприятиям?
Задание 1. Определить причины низкого значения ROE, используя анализ Дюпона.
14
Показатель |
1 |
2 |
3 |
4 |
Прибыль |
70 |
200 |
208 700 |
1 528,8 |
Собственный капитал |
1 670 |
1 860 |
20 208 700 |
10 153,7 |
Объем продаж |
2 600 |
3 230 |
1 225 300 |
15 644,1 |
Сумма активов по балансу |
1 930 |
2 240 |
22 545 900 |
20 313,8 |
ROE |
|
|
|
|
Причина |
|
|
|
|
ROE = Прибыль/Собственный капитал = Прибыль/Объем продаж · Объем продаж/Сумма активов по балансу · Сумма активов по балансу/Собственный капитал.
При низком 1) продукция нерентабельна; при 2) – невысока фондоотдача; если 3) – мало используют заемный капитал. Низки все три – акцент на все направления.
Задание 2. Определить по балансу, используя критерий Альтмана, существует ли угроза неплатежеспособности для предприятий на конец и начало отчетного периода. Охарактеризовать полученную динамику, указать причины, дать рекомендации.
Z = 6,56Х1 + 3,26Х2 + 6,72Х3 + 1,05Х4,
где Х1 – отношение оборотных средств к стоимости всех активов – итог II раздела баланса/валюта баланса;
Х2 – отношение балансовой прибыли к стоимости всех активов – стр. 140 ф. №2/валюта баланса;
Х3 – отношение прибыли до выплаты процентов и налога на прибыль к стоимости всех активов – стр. 50 ф. №2/валюта баланса;
Х4 – отношение балансовой стоимости собственного капитала к общей сумме всех обязательств предприятия – итог III раздела баланса/(итог IV раздела баланса + итог V раздела баланса).
Если Z<1,1, то существует угроза неплатежеспособности, если Z>2,9, то такой угрозы не существует. О предприятиях, находящихся в "серой зоне", т.е. между 1,1 и 2,9, ничего определенного сказать нельзя.
Задание 3. Рассчитать в натуральном выражении объем продаж продукции, позволяющей предприятию достигать хотя бы нулевой рентабельности, если известно, что рыночная цена (Ц) за штуку продукции равна 10 ден.ед., постоянные операционные издержки (Ипост) – 1000 ден.ед, удельные переменные расходы – (Рпер) - 8 ден. ед.
Задание 4. Рассчитать коэффициенты текущей и абсолютной (немедленной) ликвидности предприятия, если известно, что внеоборотные активы равны 2млн руб.; запасы – 500 тыс. руб.; незавершенное производство – 750 тыс. руб.; дебиторская задолженность – 1 млн руб. (в т.ч. про-
15
сроченная – 400 тыс. руб.); денежные средства – 250 тыс. руб.; кредиторская задолженность – 2,5 млн руб.
Задание 5. Определить показатель рентабельности собственного капитала (ROE) предприятия, если известно, что балансовая стоимость чистых активов равна 1 млн руб. на начало года и 1,5 млн руб. на конец года, а чистая прибыль составила за год 300 тыс. руб. Рыночная ставка депозитного процента iдеп оценивается на уровне 15 %. Имеет ли смысл инвестировать или сохранять вложенные ранее средства в данном предприятии?
Задание 6. Какой из компонентов формулы Дюпона, приведенной к предприятию, обращает на себя внимание в качестве свидетельства ненормальности его деятельности? Среднеотраслевые показатели: (Прибыль/Продажи), (Продажи/ Активы) и (Активы/Собственный капитал) равны 0,41, 0,97 и 0,29. На необходимость какого наиболее приоритетного направления антикризисного управления это указывает? ROE=0,12=0,5·0,8·0,3; iдеп = 0,15, ROE < iдеп.
Задание 7. Сопоставление финансового положения различных фирм.
Исходные данные для рейтинговой оценки фирм
Показатель |
Фирма А |
Фирма Б |
Фирма В |
Фирма Г |
Эталонная фирма |
Кт.л |
2,0 |
1,4 |
1,6 |
0,9 |
2,0 |
Косос |
0,3 |
0,5 |
-0,1 |
0,1 |
0,5 |
Кооа |
3,0 |
3,5 |
4,0 |
2,8 |
4,0 |
Ра |
0,2 |
0,15 |
0,2 |
0,25 |
0,25 |
Показатели, стандартизированные относительно эталонной фирмы
Показатель |
Фирма А |
Фирма Б |
Фирма В |
Фирма Г |
Кт.л |
|
|
|
|
Косос |
|
|
|
|
Кооа |
|
|
|
|
Ра |
|
|
|
|
Для каждого предприятия значение рейтинговой оценки определяет-
ся:
Rj = √ ((1 - Х1j)2 + (1 - Х2j)2 + … + (1 - Хnj)2 ).
Предприятия упорядочиваются в порядке убывания рейтинговой оценки, т.е. наивысший рейтинг имеют предприятия с наименьшим значением рейтинговой оценки.
16
Практическое занятие 6
1.Вопросы для повторения темы "Маркетинг в антикризисном управлении":
1.Что означает кризисное состояние фирмы с точки зрения марке-
тинга?
2.Наиболее важные задачи маркетинга.
3.Как с точки зрения маркетинга можно обеспечить рост фирмы?
4.Чем отличается программа финансового оздоровления от общей программы развития предприятия?
5.Какие меры включает оперативная реструктуризация?
6.Какие задачи решает стратегическая реструктуризация?
7.Какие факторы определяют выбор стратегии восстановления?
8.Что понимается под стратегией поворота?
9.Что такое франшиза и при какой стратегии она применяется?
10.Что включает оценка последствий кризиса?
11.Методы сбора и формы предоставления информации о кризисе.
12.Как можно определить, что кризис закончился?
13.Определить схему коммуникаций во время кризиса со СМИ, клиентами, сотрудниками фирмы
14.Зачем нужна рациональная организация кризисных коммуника-
ций?
2. Обсуждение кризисных ситуаций "Рокады и дублеры – современ-
ные ключи от пробок"[30], "Евростандарт по-белорусски"[16]:
Какие факторы ведут к кризису в данных ситуациях?
Какие сигналы кризиса могли бы служить предупреждением об ухудшающемся положении предприятия на рынке во втором случае?
Какие ошибки были допущены менеджерами во второй ситуации
встратегическом планировании и реализации стратегии?
Какова роль СМИ в развитии кризиса? Какие действия можно предпринять для смягчения остроты кризиса в глазах общественности и ключевых стейкхолдеров?
3. Мини-ситуации:
Вас назначили финансовым директором:
а) общества с ограниченной ответственностью по пошиву одежды; б) крупной нефтяной компании; в) вуза, обучающего студентов на платной основе.
Какие меры оперативной и стратегической реструктуризации для финансового оздоровления вы выберете для каждой из рассматриваемых организаций?
4. Деловая игра.
17
Цели изучения ситуации
Одной из общих стратегических целей организации является обеспечение устойчивости ее положения на длительную перспективу. Однако бывают периоды стагнации и упадка, когда руководство должно использовать методы и инструменты АКУ, нацеленного на вывод предприятия из возникшей ситуации, предотвращение их проявлений в будущем, формирование основы новой концепции стратегического развития.
Предлагаемая игра позволяет изучить возможные пути выхода из кризисной ситуации, оценить правильность и эффективность предлагаемых к реализации мероприятий и предусматривает:
• анализ создавшейся на предприятии кризисной ситуации;
•формирование системы антикризисных мероприятий и оценку их эффективности;
•сравнение разработанной системы мероприятий с реализованным на предприятии внешним управлением.
Правила рассмотрения ситуации
Создается экспертный совет (3–5 эрудированных студентов и преподаватель), призванный оценить результаты деятельности малых управленческих команд. Каждая команда состоит из 4–5 человек, в том числе руководителя, который исполняет роль внешнего управляющего. В процессе разработки проблемной ситуации экспертный совет оценивает активность команд и организацию управляющими их работы. За каждой командой закрепляется одна из ролей: муниципальные власти (мэрия, губернатор), кредиторы, трудовой коллектив, потенциальные инвесторы и др.
Каждая команда рассматривает проблемную ситуацию, систематизирует и анализирует причины ее возникновения, формирует систему мероприятий, позволяющих вывести организацию из кризиса. Разработанные методические материалы предлагаются экспертному совету, который организует коллективное обсуждение каждой из программ. После обсуждения каждая команда оценивает каждую программу, разработанную управленческими группами, с точки зрения своей роли. Совет принимает окончательное решение по оценке предложенных программ.
Проблемная ситуация
К 1998г. КамАЗ был функционирующим предприятием, но его задолженность достигала 9 млрд руб., а менеджмент имел низкую эффективность, предприятие несло убытки. Правительство Татарстана приняло ре-
18
шение о введении внешнего управления КамАЗом с целью вывода из кризиса этого важнейшего для республики предприятия. Была определена реальная ситуация на предприятии: выяснилось, что КамАЗ сильно сократил свое присутствие на рынке, упустив и перспективные секторы (нишу малолитражного грузовика прочно заняла «ГАЗель», нишу грузовиков для сверхдальних перевозок - «Мерседес»), и те, которые контролировал ранее. У КамАЗа не было четкой стратегии – ее заменяли бизнес-планы, под которые давались кредиты, но привлеченных 350 млн $ не хватило даже на финансовую стабилизацию, не говоря уже о создании совместно с зарубежными партнерами завода двигателей, мостов и трансмиссий.
Причиной всех проблем был глубокий кризис менеджмента: увлеченность процессом производства автомобилей сопровождалась отсутствием интереса к продажам – главное произвести, и чем больше, тем лучше. Новая команда зафиксировала, что прежнее руководство не изучало рынки сбыта, маркетинговые исследования не проводились, дилерская сеть разрушена, поставкой комплектующих и продажами занимались посредники, оплата услуг которых включалась в себестоимость. При себестоимости в 200 тыс. руб. КамАЗы продавали по 80 – 85 % расчетов – бартер, «живых» денег не было. Кредиты под залог имущества исчерпаны, а новых никто не давал.
Схема решения, предложенная внешним управляющим КамАЗа
Разработанная схема вывода предприятия из кризисной ситуации предполагала два направления деятельности:
•реструктуризацию предприятия;
•подбор и расстановку кадров, способных эффективно управлять предприятием в процессе его санации.
Для реализации первого направления по решению совета директоров была создана торгово-финансовая компания (ТФК), которая приступила к изучению конъюнктуры рынка, формированию портфеля заказов, подтвержденных «живыми» деньгами, разработке политики ценообразования, восстановлению сети автоцентров КамАЗа.
Занялись ликвидацией «черного» рынка, сформированного посредниками. Для этого в августе 1998 г. был сокращен объем производства, создан искусственный дефицит автомобилей, что привело к росту их рыночной цены с 85 до 130 тыс. руб. Но и эта цена не покрывала затрат производства, сборочный конвейер был остановлен. «Мы не останавливали конвейер, он остановился сам, – говорил внешний управляющий. – Просто мы не стали повторять ошибки прежней команды и давать взаймы без гарантии возврата, которой не было, как и движения оборотного капитала. Никто не предполагал, что завод остановится на 8 месяцев, мы обнаружи-
19