Энциклопедия менеджмента - Друкер П.Ф
..pdfГЛАВА 4
УРОКИ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИИ
Некоммерческие организации — скауты, Красный Крест, сельские приходы — постепенно превращаются в лидеров менеджмента.
В стратегии и эффективности руководства они уже сейчас используют на практике принципы, которые большинство коммерческих предприятий лишь декларируют. А в самой сложной сфере — мотивации и производи тельности работников интеллектуального труда — они подлинные перво проходцы, вырабатывая правила и методы, которым коммерческим пред приятиям еще долго придется учиться.
Немногим известно, что именно некоммерческий сектор в настоящее время стал крупнейшим работодателем в Соединенных Штатах Америки. Каждый второй взрослый житель США, т.е. свыше 80 миллионов чело век, занят на добровольных работах, затрачивая в среднем около пяти ча сов в неделю на деятельность в одной или нескольких некоммерческих организациях. Это эквивалентно 10 миллионам полноценных рабочих мест. Если бы работа этих добровольцев оплачивалась, их заработная плата — даже по минимальным расценкам — составила бы примерно 150 млрд. долл., т.е. около 5% ВНП. К тому же следует учитывать, что ха рактер работы добровольцев меняется достаточно быстро. Безусловно, то, чем занимаются многие из них, требует минимальной квалификации и сообразительности: сбор пожертвований в городской или районный бла готворительный фонд (обычно на это уходит полдня раз в году), охрана герл-скаутов, продающих жителям района свою выпечку, сопровождение пожилых людей к врачу и т.п. Вместе с тем, все больше добровольцев бе-
рут на себя функции так называемого "неоплачиваемого персонала", вы полняя определенные профессиональные и управленческие задачи в сво их организациях.
Разумеется, не все некоммерческие организации процветают. Многие общественные больницы влачат жалкое существование. Традиционные церкви и синагоги всех направлений — либерального, консервативного, евангелистского, фундаменталистского — неуклонно теряют паству. Надо признать, за последние 10-15 лет некоммерческий сектор не только не увеличился, но даже несколько сократился — как с точки зрения объема собираемых пожертвований (с поправкой на инфляцию), так и по количе ству добровольцев, оказывающих помощь некоммерческим организациям. Тем не менее, по своей производительности, по масштабам деятельности и по вкладу в развитие американского общества, некоммерческий сектор за последние два десятилетия существенно вырос.
Показательным примером может служить деятельность "Армии спа сения". Многие граждане Флориды, впервые приговоренные к тем или иным срокам тюремного заключения (в основном, это молодые люди из самых бедных негритянских и испаноязычных семей), в настоящее время находятся под опекой "Армии спасения". Сейчас количество осужденных, охваченных вниманием этой организации, составляет примерно 25 тысяч человек ежегодно. Статистика свидетельствует, что молодые парни и де вушки после первой "ходки" выходят на свободу законченными преступ никами. Однако "Армии" удается вернуть к нормальной жизни около 80% своих подопечных. Для этого используются жесткие программы трудово го перевоспитания, главную роль в которых выполняют добровольцы. Понятно, что реализация таких программ обходится обществу значитель но дешевле, чем содержание осужденных за решеткой.
Приверженность принципам менеджмента
В основе этих программ, а также многих других эффективных некоммер ческих начинаний лежит приверженность принципам менеджмента. Еще 20 лет тому назад некоммерческие организации воспринимали слово "менеджмент" чуть ли не как ругательство. "Менеджмент" ассоциировал ся с бизнесом, тогда как члены некоммерческих организаций гордились своей непричастностью к торгашеству и независимостью от таких
62 |
ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ |
"низменных материй", как прибыль. Сейчас большинство уже усвоило, что для некоммерческих организаций твердое следование принципам ме неджмента, возможно, даже важнее, чем для бизнес-предприятий, по скольку людей, работающих без оглядки на "конечный результат", слож нее организовать. Разумеется, некоммерческие организации стремятся "преуспеть". Но они не могут не понимать, что добрые намерения не за менят собой организацию, принципы лидерства и ответственности, эф фективную работу и высокие результаты. Для всего этого необходим ме неджмент, который, в свою очередь, начинается с формулирования мис сии соответствующей организации.
Именно умению начинать деятельность с формулировки миссии коммерческим предприятиям следовало бы поучиться у наиболее успеш ных некоммерческих организаций. Такой подход заставляет организацию сосредоточиться на действии. Он определяет конкретные стратегии, ко торые требуются для достижения главной цели. Он дисциплинирует. Лишь четко сформулированная миссия в состоянии предотвратить раз витие одной из самых распространенных и опасных болезней, которыми страдают многие организации, особенно крупные: распыление ресурсов (всегда ограниченных) по проектам, которые "кажутся интересными" или "выглядят прибыльными", вместо того чтобы сконцентрировать средства на немногочисленных действительно важных направлениях.
Лучшие некоммерческие организации уделяют значительное внима ние формулированию своей миссии. При этом они стараются избегать общих, расплывчатых фраз, в которых нет ничего, кроме красивых слов. Вместо этого они сосредоточиваются на целях, которые служат четким и понятным руководством к действию как штатного персонала, так и доб ровольцев. Например, миссия "Армии спасения" состоит в том, чтобы превратить изгоев общества — алкоголиков, преступников, бродяг — в полноценных граждан. Герл-скауты^ помогают подросткам обрести уве ренность в себе, учат их уважать себя и других. Общество охраны приро ды стремится сохранить разнообразие животного и растительного мира. Кроме того, некоммерческие организации начинают свою деятельность с того, что их окружает, со своего района, со своих "клиентов". Они, в отли-
' Girl Scouts of America — организация для девочек в возрасте от 5 до 17 лет, в ос новном предназначенная для патриотического воспитания и развития интересов и способностей ее членов. Девиз— "Будь готова". В организации предусмотрено пять уровней — Daisy, Brownie, Junior, Cadette, Senior Girl Scout. — Прим. ред.
ГЛАВА 4. УРОКИ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ |
63 |
чие от коммерческих предприятий, не отталкиваются от себя самих, от своей организации и возможной финансовой выгоды.
Церковная община Willowcreek в Саут-Баррингтоне, штат Иллинойс (неподалеку от Чикаго) стала крупнейшей в стране — она насчитывает около 13 тысяч прихожан. И это при том, что ей едва исполнилось 15 лет! Билл Хайбелз, основатель этой общины, когда ему было двадцать с не большим, выбрал этот район потому, что количество людей, регулярно по сещающих церковь, в нем было относительно невелико, несмотря на то, что население увеличивалось достаточно быстрыми темпами. Он ходил от дома к дому и спрашивал у людей: "Почему вы не ходите в церковь?" Затем он разработал концепцию церкви, которая отвечала запросам потенциальных "клиентов". Например, полная служба в этой церкви проводилась вечером по средам, поскольку многие из работающих родителей стремились прово дить все воскресные дни с детьми. Билл Хайбелз и сейчас прислушивается к мнению людей и своевременно реагирует на их пожелания. Проповедь пастора во время церковной службы записывается на магнитофон, и сразу же изготавливается необходимое количество копий этой записи. Таким об разом, все желающие, покидая церковь, могут взять с собой кассету с запи сью проповеди. Дело в том, что прихожане неоднократно обращались к Хайбелзу со следующей просьбой: "Возвращаясь домой, я хотел бы про слушать проповедь в машине еще раз, чтобы лучше проникнуться ее идея ми". Впрочем, преподобному отцу говорили и другое: "В проповеди гово рится, что я должен изменить свою жизнь. Но там не говорится, как это сделать". Поэтому теперь каждая проповедь пастора заканчивается кон кретными практическими рекомендациями.
Хорошо сформулированная миссия организации постоянно напоми нает о необходимости искать за пределами организации не только "клиентов", но и показатели успеха. Некоммерческие организации склон ны к самовнушению, подменяя реальный результат "декларациями о на мерениях". Именно поэтому самые дальновидные руководители неком мерческих организаций постарались четко определять, какие изменения вне организации следует рассматривать как "результаты" ее деятельности, и сосредоточили свои усилия на достижении этих результатов.
Опыт крупной сети католической больниц на Юго-Западе Соеди ненных Штатов Америки показывает, сколь продуктивным может быть четкое понимание своей миссии и концентрация внимания на достиже нии соответствующих результатов. Несмотря на существенное сокраще-
64 |
ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ |
ние выплат по программе Medicare^, а также на принудительное сокра щение сроков пребывания пациентов в больницах, отмечавшееся на про тяжении последних восьми лет, доходы этой сети увеличились на 15% (что позволило больницам достичь уровня самоокупаемости), тогда как объем предоставляемых услуг существенно расширился, а медицинские стандарты и стандарты обслуживания пациентов повысились. Столь впе чатляющих результатов удалось добиться потому, что монахиня, выпол няющая обязанности главного исполнительного директора сети, поняла, что и она, и подчиненный персонал должны работать не ради обеспечения деятельности больниц, а ради оказания помощи их пациентам (в основ ном, неимущим людям).
В результате, когда десять лет тому назад была проведена реформа по расширению объема амбулаторного лечения за счет стационарного (это происходило, в основном, по сугубо медицинским, а не экономическим причинам), католические больницы не сопротивлялись нововведениям, а поддержали их. Были созданы амбулаторные хирургические центры, цен тры медицинской реабилитации, сети медицинских лабораторий и рент геновских кабинетов, организации по техобслуживанию медицинского оборудования и т.д. Лозунг сети больниц звучал так: "Если это нужно па циенту, мы должны помочь. Это наше дело — как добиться окупаемости новой системы". Как ни парадоксально, но благодаря такой политике ко личество пациентов даже возросло! Более того, католические больницы столь популярны, что поток пациентов в них не иссякает.
Это напоминает маркетинговую стратегию наиболее успешных япон ских компаний, зато существенно отличается от образа мышления и дейст вий, типичных для большинства западных предприятий. И разница заключа ется в том, что и католические монахи, и японские предприниматели начи нают свою деятельность с формулирования миссии, а не с решения вопросов прибыли. Они сначала определяют, каких результатов они собираются до биться вне организации, на рынке, — и за счет этого ползд1ить прибыль.
Наконец, четко сформулированная миссия способствует появлению новаторских идей и помогает другим понять, почему эти идеи должны
^ Medicare — это субсидируемая и управляемая правительством США прюграмма меди цинского страхования для лиц в возрасте от 65 лет, которые соответствуют предъявляемым тр)ебованиям по трудовому стажу или уплате юносов по профамме. Американцы в возрасте до 65 лет получают помощь по профамме в тех случаях, если они стали инвалидами или не трудоспособными, либо получают социальное пособие. — Прим.ред.
ГЛАВА 4. УРОКИ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ |
65 |
быть реализованы, — даже если они противоречат существующим тради циям. Чтобы проиллюстрировать сказанное, рассмотрим программу Daisy Scouts, рассчитанную на пятилетних детей, которую герл-скауты иниции ровали пять лет тому назад. Больше 70 лет считалось, что минимальный возраст для вступления в скауты — пять лет, и многие региональные со веты герл-скаутов не хотели ничего менять. Однако, анализируя демо графические характеристики, был отмечен рост количества работающих женщин, которым приходится оставлять детей без присмотра. Кроме того, активисты скаутского движения заметили, что в наше время дети гораздо сообразительнее, чем их родители в таком же возрасте (возможно, это объясняется влиянием телевидения).
Сегодня программа Daisy Scouts охватывает 100 тысяч детей, и их ко личество быстро увеличивается. Это, наверное, самая успешная программа, рассчитанная на детей детсадовского возраста, инициированная за послед них 20 лет. Во всяком случае, она намного эффективнее, чем любая из чрез вычайно дорогостоящих государственных программ. Более того, это пока единственная программа, авторы которой обратили внимание на важные демографические изменения в нашем обществе, а также определили много часовое сидение детей перед телевизорами как серьезную проблему, тре бующую немедленного решения, — и нашли это решение.
Эффективное использование совета директоров
Сейчас у многих некоммерческих организаций есть то, что в коммерческом секторе все еще считается исключением,— нормально функционирующий совет директоров. Есть у них и кое-что, встречающееся в практике бизнеса еще реже: главный исполнительный директор, действительно подотчетный совету директоров, причем результаты деятельности главного исполнитель ного директора ежегодно рассматриваются на заседании совета Есть и вовсе невиданный для коммерческих организаций феномен: совет директоров, по казатели работы которого ежегодно сопоставляются с заранее установлен ными целевыми показателями деятельности. Таким образом, эффективное использование совета директоров представляет собой вторую область, в ко торой некоммерческие организации дают фору коммерческим.
По законам США, совет директоров все еще рассматривается как "управляющий" орган корпорации. Специалисты по менеджменту со-
6 6 |
ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ |
гласны, что сильный совет директоров дает большие преимущества лю бой организации. За последние 20 лет об этом написано множество книг и статей. Тем не менее, уже полвека высшие руководители наших крупных компаний пытаются свести на нет роль, властные полномочия и автоно мию советов директоров. Каждый раз, когда ситуация в компании начи нает ухудшаться, последним узнает об этом именно совет директоров. Ес ли вы хотите узнать, что такое по-настоящему эффективный совет, обра титесь к опыту организаций некоммерческого сектора — искать сильный совет директоров в наших открытых акционерных обществах практиче ски бесполезно.
Такое положение сложилось исторически. Традиционно именно со вет директоров управлял (или, по крайней мере, пытался управлять) все ми делами в некоммерческих организациях. Фактически, то, что многие некоммерческие организации в последнее время перешли к использова нию профессионального менеджмента, объясняется их размерами. Они разрослись и усложнились до такой степени, что добровольцы, работаю щие по принципу частичной занятости, собираясь раз в месяц на три часа, уже не справляются с таким "хозяйством". Американский Красный Крест, наверное, крупнейшая негосударственная организация в мире и, несо мненно, одна из самых сложных по своей структуре. Она занимается ока занием помощи в случае катастроф глобального характера. В ее ведении находятся тысячи банков крови, а также банков костей и кожи в больни цах. Красный Крест обучает специалистов спасательных служб страны оказанию неотложной помощи при острых нарушениях работы сердца и дыхательных путей, ведет курсы первой медицинской помощи в тысячах школ. Тем не менее у этой организации вплоть до 1950 года не была пре дусмотрена платная должность высшего руководителя, а первый профес сиональный главный исполнительный директор появился лишь в годы правления президента Р. Рейгана.
Однако независимо от количества профессиональных менеджеров (а профессиональные главные исполнительные директора теперь работа ют в большинстве некоммерческих организаций — во всяком случае, во всех крупных организациях такого рода), функции советов директоров в некоммерческих организациях нельзя выхолостить до такой степени, как это происходит в коммерческом секторе. Нравится это исполнительным директорам некоммерческих организаций или нет (большинству — на верняка нет), но советы директоров в таких структурах никогда не согла-
ГЛАВА 4. УРОКИ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ |
67 |
сятся на роль "свадебных генералов". Одна из причин — деньги. Лишь очень немногие директора открытых акционерных обществ владеют крупными пакетами акций своих предприятий, тогда как члены советов директоров в некоммерческих организациях очень часто сами становятся вкладчиками крупных сумм, а также находят спонсоров для своих орга низаций. Однако следует учитывать и то, что члены советов директоров в некоммерческих организациях, как правило, лично заинтересованы в де ле, которым они занимаются. Мало кто согласится быть членом приход ского совета или заседать в попечительском совете школы, если его лично не волнуют проблемы религии или образования. Кроме того, многие чле ны советов директоров в некоммерческих организациях до избрания на руководящую должность по несколько лет работают в своей организации на добровольных началах и, в отличие от людей со стороны, уже имеют определенное представление об особенностях этой работы.
Поскольку советы директоров в некоммерческих организациях со стоят из людей активных и лично заинтересованных в деле, которым они занимаются, отношения между советом и главным исполнительным ди ректором в таких организациях подчас бывают очень непростыми и даже напряженными. Главные исполнительные директора нередко жалуются, что члены совета все время "путаются у них под ногами". Члены советов, в свою очередь, жалуются, что главный исполнительный директор "узурпировал" их функции. Это заставляет нас сделать вывод, что в не коммерческой организации "начальником" не может быть ни главный ис полнительный директор, ни совет директоров. Они должны быть колле гами, действуя во имя достижения единой цели, но выполняя при этом разные задачи. Также напрашивается вывод, что именно главный испол нительный директор должен определить и свои собственные задачи, и за дачи совета директоров.
Чтобы добиться эффективной работы совета директоров, нужно не рассуждать о функциях этого органа, а правильно организовать его рабо ту, И сейчас все больше некоммерческих организаций в США подходят к делу именно так: это и десятки достаточно крупных гуманитарных кол леджей, и ведущая теологическая семинария, а также ряд крупных кли ник и музеев.
Ослабление роли совета директоров в крупной корпорации, как не трудно догадаться, скорее приводит к ослаблению руководства организа цией, а не к его укреплению. Из-за этого размываются рамки ответствен-
68 |
ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ |
ности руководства за достигнутые показатели и результаты работы. Дей ствительно, редко встретишь в крупной компании совет директоров, ко торый анализирует результаты работы главного исполнительного дирек тора и сопоставляет эти результаты с заранее заданными целями органи зации. Ослабление роли совета директоров, об этом тоже нетрудно догадаться, лишает высшее руководство организации эффективной и на дежной поддержки в случае, когда необходимость в такой поддержке осо бенно велика. Эти догадки в полной мере подтвердились в ходе недруже ственных поглощений одних компаний другими, случаи которых в по следние годы резко участились.
Чтобы вернуть руководству компаний способность к эффективному управлению, следует восстановить былую эффективность советов директо ров, возложив ответственность за это на главного исполнительного директо ра компании. Для этого необходимо предпринять ряд важных шагов. В наши дни службы внутреннего аудита в большинстве компаний обладают вполне реальными, а не мнимыми полномочиями. В некоторых фирмах (среди кото рых, правда, еще нет компаний-гигантов) предусмотрен небольшой комитет по обеспечению преемственности и повышению квалификации руководите лей, который проводит регулярные встречи с высшими руководителями, об суждая эффективность их работы и их дальнейшие планы. Но я до сих пор не встречал компании, в которой составлялись бы планы работы совета дирек торов и каким-либо образом анализировались результаты его деятельности. И лишь немногие компании сейчас начинают перенимать практику крупных некоммерческих организаций по систематическому обз^ению каждого ново го члена совета директоров.
От каждого — по способностям
Руководители некоммерческих организаций часто повторяют: "Мы не платим нашим добровольцам, поэтому мы не в праве предъявлять им серьезные требования". Однако в последнее время подход к этой пробле ме несколько изменился: "Добровольцы должны получать намного боль шее удовлетворение от своих достижений и вносить больший вклад именно потому, что они выполняют свою работу бескорыстно". Неуклон ное превращение добровольца из энтузиаста-любителя в хорошо подго товленного, профессионального неоплачиваемого работника стало, пожа-
ГЛАВА 4. УРОКИ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ |
69 |