Технология проектной деятельности - Банникова Л.Н

51

• осуществлять коммуникации с членами команды проекта с целью мониторинга проекта, принятия решений по ведению работ, разрешения конфликтных ситуаций в ходе выполнения работ и взаимодействий.

Принципы формирования команды:

1)специфика проекта – является одним из главных факторов в образовании команды. Специфика проекта определяет формальную структуру команды; ее ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки, этапы, виды работ по проекту;

2)организационно-культурная среда – организационная культура, включающая такие характеристики, как принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (координации, коммуникации, способов разрешения конфликтов и принятия решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения;

3)особенности личного стиля взаимодействия руководителя команды с ее членами.

Традиционно выделяют три стиля руководства – авторитарный, демократический и либеральный.

Авторитарный (директивный) стиль основан на жесткой централизации, единоначалии в принятии решений, жестком единоличном контроле за деятельностью подчиненных. Подчиненным отводится роль исполнителей приказов руководителя.

Демократический (коллегиальный) стиль основан на хорошем взаимоотношении руководителя с подчиненными, выражающемся в открытом, взаимном обмене информации, совместном принятии решений на

52

основе обсуждения проблемы, распределении полномочий и ответственности между руководителями и подчиненными.

Либеральный (попустительский) стиль отличается тем, что руководитель принимает минимальное участие в управлении, перекладывая свои функции и ответственность на других.

Модель процесса формирования команды включает описание характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных процессов, процессов изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений.

Итак, умение работать командой становится важной предпосылкой успеха. До сегодняшнего дня сохраняется представление о команде как о круге людей, непосредственно подчинённых руководителю, которые точно транслируют исходящие от него руководящие импульсы на свою организацию. Дееспособность такой команды невысока, потому что это-«ретрансляторы», которые обычно не пользуются авторитетом. Настоящая команда должна состоять из личностей-профессионалов.

Почему же всё-таки необходима работа в команде?

Всё объясняется многогранностью, сложностью решаемых проблем Менеджер проекта не в состоянии одинаково свободно ориентироваться в правовых, экономических, психологических, организационных аспектах решаемых задач, ему необходимо опираться на опыт, интеллект коллег, отвечающих за различные направления деятельности.

Что на практике затрудняет , замедляет процессы командообразования?

1.Каждый руководитель проекта, являясь формальным лидером, привык следовать принципу единоначалия, и преодолеть этот традиционный подход не так просто.

2.Каждый член потенциальной команды обычно стремится к лидерству.

3.Не всегда есть время для коллективного обсуждения проблем.

4.В большинстве организаций действует система поощрения за личные, а не за групповые результаты работы.

53

5. Высокая загруженность профессионалов, необходимость выполнять большой объем рутинной работы для зарабатывания денег нередко создаёт повышенную напряженность среди членов команды.

Командная работа может быть эффективной лишь при взаимном желании сторон. Вторым фактором успеха является правильный подбор команды. Достаточно часто при разработке и обсуждении проектов возникает проблема соотношения понятий «лидер», «менеджер или руководитель» проекта. Руководство и лидерство-искусство воздействия на других для побуждения их к достижению определённых целей.

Под руководством понимаются действия по созданию и развитию социальной и управленческой системы, в которой как сам руководитель, так и его сотрудники достигают целей проекта и решают задачи с минимальными финансовыми , временными, эмоциональными , социальными затратами или хотя бы стремятся к этому.

Сюда же включается влияние на достижение некоторых целей проекта , отношения между сотрудниками или группами в команде проекта и поведение отдельных её участников. Это достигается за счёт использования в практике общих функций управления человеческими и другими ресурсами: планирования, организации, координации, мотивации и контроля.

Лидерство заключается в ведении других за собой. Это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Оно может носить характер как формального лидерства(например, назначение руководителем проекта специалиста , не обладающего соответствующей компетентностью), так и неформального лидерства(ситуация профессионального лидерства).

Различия в действиях руководителя и лидера проекта определяются различием их целей.

Цели руководителя проекта:

-контроль за выполнением работ

планировании проекта, в управлении(включая мобилизацию) финансовыми, материально-техническими и человеческими ресурсами , в обеспечении согласования с окружением проекта, мониторинге и контроле хода проекта, его обеспечения и финансирования.

Успешная работа руководителя проекта предполагает владение практикой делегирования, то есть передача на выполнение другим организациям или физическим лицам части работ и соответствующих ресурсов проекта, а также необходимых для выполнения работ полномочий.

При этом необходимо произвести оценку наличия доступных специфических знаний , мощностей, времени и ресурсов у организации или физического лица. Кроме того, для исполнителей должны быть чётко сформулированы цели, задачи выполняемой части проекта и их ответственность.

Что же действительно кроется за понятием лидерства? Это человек незаурядных способностей? Тот, кто способен воодушевлять людей, способен добиваться результата?

Обычно слушатели не рискуют так себя идентифицировать. Не всегда помогают даже тренинги по развитию лидерских качеств. Именно поэтому на консультациях, семинаре мы стараемся эти понятия сопоставить, делая акцент на изменении содержания понятия «лидерство» в зависимости от этапа совместной работы. На этапе рождения идеи, замысла проекта его автор, разработчик, вложивший в проект свой энтузиазм, энергию, время является

55

душой, лидером проекта. Ему важно увлечь , воодушевить своим примером последователей.

По мере того, как работа над проектом регламентируется, число членов команды, внешних кооперантов увеличивается , лидерство всё более становится ролью, обязанностью. Лидер на этом этапе выступает как руководитель, осуществляя адаптивное руководство через инструкции, указания и распоряжения.

Психологи в последнее время всё чаще высказывают идеи , что для современной организации важнее не парадигма лидерства, а парадигма партнёрства, сотрудничества. Важнее и эффективнее становится не влиять, а сотрудничать и помогать.

И ещё один аспект этой проблемы. В науке управления есть такое понятие « закон эталонного поведения».

Смысл закона состоит в том, что ведомые(члены команды) в своём поведении ориентируются на лидера, копируя его действия. Если лидер озабочен собственными интересами , то и ведомые становятся столь же эгоистичными. И лишь когда лидер готов принести лично жертвы ради благоденствия других, у ведомых растут и доверие , и уважение. Только тогда они готовы к самоотверженной деятельности, работают с ,энтузиазмом.

Зачастую вызывают затруднение разработка технологий проектной деятельности, планирование , контроль.

Планирование деятельности включает в себя процессы, необходимые для гарантии того, что проект будет завершен вовремя:

•определение работ – это идентификация и документальное оформление отдельных работ, которые должны быть осуществлены для достижения целей и подцелей проекта, определённых в его целевой структуре (декомпозиционных направлений деятельности). В данном процессе необходимо определять работы таким образом, чтобы цели проекта были достигнуты;

•последовательность работ – определение и документирование взаимодействий между работами;

56

•оценка продолжительности работ – оценка количества рабочего времени, необходимого для выполнения отдельных работ, с указанием их начала и окончания;

•разработка расписания – анализ последовательности работ, продолжительности работ и ресурсных требований для выполнения отдельных работ;

•назначение ответственных.

Хотя процессы представлены здесь как дискретные элементы с четкими определенными границами, на практике они могут пересекаться и взаимодействовать. В ряде проектов, особенно в небольших, последовательность работ, оценка продолжительности работ и разработка расписания настолько тесно переплетены, что их рассматривают как один процесс (они могут быть выполнены одним человеком за сравнительно небольшой промежуток времени). Следующая таблица может рассматриваться как инструмент, позволяющий реализовать эти процессы на практике.

57

Результатом выполненных процессов является документ - поэтапный календарный план. Это план конкретных мероприятий (заданий) с указанием сроков их выполнения и ответственных лиц. Календарный план может составляться на год, квартал, месяц, неделю. Примерный образец календарного плана представлен ниже:

Квартальный план работы учебного заведения на 1 квартал 1999 г.

начал Оконч

оание

58

59

новый

компьютерный

класс

б)Контроль проекта.

Мониторинг проекта – это непрерывная обратная связь о проводимой работе, оценка его эффективности. Оценка и мониторинг профилактической программы является важнейшим компонентом проекта (до 10% стоимости). Оценочное исследование проводится как независимыми экспертами, так и самими исполнителями проекта. Механизм, инструменты, исполнители оценки должны быть отдельно и четко прописана в программе.

Технология оценочной процедуры:

•выбор субъектов экспертной оценки;

•отбор критериев оценки;

•определение методов измерения эффективности проекта;

•проведение мониторинга;

•анализ полученных результатов;

•экспертные выводы и рекомендации.

Виды экспертной оценки (ее структура):

•оценка эффективности проекта на стадии планирования профилактической программы;

•оценка эффективности в ходе процесса реализации проекта (как минимум используются две точки для проведения оценки – формативная оценка в начале реализации программы и срединная оценка в середине программы с целью отслеживания промежуточных результатов);

•оценка результатов профилактической программы.

60

Основные этапы оценки:

1.Предварительная оценка программы (экспертиза проектов).

До презентации проекта как метод самоконтроля, самообследования может быть применён метод контрольных вопросов.

Контрольные листы- это каталоги, предназначенные для систематизированной проверки проблем планирования и принятия решений с точки зрения полноты и последовательности.

Они представляют собой перечисление тех обстоятельств, которые необходимо учесть и контролировать при осуществлении определённой деятельности.

В основе метода контрольных листов лежит идея фиксирования всех существенных для проверки определённого факта условий, сравнение этого перечня с реальной ситуацией, чтобы избежать возможного пропуска важных факторов и обстоятельств.

При подготовке контрольных листов необходимо:

-выделить работы, которые могут быть существенно оптимизированы при помощи контрольных листов; подготовить предварительный лист на базе имеющихся источников информации и собственного опыта;

обсудить список со специалистами, коллегами, откорректировать и дополнить с учётом их замечаний; Эти листы в дальнейшем служат контрольными пунктами проработки проблемы.

В нашей ситуации контрольный лист должен включать в себя такие блоки вопросов ,как:

1.Определение проблемы .

-Достаточно ли глубокий анализ ситуации?

--учтена ли специфика местных условий?

-Есть ли подробное описание целевых групп? Определены ли эти группы? -Как (с помощью каких методов) был собран материал для анализа ситуации, описания целевых групп?