Управление проектами по внедрению корпоративной информационной систем - Казаков И.В

Управление проектами по внедрению КИС

ее реальными возможностями. Постоянно приходится сталкиваться с перерасходом запланированных средств, отставанием – порой на годы – от графика и даже прекращением работ над системой. Все это лишний раз указывает на сложность управления подобными проектами.

Жизненный цикл информационной системы

Под жизненным циклом системы обычно понимается непрерывный процесс, который начинается с момента принятия решения о необходимости создания системы и заканчивается в момент ее полного изъятия из эксплуатации.

Традиционно выделяются следующие этапы жизненного цикла информационной системы – анализ требований, предъявляемых к системе, проектирование информационной системы, программирование, внедрение, тестирование и отладка, эксплуатация и сопровождение, изъятие из эксплуатации/внедрение новой версии.

То есть жизненный цикл системы пересекается с жизненным циклом проекта, но не соответствует ему. Жизненный цикл проекта внедрения КИС начинается и заканчивается раньше жизненного цикла информационной системы, ведь проект внедрения начинается еще до анализа требований и заканчивается после того, как система запущена в эксплуатацию. Стоит отметить, что некоторые авторы придерживаются иной точки зрения и отождествляют жизненный цикл ИС и жизненный цикл проекта по внедрению ИС. В данной работе эти понятия будут разнесены.

Существуют три основных модели жизненного цикла – каскадная, поэтапная модель с промежуточным контролем и спиральная[3].

Суть каскадной модели (70-80 годы) заключается в разбиении всей разработки на этапы, причем переход от предыдущего этапа к последующему осуществляется только после полного завершения работ предыдущего этапа. Соответственно на каждом этапе формируется законченный набор проектной документации, достаточной для того, чтобы разработка могла быть продолжена другой группой разработчиков. Другим положительным моментом каскадной модели является возможность планирования сроков завершения работ и затрат на их выполнение. Однако у каскадной модели есть один существенный недостаток - очень сложно уложить реальный процесс создания программного обеспечения в такую жесткую схему и поэтому постоянно возникает необходимость возврата к предыдущим этапам с целью уточнения и пересмотра ранее принятых решений.

Результатом такого конфликта стало появление модели с промежуточным контролем (80-85 годы), которую представляют или как самостоятельную модель, или как вариант каскадной модели. Эта модель характеризуется межэтапными корректировками, удлиняющими период разработки изделия, но повышающими надежность.

Однако и каскадная модель, и модель с промежуточным контролем обладают серьезным недостатком - запаздыванием с получением результатов. Данное обстоятельство объясняется тем, что согласование результатов возможно только после завершения каждого этапа работ. На время же проведения каждого этапа требования жестко задаются в виде технического задания. Так что существует опасность, что из-за неточного изложения требований или их изменения за

11

Управление проектами по внедрению КИС

длительное время создания программного обеспечения конечный продукт окажется невостребованным.

Для преодоления этого недостатка и была создана спиральная модель, ориентированная на активную работу с пользователями и представляющая разрабатываемую информационную систему как постоянно корректируемую во время разработки. В спиральной модели основной упор делается на этапы анализа и проектирования, на которых реализуемость технических решений проверяется путем создания прототипов. Спиральная модель позволяет начинать работу над следующим этапом, не дожидаясь завершения предыдущего. Спиральная модель имеет целью, как можно раньше ознакомить пользователей с работоспособным продуктом, корректируя при необходимости требования к разрабатываемому продукту и каждый "виток" спирали означает создание фрагмента или версии. Основная проблема спирального цикла - определение момента перехода на следующий этап, и возможным ее решением является принудительное ограничение по времени для каждого из этапа жизненного цикла. Наиболее полно достоинства такой модели проявляются при обслуживании программных средств.

12

Управление проектами по внедрению КИС

Организация управления проектами

При внедрении КИС, задача создания организационной структуры управления проектами становится чрезвычайно сложной. Это связано с тем, что нет однозначных универсальных ответов на следующие ключевые вопросы управления проектами:

•Кто будет нести ответственность за проект, и в каком объеме? Как будет распределяться ответственность между менеджером проекта и другими руководителями?

•Кому подотчетен менеджер проекта? На каком уровне и в каком подразделении?

•Кто из участников проекта должен входить в офис проекта, кто должен

принимать участие в проекте, оставаясь в рамках своего функционального подразделения, кого в проект включать нельзя?

Попытке ответить на данные вопросы посвящена эта часть работы.

Организационные структуры управления проектами

Впоследние время в качестве основных принято выделять и применять три типа организационных структур управления проектами:

•Функциональная

•Матричная

•Проектная

Вфункциональной структуре персонал иерархически группируется по специальностям. Данная организация часто формируется для осуществления технических операций, таких как инжиниринг и маркетинг.

Проектная организация – это моноцелевая функциональная линейная организация, формируемая исключительно для целей проекта.

Согласно глоссарию PMI, матричная организация - это любая организационная структура, в которой менеджер проекта разделяет с функциональными руководителями ответственность за назначение и руководство ресурсами проекта.

Матричная организация – это многомерная структура, которая стремится

максимально использовать достоинства и проектной и функциональной структуры при минимизации их недостатков. Она представляет собой классическую вертикальную структуру предприятия с наложенной на нее горизонтальной структурой, центром которой является менеджер проекта.

Основным недостатком такой структуры является то что, работник подчинен сразу двум руководителям – своему «обычному» начальнику и в тоже время координатору проекта.

Кроме того, часто менеджер проекта считает, что у него недостаточно полномочий для в отношении ресурсов функциональных подразделений, в то время, как начальник функциональных подразделений считает что менеджер проекта вторгается на его территорию.

Для решения этой проблемы необходимо точно определить роли, сферу ответственности и полномочия каждого из действующих лиц проекта. В классическом случае в функции координатора проекта входит определение того,

13

Управление проектами по внедрению КИС

что должно быть сделано, а в функционально подразделение отвечает за то, как это будет сделано.

При внедрении КИС обычно применяется матричная структура управления проектом, хотя часть работников все-таки переводят в линейнофункциональный офис. Это касается, прежде всего, технических специалистов и консультантов. В тоже время большая часть сотрудников, участвующих в процессе внедрения КИС (начиная от ключевых пользователей, заканчивая директорами предприятия) остается на своих функциональных позициях.

Участие в проекте сторонней управляющей компанииконсультанта. Взаимоотношение заказчика проекта с консультантом

Переход на проектно-ориентированные методы управления проектами по построению КИС обусловил создание адекватных организационных структур управления, независимых от заказчика – рыночных предприятий по управлению проектами (PriceWhaterHouse, Accentures и т.д.). В их задачи входит обеспечение стабильного, четкого и низко рискового внедрения информационной системы. Эти качества связывают, прежде всего, с тем, что эти компании накопили большой опыт по созданию таких систем.

Включение таких компаний в состав проекта связано, прежде всего, с тем, что позволяет заказчику проекта сосредоточится на решении стратегических задач управления проектом, передав функции по управлению проектами профессиональным менеджерам.

Кроме управленческих функций, консультанту передается ряд иных функций.

Так для проектов внедрения КИС консультант часто выполняет следующие функции:

•Управленческий консалтинг - всестороннее обследование предприятия и выработка оптимальной модели управления

o всестороннее детальное предпроектное обследование предприятия o детальная проработка бизнес процессов предприятия с построением функциональной и информационной моделей до уровня функций и

операций каждого должностного лица;

o рекомендации по оптимизации или реинженирингу бизнес процессов с построением программы и плана перехода от текущего

кцелевому состоянию;

o создание оптимизированной модели предприятия Заказчика;

o на основе оптимизированной модели создаются модели оптимальных систем управления предприятием: автоматизации производства, автоматизации продаж, автоматизации маркетинга и сервисной поддержки, документооборота и учета кадров, автоматизации логистики и складского учета, управления взаимоотношениями с клиентами, бюджетирования и учета затрат, управления знаниями, поддержки принятия решений и т.д.;

o определение, совместно с Заказчиком, стратегии развития и формирование требований к Информационной Системе предприятия;

14

Управление проектами по внедрению КИС

oобучение персонала Заказчика.

•Технический консалтинг, касающийся внедрения КИС

oформализация и документирование требований Заказчика к будущей информационной системе предприятия;

o разработка системного проекта с построением дательных функциональных, информационных моделей и подготовкой пакета документации;

o анализ существующих систем автоматизации на основании требований Заказчика с целью выбора наиболее подходящей для данной компании системы;

o анализ существующей информационной системы предприятия;

o определение, совместно с заказчиком, стратегии развития информационной инфраструктуры предприятия, приоритетных направлений и оптимальных планов внедрения новых IT-систем;

o предпроектная подготовка, выработка технических требований и подготовка технического задания к разработке Информационной Системы;

oтехническое проектирование, предваряющее внедрение выбранной системы или разработку новой;

oоценка проекта на разных этапах его развития с оформлением заключений по текущему состоянию.

o внедрение информационной системы в практическую деятельность предприятий;

o обучение специалистов Заказчика

Очень часто при управленческом консультировании возникают проблемы отношений клиент-поставщик. В данной работе эта тема обсуждаться не будет, так как данная тема требует отдельного анализа.

15

Управление проектами по внедрению КИС

Управление проектами

Нижеописанный подход применим для крупных проектов, которые включают в себя разработку, настройку, внедрение, тестирование, запуск в эксплуатацию сложных аппаратно-программных средств и систем. Это предполагает следующие условия:

•в проект назначен менеджер с полной занятостью;

•офис проекта организуется таким образом, чтобы численность персонала была минимальной, при максимальном использовании сотрудников функциональных подразделений.

Подбор персонала – стратегический взгляд

Очень важно с самого начала привлекать к реализации проекта тех, кто обладает нужными для этого знаниями и качествами. Ошибка здесь чревата не только неприятными последствиями для самого проекта, но и серьезными политическими осложнениями в отношениях с руководством. Менеджер проекта не может ограничиваться только анализом программ управления ресурсами предприятия, ему нужно сразу же разобраться в том, какие интерфейсы понадобятся для работы с ним. В этот процесс следует вовлечь все подразделения, которым придется иметь дело с новой системой. Порой команда разработчиков ERP-проекта поддерживает отношения лишь с теми пользователями и сотрудниками организации, которые принимают в развертывании системы самое непосредственное участие. В таких случаях неизбежно наступает момент, когда становится ясно: в процессе реализации проекта была упущена жизненно важная информация, и произошло это из-за того, что еще на ранней стадии работ к ним не был привлечен нужный человек. И, конечно же, одним из главных вопросов, как и в любом проекте информационных технологий, становится кадровый. Найти хорошего специалиста, особенно с богатым опытом работы в области ERP, очень трудно. Да и включение в команду нового участника, равно как и исключение из нее уже работающего, происходит далеко не безболезненно. Поэтому следует с самого начала выявить тех сотрудников, которые играют ключевую роль в реализации проекта, но не слишком надежно привязаны к вашей организации. Чтобы предотвратить их уход, менеджер проекта должен разработать программу закрепления таких специалистов, которая поможет удержать их в команде.

Проекты в области управления ресурсами предприятия могут оказаться долгими и вызвать немало разочарований, и очень полезно создавать благоприятные условия для общения между сотрудниками, открытого обсуждения рабочей обстановки. Помогает в этом и раскрепощение графика работы, предоставление сотрудникам возможности по своему выбору изменять рабочие часы в определенных рамках. Как показали результаты некоторых исследований, введение гибкого рабочего графика значительно повышает производительность труда и вызывает у служащих чувство удовлетворенности условиями работы

[10].

16

Управление проектами по внедрению КИС

Организация офиса проекта и команды проекта

Основная функция офиса проекта – оказывать менеджеру проекта поддержку в выполнении им своих функций.

Команда проекта включает в себя всех сотрудников функциональных подразделений, участвующих в проекте, а так же членов офиса проекта.

На команду проекта возлагаются следующие функции:

•управление

•разработка и проектирование

•инсталляция, тестирование и другие операции по вводу системы в эксплуатацию

Управление

В данном случае понимаются функции обеспечивающие менеджера проекта возможностью выполнения его основных обязанностей.

Разработка и проектирование КИС

Основное назначение этой функции – создавать всю необходимую документацию для того, чтобы систему можно было разработать, настроить и запустить в эксплуатацию.

Вданной функции могут быть выделены следующие подфункции

•системный анализ, инжиниринг, интеграция

•проектирование продукта

•контроль продукта (цена, качество, конфигурация)

Системный анализ, инжиниринг, интеграция включает системные исследования,

функциональный анализ, и функциональное проектирование информационной системы предприятия.

Проектирование продукта подразумевает подготовку дизайн проекта информационной системы, а так же процедуру внедрения, тестирования, запуска в эксплуатацию.

Контроль продукта представляет собой контроль качества продукции с использованием соответствующего персонала, процедур и методов.

Стоит отметить, что часто офис может не выполнять некоторые из перечисленных функций. Так, например. часть функций при внедрении КИС может быть делегирована консультантам (проектирование) и функциональным подразделениям. Кроме того, часть функций может быть вынесено за рамки команды проекта. Так, например бюджетирование проекта и его финансовый контроль может выполняться сторонними функциональными подразделениями компании.

Производство продукта

В случаи внедрения КИС эта общая функция понимается как «разработка информационной системы». Эта функция выполняется либо функциональными подразделениями компании или внешними компаниями по заказу, например консультантами.

17

Управление проектами по внедрению КИС

Однако менеджер проекта должен координировать этот процесс и контролировать соответствие конечного продукта проектной документации.

Ввод в эксплуатацию, тестирование и сопровождение

Многие проекты требуют ввода в эксплуатацию, тестирование и сопровождение продукта на местах, в том числе и КИС. Если техническое сопровождение не является частью проекта, то соответствующая фаза может быть выделена в явной форме.

Назначение персонала в офис проекта

В общем случае необходимо, чтобы численность офиса проекта стремилась к минимальной.

Это правило позволит повысить ответственность сотрудников проекта, и в тоже время повысить гибкость работы проектной команды. В итоге менеджер проекта может посвятить себя проекту, а не управлять работой проектного офиса.

Если в организации разработаны и применяются адекватные процедуры планирования и управления проектом, то высококвалифицированный персонал сумеет осуществлять необходимое управление и контроль проекта при небольшой численности офиса проекта.

Вотсутствие же таких процедур обычно приходится формировать куда больший штат сотрудников, куда по возможности должны входить максимальное количество участвующих в проекте сотрудников функциональных подразделений, находящихся в непосредственном подчинении у менеджера проекта.

Вофис проекта должны быть назначены на постоянной основе:

•специалисты, непосредственно вовлеченные в управление проектом

•лица, труд которых необходим в течение длительного периода на условиях полной занятости

•лица, работу которых в противном случае невозможно контролировать в силу организационных или иных особенностей

Менеджер проекта

Ключевой фигурой на внедрении КИС является менеджер проекта.

Наиболее важным одиночным фактором успеха или провала проекта являются, по-видимому, личные качества его руководителя – знания, навыки, способности и опыт работы. Хороший менеджер проекта должен быть специалистом в области не только бизнеса, но и технологий. Во избежание индивидуальной переделки программных продуктов компаниям зачастую приходится перестраивать свои бизнес-процессы, приспосабливая их к новому программному обеспечению. Поэтому менеджер системы управления ресурсами предприятия должен детально разбираться в том, какое влияние окажет реализация ERP-проекта на бизнес, и поддерживать тесное сотрудничество с руководителями производства. Только так ему удастся плавно перевести операционную бизнес-среду с накатанных рельсов на те пути, по которым она должна развиваться дальше.

Менеджер проекта представляет проект клиенту и руководству консультантов, и должен ожидать, что именно он будет нести ответственность за успешное воплощение ожиданий от проекта той и другой стороны. Для достижения этого

18

Управление проектами по внедрению КИС

менеджер проекта должен понять бизнес-цели проекта с обеих точек зрения и иметь ясное представление о том, каким образом эти цели могут быть достигнуты. Менеджер проекта ответственен перед лицом, предоставляющим ресурсы консалтинговой компании за эффективное использование этих ресурсов и перед сотрудниками, работающими по проекту, за обеспечение их возможностями личностного развития.

Менеджер проекта обязательно столкнется с конфликтом целей обеих сторон, как и других заинтересованных в проекте сторон. Основная обязанность менеджера проекта - урегулирование конфликтов и спорных вопросов, и недопущение их воздействия на ход проекта.

Менеджер проекта отвечает за составление плана проекта, обеспечение проекта запланированными ресурсами, контроль и составление отчетов о ходе проекта в соответствии с планом. Он добивается предоставления необходимых для проекта физических ресурсов, набирает сотрудников, при необходимости увольняет их. Он отвечает и за качество результатов проекта и за качество работ, выполняемых в соответствии с планом качества.

Менеджер проекта согласовывает с заказчиком область охвата проекта и обеспечивает проведение проекта в согласованных рамках. Он определяет или одобряет всю стратегию, которую группа управления проектом будет использовать для достижения поставленных целей проекта. Менеджер проекта должен быть готовым к тому, что он будет проверять все ключевые документырезультаты, особенно на начальных фазах проекта.

Менеджеру проекта нужно быть очень гибким, чтобы быстро реагировать на все изменения в ходе развертывания ERP-системы и не теряться перед постоянно возникающими неприятными сюрпризами. Он должен уметь находить контакт чуть ли не с каждым служащим своей компании, от сугубого технаря ИТ и сменного инженера до почтового служащего и завхоза. Не обойтись ему и без способностей очень быстро осваивать новое, ведь менеджер проекта просто обязан хорошо разбираться в основных проблемах бизнеса даже в тех областях, с которыми ему никогда раньше сталкиваться не приходилось.

Менеджер ERP-проекта должен быть и высоко дисциплинированным работником. Ему нужно четко представить себе конечные цели проекта, а затем вывести всю организацию на тот единственный путь, который ведет к успеху. А для этого нужно научиться оперативно, выправлять любые отклонения от главного курса и преодолевать все раздоры, быстро возвращая других участников проекта на путь истинный. Менеджер проекта должен быть всегда готов к принятию трудных решений, понимая при этом, что они могут быть восприняты кое-кем в штыки. Толстокожесть – несомненное достоинство такого руководителя.

Подытожив вышесказанное, менеджер проекта должен:

•быть очень гибким;

•быть дисциплинированным;

•уметь быстро овладевать новыми знаниями;

•уметь оперативно принимать правильные решения;

•обладать опытом работы со средствами управления ресурсами предприятия;

•иметь богатый деловой опыт;

•быть сильным политиком;

•иметь хорошее образование;

•нравиться окружающим;

•уметь стимулировать работу других сотрудников.

(Источник: Gartner Institute)

19

Управление проектами по внедрению КИС

В процессе управления проектом менеджеру приходится решать целый комплекс задач, связанных с:

•Детальным планированием работ большого количества людей, участвующих в проекте

•Координированием действий поставщиков компонентов системы, внешних и внутренних консультантов и подразделений предприятия

•Планированием, выделением и контролем за эффективным использованием необходимых для выполнения проекта ресурсов (временных, финансовых, материальных)

•Документированием проекта по внедрению информационной системы

•Определением проблем и организацией необходимых мероприятий по их решению

•Нахождением компромиссов в подходах к решению задач между сотрудниками, руководством, поставщиками;

•Контролем качества выполняемых работ

имножество других не менее важных задач.

Роль менеджера проектов более оперативна чем роль менеджеров более высокого звена. В ней отсутствует стратегическая составляющая принятия решений. В большинстве случаев менеджер проекта планирует и управляет ресурсами с тем, чтобы в рамках срока и бюджета достичь результатов проекта.

Восновные обязанности менеджера проекта входят следующие пункты

•Получение конечной информационной системы согласно техническим требованиям

•Для внешнего менеджера проекта (если он работает на проекте по внедрению КИС со стороны консультанта) – получение прибыли с проекта внедрения КИС

•Обеспечение управления командой проекта

•Своевременная обратная связь с высшим руководством

•Принятие решений для достижений целей проекта

Подбор менеджера проекта – практическая сторона

Этот вопрос является наиболее сложной частью в сфере принятия стратегических решений. Дело в том, что хороший менеджер проектов на рынке стоит достаточно дорого.

Существует три основных способа получить на проект менеджера проекта – воспользоваться услугами сторонней консалтинговой компании, отыскать менеджера на рынке труда или использовать в качестве менеджера проектами сотрудника компании.

В случае, если вы решитесь использовать менеджера сторонней компании, то необходимо четко осознавать, что для него достижение целей проекта является целью опосредованной, вытекающей из основной цели – достижения прибыли компании консультанта. Следовательно, существует возможность недобросовестного выполнения проекта. Кроме того, в подчинение менеджера проекта попадают сотрудники компании, что подчас демотивирует их. Это может быть связано с различной корпоративной культурой менеджера проекта и сотрудников предприятия, разным стилем управления.

С другой стороны менеджер проекта из консалтинговой компании обладает большим опытом и большим запасом знаний в сфере управления проектами. Кроме того, он всегда может воспользоваться помощью сотрудников своей же компании для решения нестандартных проблем. Менеджер проекта

20