Семинарское занятие №5
.docxЗадание №1 Проведем SWOT–анализ туризма. Оценки и перечень выявленных слабых, сильных сторон, угроз и возможностей представлен в таблице 1.
Таблица 1 - SWOT-анализ туризма
Сильные стороны - S |
Ранг
|
Балл |
Итог
|
Слабые стороны - W |
Ранг
|
Балл |
Итог
|
|||||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|||||||
1. Повышение конкурентоспособности туристской индустрии Тюменской области путем проведения целенаправленной региональной политики и интеграции субъектов туристического рынка
|
0,1 |
6 |
0,6 |
1. Отсутствие узнаваемости и привлекательности образа региона в области, РФ и мире. |
0,4 |
6 |
2,4 |
|||||||
2. Значительный природно-экологический, историко-культурный и рекреационный потенциал. |
0,3 |
7 |
2,1 |
2. Слабая система продвижения турпродуктов Тульской области на внутреннем и международном рынках. |
0,2 |
9 |
1,8 |
|||||||
3. Наличие культурных и исторических памятников федерального значения. |
0,2 |
6 |
1,2 |
3. Отсутствие регулирующего законодательства в сфере туризма на уровне РФ, региона, местном. |
0,3 |
5 |
1,5 |
|||||||
4. Проведение массовых мероприятий делового и развлекательного плана, т.е. организации событийного туризма. |
0,1 |
5 |
0,5 |
4. Недостаточно развитая туристская инфраструктура. |
0,1 |
3 |
0,6 |
|||||||
5. Наличие общественных и коммерческих организаций, которые могут содействовать развитию туризма. |
0,3 |
6 |
1,8 |
|
|
|
|
|||||||
Итого |
1 |
|
6,2/5 =1,24 |
Итого |
1 |
|
6,3/4 =1,575 |
|||||||
Возможности - O |
Ранг
|
Балл |
Итог
|
Угрозы - Т |
Ранг
|
Балл |
Итог
|
|||||||
1. Наличие бюджетных возможностей, позволяющих осуществлять целевую финансовую поддержку туристской отрасли (экономически сильный регион) и социальную поддержку отдельным группам населения. |
0,3 |
8 |
2,4 |
1. Растущая конкуренция среди туристских регионов РФ |
0,3 |
4 |
1,2 |
|||||||
2. Высокий платежеспособный спрос и стабильная социально-экономическая ситуация в области, способствующие формированию регионального спроса на туруслуги.
|
0,2 |
6 |
1,2 |
2. Снижение платежеспособного спроса населения вследствие сокращения доходности основных отраслей экономики области при ухудшении конъюнктуры цен на энергоносители. |
0,2 |
5 |
1 |
|||||||
3. Возможность роста рынка туруслуг, при эффективном использовании имеющихся турресурсов и инфраструктуры. |
0,3 |
7 |
2,1 |
3. Усиление выездного туризма в соседние регионы и заграницу в связи с низким уровнем предоставляемых услуг и высокими ценами на них. |
0,2 |
5 |
1 |
|||||||
4. Возросший интерес граждан к историко-культурному наследию. |
0,1 |
4 |
0,4 |
4. Риск снижения туристского потока при ухудшении криминогенной обстановки в местах дислокации туристских объектов. |
0,3 |
3 |
0,9 |
|||||||
5. Привлечение иностранных и российских инвесторов для финансирования развития туристской инфраструктуры |
0,1 |
5 |
0,5 |
|
|
|
|
|||||||
Итого |
1 |
|
6,6/5 =1,32 |
|
1 |
|
4,1/6 =1,025 |
Относительная сила С составляющих SWOT определится:
Cs=1,24/(1,24 + 1,575 + 1,32 +1,025)=0,240;
Cw=1,575/5,16 =0,305;
Co=1,32/5,16 =0,255;
Ct=1,025/5,16 =0,198.
Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная (перекрестная) матрица SWOT-анализа (таблица 2)
Таблица 2 - Перекрестная матрица SWOT туризма
Соотношения Признаков |
Возможности: (O=1,32) |
Угрозы фирмы: (T=1,025) |
Сильные стороны: (S=1,24) |
СИВ: 1,24*1,32=2,636 Мероприятия SO |
СИУ:1,24*1,025=1,271 Мероприятия ST |
Слабые стороны: (W=1,575) |
СлИВ:1,575*1,32=2,079 Мероприятия WO |
СлИУ:1,575*1,075=1,693 Мероприятия WT |
В соответствии с этим можно выбрать наилучшую стратегию для (рисунок 1).
Сила |
Слабость |
|
Значительный природно-экологический, историко-культурный и рекреационный потенциал. |
Отсутствие узнаваемости и привлекательности образа региона в области, РФ и мире. |
Возможности |
Наличие общественных и коммерческих организаций, которые могут содействовать развитию туризма. |
Слабая система продвижения турпродуктов Тульской области на внутреннем и международном рынках. |
Угрозы |
Рисунок 1 - Стратегии развития
Проведем SWOT–анализ образования. Оценки и перечень выявленных слабых, сильных сторон, угроз и возможностей представлен в таблице 3.
Таблица 3 - SWOT-анализ образования
Сильные стороны - S |
Ранг
|
Балл |
Итог
|
Слабые стороны - W |
Ранг
|
Балл |
Итог
|
|||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|||||
1. Обеспеченность доступом к сети Интернет
|
0,1 |
6 |
0,6 |
1. Недостаточная развитость материально-технической базы
|
0,4 |
6 |
2,4 |
|||||
2. Высококвалифицированный профессорско-преподавательский состав
|
0,3 |
7 |
2,1 |
2. Неосведомленность субъектов рынка образовательных услуг обо всех основных и дополнительных образовательных услугах
|
0,2 |
9 |
1,8 |
|||||
3. Наличие инновационного потенциала
|
0,2 |
6 |
1,2 |
3. Высокая миграция выпускников за пределы региона |
0,3 |
5 |
1,5 |
|||||
4. Участие в международных научно- исследовательских проектах
|
0,1 |
5 |
0,5 |
4. Недостаточное число филиалов
|
0,1 |
3 |
0,6 |
|||||
5. Сотрудничество с крупными российскими и зарубежными вузами, научно-исследовательскими институтами
|
0,3 |
6 |
1,8 |
|
|
|
|
|||||
Итого |
1 |
|
6,2/5 =1,24 |
Итого |
1 |
|
6,3/4 =1,575 |
|||||
Возможности - O |
Ранг
|
Балл |
Итог
|
Угрозы - Т |
Ранг
|
Балл |
Итог
|
|||||
1. Наличие бюджетных возможностей, позволяющих осуществлять целевую финансовую поддержку туристской отрасли (экономически сильный регион) и социальную поддержку отдельным группам населения. |
0,3 |
8 |
2,4 |
1. Сокращение числа бюджетных мест и бюджетного финансирования |
0,3 |
4 |
1,2 |
|||||
2. Возможности интеграции профильных вузов
|
0,2 |
6 |
1,2 |
2. Несоответствие спроса и предложения на рынке труда
|
0,2 |
5 |
1 |
|||||
3. Позиция власти в отношении высшего профессионального образования
|
0,3 |
7 |
2,1 |
3. Сокращение численности профессорско-преподавательского состава
|
0,2 |
5 |
1 |
|||||
4. Содействие в реализации региональной программы трудоустройства выпускников
|
0,1 |
4 |
0,4 |
4. Пассивность общественных, независимых, некоммерческих организаций
|
0,3 |
3 |
0,9 |
|||||
5. Научная база государственных вузов и Тульского научного центра
|
0,1 |
5 |
0,5 |
|
|
|
|
|||||
Итого |
1 |
|
6,6/5 =1,32 |
|
1 |
|
4,1/6 =1,025 |
Относительная сила С составляющих SWOT определится:
Cs=1,24/(1,24 + 1,575 + 1,32 +1,025)=0,240;
Cw=1,575/5,16 =0,305;
Co=1,32/5,16 =0,255;
Ct=1,025/5,16 =0,198.
Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная (перекрестная) матрица SWOT-анализа (таблица 4).
Таблица 4 - Перекрестная матрица SWOT образования
Соотношения Признаков |
Возможности: (O=1,32) |
Угрозы фирмы: (T=1,025) |
Сильные стороны: (S=1,24) |
СИВ: 1,24*1,32=2,636 Мероприятия SO |
СИУ:1,24*1,025=1,271 Мероприятия ST |
Слабые стороны: (W=1,575) |
СлИВ:1,575*1,32=2,079 Мероприятия WO |
СлИУ:1,575*1,075=1,693 Мероприятия WT |
В соответствии с этим можно выбрать наилучшую стратегию для (рисунок 2).
Сила |
Слабость |
|
Высококвалифицированный профессорско-преподавательский состав |
Недостаточная развитость материально-технической базы |
Возможности |
Сотрудничество с крупными российскими и зарубежными вузами, научно-исследовательскими институтами |
Неосведомленность субъектов рынка образовательных услуг обо всех основных и дополнительных образовательных услугах |
Угрозы |
Рисунок 2 - Стратегии развития
Проведем SWOT–анализ медицины. Оценки и перечень выявленных слабых, сильных сторон, угроз и возможностей представлен в таблице 5.
Таблица 5 - SWOT-анализ медицины
Сильные стороны - S |
Ранг
|
Балл |
Итог
|
Слабые стороны - W |
Ранг
|
Балл |
Итог
|
|||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|||||
1. Введение электронных медицинских карт и электронной регистратуры.
|
0,1 |
6 |
0,6 |
1. Низкий уровень медицинского обслуживания.
|
0,4 |
6 |
2,4 |
|||||
2. Проведение в городе мероприятий по пропаганде здорового образа жизни, в том числе проведение «Ярмарки здоровья» и Дня открытых дверей в городских медицинских учреждениях.
|
0,3 |
7 |
2,1 |
2. Неполная укомплектованность штата сотрудников в городских лечебных учреждениях.
|
0,2 |
9 |
1,8 |
|||||
3. Проведение семинаров на медицинскую тематику |
0,2 |
6 |
1,2 |
3. Нехватка машин скорой помощи. |
0,3 |
5 |
1,5 |
|||||
4. Проведение телеконсультаций в режиме «он-лайн» со специалистами лучших клиник области и страны.
|
0,1 |
5 |
0,5 |
4. Износ материально-технической базы, моральное старение оборудования.
|
0,1 |
3 |
0,6 |
|||||
5.. Оснащение автопарка станции скорой медицинской помощи спутниковой системой навигации и современным реанимобилем.
|
0,3 |
6 |
1,8 |
|
|
|
|
|||||
Итого |
1 |
|
6,2/5 =1,24 |
Итого |
1 |
|
6,3/4 =1,575 |
|||||
Возможности - O |
Ранг
|
Балл |
Итог
|
Угрозы - Т |
Ранг
|
Балл |
Итог
|
|||||
1. Повышение доходов врачей узких специальностей. |
0,3 |
8 |
2,4 |
1. Низкая заработная плата врачей и среднего медицинского персонала. |
0,3 |
4 |
1,2 |
|||||
2. Долгосрочная целевая программа «Развитие здравоохранения Тульской области на 2020-2021 годы».
|
0,2 |
6 |
1,2 |
2. Отток кадров из сферы здравоохранения. |
0,2 |
5 |
1 |
|||||
3. Вложение 5 261,6 млрд. рублей в тульскую медицину (участие в федеральных программах).
|
0,3 |
7 |
2,1 |
3. Отток медицинских кадров из региона.
|
0,2 |
5 |
1 |
|||||
4. Программа «Модернизация здравоохранения Тульской области на 2020 - 2021 годы»
|
0,1 |
4 |
0,4 |
4. Более быстрое развитие платной медицины.
|
0,3 |
3 |
0,9 |
|||||
5. Выделение средств из областного бюджета на оказание высокотехнологичной медицинской помощи в областной клинической больнице и областной детской клинической больнице. |
0,1 |
5 |
0,5 |
|
|
|
|
|||||
Итого |
1 |
|
6,6/5 =1,32 |
|
1 |
|
4,1/6 =1,025 |
Относительная сила С составляющих SWOT определится:
Cs=1,24/(1,24 + 1,575 + 1,32 +1,025)=0,240;
Cw=1,575/5,16 =0,305;
Co=1,32/5,16 =0,255;
Ct=1,025/5,16 =0,198.
Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная (перекрестная) матрица SWOT-анализа (таблица 6).
Таблица 6 - Перекрестная матрица SWOT медицины
Соотношения Признаков |
Возможности: (O=1,32) |
Угрозы фирмы: (T=1,025) |
Сильные стороны: (S=1,24) |
СИВ: 1,24*1,32=2,636 Мероприятия SO |
СИУ:1,24*1,025=1,271 Мероприятия ST |
Слабые стороны: (W=1,575) |
СлИВ:1,575*1,32=2,079 Мероприятия WO |
СлИУ:1,575*1,075=1,693 Мероприятия WT |
В соответствии с этим можно выбрать наилучшую стратегию для медицины (рисунок 2).
Сила |
Слабость |
|
Проведение в городе мероприятий по пропаганде здорового образа жизни, в том числе проведение «Ярмарки здоровья» и Дня открытых дверей в городских медицинских учреждениях.
|
Низкий уровень медицинского обслуживания. |
Возможности |
Оснащение автопарка станции скорой медицинской помощи спутниковой системой навигации и современным реанимобилем.
|
Нехватка машин скорой помощи. |
Угрозы |
Рисунок 3 - Стратегии развития
Задание №2
Органами управления Банка являются:
-
Общее собрание акционеров – высший руководящий орган Сбербанка России. На Общем собрании акционеров принимаются решения по основным вопросам деятельности Банка.
-
Наблюдательный совет. Наблюдательный совет Банка состоит из 17 директоров, среди которых 11 представителей Банка России, 2 представителя Сбербанка России и 4 независимых директора.
-
Правление Банка. Правление Банка состоит из 23 членов. Возглавляет Правление Банка Президент, Председатель Правления Банка.
Все органы управления Банком формируются на основании Устава Сбербанка России и в соответствии с законодательством Российской Федерации.
Рассмотрим организационную структуру отделения «Банк Тулы», которая представлена на рисунке.