Управление инновационными проектами Учебное пособие в 2-х частях. Изд-е второе, перераб. и расширен - Александрова Т.В

Units – количество единиц ресурса, а в колонке Work – количество работы, которое должно быть выполнено для завершения задачи. Следует обратить внимание, что при назначении задачи одной единицы ресурса, значения количества работы (Work) и длительности задачи (Duration) совпадают. Если задаче назначить несколько единиц ресурса, то длительность задачи сокращается пропорционально количеству назначенных единиц, при этом величина количества работы не изменяется.

Рис. 32. Командная кнопка "Ресурс"

Рис. 33. Назначение ресурса в диалоговом окне Resource Assignment

Одной задаче можно назначить несколько разных ресурсов. Однако, следует обратить внимание, что на длительность задачи влияет только первый из назначенных ресурсов. Остальные только изменяют стоимость задачи.

После назначения задачам ресурсов, необходимо убедиться, что ресурсы назначены правильно, например, что некоторый ресурс не назначен нескольким задачам, которые выполняются одновременно, или какой-либо задаче не назначено больше единиц ресурса, чем доступно для реализации проекта. Сделать это можно просмотром списка ресурсов (команда Resource Sheet из меню View), в котором неправильно назначенные ресурсы выделяются красным цветом.

После того как распределены ресурсы, можно просмотреть общую информацию о проекте. Для этого надо из меню Options выбрать команду Project Status. Поля диалогового окна Project Status содержат информацию о планируемых и действительных датах начала (Start) и завершения (Finish) проекта (которые очевидно могут отличаться), о планируемой и действительной стоимости реализации проекта (Cost) , а также о проценте выполнения (% Complete) работ и длительности проекта.

70

Задание

1.Откройте файл проекта, над которым вы работаете.

2.Назначьте задачам проекта ресурсы. Используя режим просмотра списка ресурсов, убедитесь, что ресурсы задачам назначены верно.

3.Сохраните измененный проект.

4.Внесите дополнения в отчеты (электронный и бумажный).

2.3.6.Лабораторная работа 6. Контроль за развитием проекта

Цель работы: умение вводить информацию о выполненных задачах проекта и проводить анализ состояния проекта.

После подготовки проект должен быть утвержден, например руководством или заказчиком, в результате чего появляется план проекта, в соответствии с которым осуществляется реализация проекта.

Замечание. Утвержденный до начала реализации план проекта называется базовым планом (baseline или plane).

В процессе реализации проекта менеджер проекта должен следить за ходом выполнения работ. Основной целью при этом является своевременное обнаружение отклонений реализации проекта от намеченного плана и внесение изменений в проект (корректировка проекта) с целью минимизации этих отклонений. Таким образом, в простейшем случае деятельность менеджера по управлению проектом в процессе его реализации может быть сведена к двум операциям: вводу информации о выполненных работах (задачах) и анализу состояния проекта.

Нарушения процесса реализации проекта, как правило, возникают из-за задержек и из-за изменения стоимости проекта (обычно, увеличения).

Причиной задержек может быть:

–поломки оборудования;

–недостаточное финансирование;

–нехватка материалов;

–недооценка времени выполнения задачи;

–болезнь или увольнение сотрудников;

Причиной увеличения стоимости проекта может быть:

–увеличение длительности выполнения задачи;

–увеличение потребности в ресурсах;

–увеличение стоимости ресурсов.

Создание базового плана проекта

Базовый план проекта создается путем фиксации текущего состояния проекта. Чтобы создать базовый план проекта, надо из меню Options выбрать команду Set plan и в появившемся диалоговом окне щелкнуть на кнопке OK.

71

Ввод информации о состоянии проекта

Во время управления проектом необходимо фиксировать реальные даты начала и завершения выполнения отдельных задач. Кроме того, во время выполнения задачи нужно фиксировать процент выполненной работы.

Для ввода данных о состоянии проекта (задач) надо из меню View выбрать команду Task Sheet, затем из меню Table команду Tracking. После этого в поле Act. Start можно ввести реальную дату начала выполнения задачи, в поле Act. Finish – реальную дату завершения выполнения задачи, а в поле % Comp. – процент выполнения задачи в момент ввода данных. Эту же таблицу можно использовать для ввода реальной длительности (Act. Dur.) и стоимости задачи (Act. Cost).

Данные о состоянии задачи можно ввести также в поля диалогового окна Tracking (рис. 34), которое появляется при щелчке на находящейся на панели инструментов кнопке Tracking (рис. 35.). Назначение полей этого диалогового окна очевидно.

Рис. 34. Диалоговое окно Tracking

Рис. 35. Командная кнопка Tracking

Анализ состояния проекта

Общую информацию о проекте можно увидеть в диалоговом окне Project Status, которое появляется в результате выбора из меню Options ко-

манды Project Status.

Обычно менеджера интересует состояние не всех задач проекта, а только каких-то конкретных, например тех, которые выполняются в данное время. MS Project позволяет выделить из списка задач проекта только нужные, удовлетворяющие определенному критерию. Делается это при помощи команд меню Filter. Некоторые команды меню Filter и соответствующие им критерии отбора приведены ниже, в таблице.

72

Задание

1.Откройте файл проекта, над которым вы работаете.

2.Еслинужно, внеситеизменениявпроектисоздайтебазовыйпланпроекта.

3.Моделируйте процесс реализации проекта, для чего для одной или нескольких задач проекта:

–установите, что задача выполнена полностью;

–укажите, что выполнение задачи начато позже (раньше) запланированной даты;

–укажите, что задача выполнена раньше запланированной даты;

–укажите, что для выполнения задачи потребовалось больше (меньше) единиц ресурса.

4.Внесите дополнения в отчеты (электронный и бумажный).

2.4. Лабораторные работы "Подбор команды проекта"

Осознание важности понятия интеллектуального капитала (ИК) для реализации инноваций неизбежно приводит к необходимости разработки средств, поддерживающих формализованные процедуры оценки ИК инновационного предприятия и в первую очередь – тех его составляющих, которые зависят от личности субъекта инновационной деятельности, его характера и культурных традиций, менталитета и т.п. В наибольшей степени различия в культуре инновационной деятельности проявляются в ходе международных проектов, когда в единой команде над одной проблемой работают представители различных стран с различными культурными традициями и своими менталитетами. С целью учета подобных различий разработаны системы тестов, позволяющие оценить степень совпадения (или несовпадения) взглядов участников проекта, работающих в единой команде. На базе подобных тестов создаются автоматизированные системы, позволяющие на основе компьютерной обработки результатов тестирования представить в наглядной форме степень совпадения взглядов различных членов единой команды на те или иные вопросы, связанные с управлением проекта. Анализ результатов тестирования позволяет оптимизировать социально-психологический климат в

73

команде управления проектом, что в конечном итоге приводит как к повышению эффективности управления конкретным проектом, так и к повышению ИК предприятия в целом. Примером автоматизированной системы оценки социально-психологического климата команды управления проектом может служить система “Innovations Across Cultural Bodies”, разработанная в рамках программы INNOVATION Европейского Сообщества. Транснациональные команды менеджеров, работающие над общим инновационным проектом, могут использовать эту систему для следующих целей:

–определение культурно-психологических различий в подходах и стилях управления среди различных членов команды;

–развитие способностей членов команды преодолевать отрицательное влияние этих различий на ход проекта;

–улучшение взаимопонимания между партнерами с различными стилями и опытом управления.

При управлении сложными проектами, как и во многих других сложных ситуациях, отыскать "единственный наилучший путь" невозможно. В подобных случаях возможны различные стратегии поведения, и разные группы людей способны предлагать и отстаивать разные решения, которые на первый взгляд кажутся противоречивыми, но часто отражают "различные части целой истины". В этой связи разработана концепция "стилей управления", которая отражает плюрализм возможного поведения членов команды проекта. Руководитель проекта должен анализировать различные стили управления, присутствующие в сформированной им команде, и пытаться соединить эти стили в "наилучшую возможную культуру управления" для данного проекта.

При внимательном анализе возможных стилей управления становится ясно, что каждый стиль характеризуется собственными частными моделями предпочтений и неприятий управленческих установок, так называемых "дилемм", таких как:

–строгое следование утвержденным правилам/гибкость;

–поощрение индивидуальной свободы/групповой консенсус;

–ориентация на традиционные виды деятельности/работа на перспективу, и т.п.

Оценки данных установок не являются бинарными ("правда или ложь"). Они соответствуют сложной природе стилей управления, поэтому их компьютерная обработка нацелена на то, чтобы определить, какой из возможных подходов наиболее адаптирован применительно к данной команде, сформированной для данного проекта.

Концепция "стилей управления" предполагает, что данное понятие есть характеристика субъекта инновационной деятельности, которую он не может легко и просто изменить. Наш стиль управления есть часть нашего "я", корпоративной и национальной индивидуальности. Поэтому решения относительно стилей управления не могут быть приняты на основе подходов, при-

74

емлемых для решения технических вопросов. Тем не менее, система позволяет обеспечить разумный подход к данной проблеме посредством анализа 12 различных "дилемм". Для решения этих дилемм предлагается соответствующий вопросник, поддержанный многовариантными типовыми ответами. На основе полученных ответов формируется графическое изображение (примеры на рис. 36, 37, 38), позволяющее оценить стиль управления и его соответствие одному из четырех возможных "профилей менеджмента":

–"совокупность задач" или "управление в зависимости от обстоятельств";

–"система иерархий" или "управление в зависимости от личностей";

–"система отношений" или "управление в зависимости от описания ра-

боты";

–"рыночное предприятие" или "управление в зависимости от энтузиазма". Очевидно, что в реальной жизни каждая личность представляет собой

некоторую совокупность различных стилей, однако система позволяет получить интегральную оценку, которая может служить исходной точной для дальнейшего формирования квазиоптимального стиля управления в конкретной команде конкретного проекта.

Система предлагает пользователю выбрать один из шести возможных ответов на каждый из 30 вопросов, касающихся различных аспектов соци- ально-психологического климата в команде исполнителей проекта. На основе компьютерной обработки полученных ответов формируется графическое изображение персонального стиля управления конкретного индивидуума, которое может быть использовано для анализа следующих характеристик:

–персональный стиль управления пользователя системы;

–персональные стили управления членовкоманды исполнителей проекта;

–восприятие (оценка) членами команды исполнителей проекта доминирующего стиля управления в рамках данного проекта.

2.4.1.Лабораторная работа 1. Персональный стиль управления

Цель работы: описание субъективного (индивидуального) представления идеальногоморально-психологическогоклиматавкомандеисполнителейпроекта.

Задание

1.Запустите программу Innovation Across Cultural Borders.

2.Выберите режим регистрации и зарегистрируйтесь как пользователь системы.

3.Последовательно ответьте на каждый из 15 вопросов первой части вопросника, выбрав один из шести предлагающихся вариантов ответа, который на Ваш взгляд в наибольшей степени соответствует Вашему представлению о правильном ответе.

75

4.Сформируйте Ваш персональный график профиля менеджмента, выведите его на экран и сохраните в памяти.

5.Сравните Ваш персональный график с типовыми профилями и оцените, какой из них Вам ближе.

2.4.2. Лабораторная работа 2. Стиль управления в команде исполнителей проекта

Цель работы: описание субъективного восприятия морально-психо- логического климата, сложившегося в команде исполнителей проекта.

Примечание: в качестве команды исполнителей проекта в данном случае можно рассматривать студенческую группу или коллектив предприятия, на котором Вы работаете.

Задание

1.Продолжите ответы на вопросы второй части вопросника.

2.Сформируете график профиля менеджмента в команде исполнителей, выведите его на экран и сохраните в памяти.

3.Сравните Ваш персональный график с графиком команды и прокомментируйте имеющиеся различия.

Рис. 36.

76

Рис. 37.

Рис. 38.

77

ЦИТИРУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

1.Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. -М: СИНТЕГ-

ГЕО, 1997. – 188 с.

2.Буч Г. Объектно-ориентированное проектирование с примерами применения. М.: Конкорд, 1992. – 376 с.

3.Воропаев В. И. Управление проектами в России. М.: "Аланс", 1995.

–225 с.

4.Голубев С.А., Туккель И.Л. Информационная модель процесса выполнения проекта // Вестник машиностроения. -М.: 1999. № 2. С. 44-48.

5.Гэйн К., Сарсон Т. Структурный системный анализ: средства и методы. Пер с англ. Под ред. Козлинского А.В. М.: Эйтек, 1993.

6.Дорантес Д.Х., Туккель И.Л. Управление инновационными проектами: методология и инструментальные средства. /Учебное пособие первое издание. -СПб: СПбГТУ, 1997. – 93 с.

7.Марка Д.А., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования SADT. Пер. с англ. М.: 1993, – 240 с.

8.Скютта Осмо. Инновационный менеджмент. Перевод с финского. TACIS. 1999. – 179 c.

9.Сравнение и проблема выбора методов структурного системного анализа. Калянов Г., Козлинский А., Лебедев В. // PC WEEK/RE, 27 августа, 1996, с. 46-50.

10.Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями: Сокр. пер. с англ./ Авт. предисл. и науч. ред. К.Ф. Пузыня.- М.: Экономика, 1989.

–271 с.

11.Туккель И.Л., Дорантес Д.Х. О системном проектировании компьютеризированных интегрированных производств на базе проблемноориентированного типового решения // Вестник машиностроения. М.: 1997.

№ 7. с. 47-50.

12.Чикало О. CASE и методология разработки ПО // PC WEEK/RE, 28 мая, 1996, с. 41-45.

13.Yourdon E. Modern Structured Analysis. N.Y.: Yourdon Press/ Prentice Hall, 1989.

78