Komandny_podkhod_Sozdanie_vysokoeffektivnoy

Командный подход

накануне он купил себе новые ботинки, у которых была скользкая подошва. Аллен же был так увлечен своей речью, что даже не за­ метил, как постепенно сползает по стене вниз! Мы с Дэном были настолько заворожены этим зрелищем, что даже не подумали пред­ упредить Аллена. К счастью, он ничего себе не повредил!»

«Ты хочешь сказать, что он очутился на полу, прежде чем понял,

что происходит?» — засмеялся Кэнфильд.

«Мало того! — воскликнул Уолдо. — Аллен даже не прекратил говорить! Он сидел на полу перед столом Дэна и продолжал свою речь, пока я не подошел к нему и не помог подняться. Дэн прямо не верил своим глазам. Думаю, он был так впечатлен искренней за­ интересованностью Аллена в успехе их бизнеса, что дал нам согла­ сие на месте! Я подумываю над тем, не использовать ли нам этот прием на других переговорах...»

Как и Burlington Northern Intermodal Team, «Далласская мафия» придерживалась собственных правил и подходов, а не тех, что дей­ ствовали в Global. Например, по устоявшейся в Global традиции Кэнфильд как глава подразделения должен был взять на себя об­ служивание такого важного клиента, как Shell Oil. Вместо этого команда возложила эту ответственность на самого молодого своего члена Джима Берроуза, поскольку он имел необходимый отраслевой опыт. Хотя Берроуз еще не стал полноправным партнером, команда попросила Кэнфильда «отчитываться» перед ним по Shell — пона­ чалу сообщение об этом в штаб-квартире Global сочли опечаткой,

пока Кэнфильд не объяснил им, что так и должно быть.

Эффект расширенной команды

Также вопреки корпоративной культуре команда охотно переда­

вала талантливых сотрудников из Далласа другим подразделениям

Global. Она считала, что, с одной стороны, это обогащает опытом одаренных молодых людей и открывает перед ними новые перспек­ тивы, а с другой — от этого выигрывает и само далласское подраз­ деление, когда коллеги возвращаются обратно, вооруженные пере­ довым опытом, новыми идеями и подходами. Другие же подразде­ ления Global использовали такие перемещения, чтобы избавляться от ненужных и нежелательных сотрудников.

125

Часть I. Что такое команда

Иногда корпоративная штаб-квартира отвергала новые правила «Далласской мафии». Например, через год после вступления в долж­ ность Кэнфильд решил, что все члены команды должны получать одинаковую зарплату. Global отклонила его предложение. Год спу­ стя Кэнфильд вновь вышел с этой идеей, и компания снова от нее отказалась. Но такие «неудачи» только укрепляли приверженность коллег личностному росту и успехам друг друга, которые они оце­ нивали по своим стандартам, а не по стандартам Global.

Их взаимная приверженность распространялась на все подраз­ деление. Это классическая иллюстрация эффекта расширенной ко­

манды, характерного для высокоэффективных команд. По словам одного сотрудника, который не входил в основную команду: «Мы работали не ради коммерции, а ради превосходного качества. Даже клиент не был для нас главным судьей. Им были мы сами. В резуль­

тате люди не боялись рисковать, будучи уверенными в том, что

их никогда не осудят, если они поступят так, как считают правиль­ ным».

В подразделении сложилась классическая атмосфера типа «ра­

ботай и веселись на полную катушку», характерная для больших групп, ведомых высокоэффективными командами. Как показывает рассказ Боба Уолдо об Аллене Дакетте, команда Кэнфильда нахо­ дила массу удовольствия в совместной работе — подобное мы на­ блюдали во многих настоящих и еще чаще в высокоэффективных командах. Сотрудники Burlington Northern Intermodal Team и ELITE

также отмечали, что им было весело работать друг с другом. Важно

мы предполагаем, что комфортная атмосфера, как и командные

кэффективности.

Вдалласской истории эта атмосфера распространялась за пре­

делы офиса. При Элдерсе даже запланированные внерабочие меро­ приятия носили официальный характер, отражая его возраст, со­ циальный статус и стиль. Сотрудники посещали их не только ради развлечения, но и из чувства долга. При «Далласской мафии» та­ кие мероприятия стали более спонтанными. Например, во время

126

Командный подход

каждого ежегодного матча по тачболу члены команды давали воз­ можность абсолютно неспортивному Кэнфильду совершить побед­

ный тачдаун, после чего в течение нескольких месяцев шутливо

выпытывали у него, благодаря какому запрещенному приему ему

это удалось.

Также появилась неформальная группа, члены которой, соби­ раясь после рабочего дня, изготавливали собственное вино под на­ званием Chateau Desenex (в честь известной марки талька для ног)

из винограда, доставляемого в Техас из Калифорнии. С этим кол­ лективным хобби связан один незабываемый случай. Кэнфильду поручили проверять температуру виноградного сусла, бродившего

в больших пластиковых мусорных контейнерах у него в гараже. Кэнфильд мало что знал о вине и еще меньше — о процессе бро­ жения. Его более осведомленные коллеги сказали ему, что он дол­ жен бить тревогу, если температура поднимется выше 80°. Но они не предупредили Кэнфильда о том, что для ее правильного измере­ ния термометр нужно опустить ниже верхнего плотного слоя, где брожение происходит наиболее активно и горячо.

Прежде чем лечь спать, Кэнфильд вместе с женой измерил тем­ пературу в десяти 30-галлонных мусорных контейнерах (разуме­

ется, в самом верхнем слое) и запаниковал. С мыслями об испор­ ченном вине и разочарованных друзьях Кэнфильд начал носиться

по лестнице вверх и вниз с кубиками льда, в то время как его жена вытаскивала из постели всех, до кого могла дозвониться, и кри­ чала в трубку: «Температура выше 90 градусов и продолжает ра­ сти! Везите лед!» Уже через несколько минут к дому Кэнфильда на­ чали прибывать автомобили, из которых вылезали люди с ведрами льда. Примерно через полчаса прибыл Тим Краун, главный офисный винодел. Увидев это безумие, он воздел руки к небу и возопил: «На­ род, остановитесь! Стоп! Вы только подумайте, сколько льда нужно для того, чтобы охладить 300 галлонов бродящего виноградного сусла! Вы что, спятили?»

Воцарилась мертвая тишина. Затем рассмеялась жена Кэн­ фильда, и вскоре вся толпа рухнула на пол гаража от смеха, осознав всю глупость своей полуночной спасательной операции. Как спустя много лет прокомментировал ситуацию Краун: «Неудивительно,

что Кэнфильд нуждался в команде!»

127

Часть I. Что такое команда

Заключение

Сильная взаимная приверженность успеху и росту коллег — вот

что отличает высокоэффективные команды от просто команд. Пи­ таемые этой межличностной приверженностью, они, как правило,

более интенсивно проявляют основные свойства настоящих ко­

манд: углубленное чувство миссии, более амбициозные цели, рас­ ширенные подходы, усиленное чувство взаимной ответственности, взаимозаменяемые и взаимодополняемые навыки. Эти различия нетрудно увидеть и почувствовать.

В ELITE Team амбициозность и чувство миссии росли буквально на глазах вместе с усилением взаимной приверженности. Все члены

Burlington Northern Intermodal Team овладели дополнительными мар­ кетинговыми навыками вдобавок к своему опыту операционной дея­ тельности. Это сделало их взаимозаменяемыми и придало им уверен­ ности друг в друге. В «Далласской мафии» искренняя преданность чле­ нов команды друг другу и общей миссии придала им смелости, чтобы отказываться от простейших стандартных сделок и на основе взаим­ ной ответственности еще настойчивее стремиться к превращению

винвестиционных банкиров, чего они так желали. И все эти команды

впроцессе совместной работы испытывали немало удовольствия.

Кроме того, для высокоэффективных команд характерно рас­

пределенное лидерство. Официальный лидер остается, но зачастую

чисто формально или же представляет команду во внешних свя­

зях. Мы наблюдали это в «Далласской мафии», ELITE и Burlington Northern Intermodal Team. У каждой команды был официальный лидер: Кэнфильд, Данлэп и Гринвуд. Но когда эти группы превра­

то решение проблемы или реализация инициативы. Более того,

Кэнфильд попытался убедить Global узаконить структуру распре­ деленного лидерства в «Далласской мафии». На что корпоративная штаб-квартира отреагировала точно так же, как большинство по­ сторонних людей, пытающихся понять систему лидерства в высо­ коэффективных командах, — пришла в замешательство.

Будучи связанным с делегированием полномочий, феномен распределенного лидерства все же выходит за эти рамки. Члены

128

Командный подход

настоящих команд, как правило, чувствуют себя уполномоченными действовать ради достижения общей цели. Благодаря регулярному обсуждению миссии, целей и подходов, а также их глубокому пони­ манию члены команды охотно проявляют инициативу. Но сотруд­ ники в настоящих командах, как правило, все равно предпочитают согласовывать свои действия с лидерами. И лучшие лидеры обычно одобряют такие инициативы. А высокоэффективные команды идут гораздо дальше. Разумеется, они согласовывают важные шаги, пре­ жде чем их предпринять. Но сотрудники координируют свои реше­ ния главным образом с другими членами команды, а не с лидером,

и в этом состоит существенное отличие. Мнение официального ли­ дера имеет значение, но мнение команды оказывается важнее.

Эффект расширенной команды характерен для всех высокоэф­ фективных и многих настоящих команд. Этот эффект был подробно описан нами в истории о Burlington Northern. Не менее очевиден

он и в случае ELITE, которая подвигла почти всю редакцию на ка­ чественное обслуживание клиентов. Влияние «Далласской мафии»,

как мы увидели, тоже распространилось на все подразделение.

В совокупности эти свойства — сильная приверженность друг

другу и общему делу, распределенное лидерство и взаимозаменя­ емые навыки — делают высокоэффективные команды абсолютно самостоятельными. Они действуют по собственным правилам. Ни­ что не может встать у них на пути. Ни враждебное или равнодуш­ ное отношение со стороны организации, ни ограниченные ресурсы,

ни недостаточное вознаграждение, ни даже «морозная погода», как мы видели в случае Intermodal, — ничто не в состоянии остановить эти мощные команды.

Они достигают результатов, которые выходят за рамки всех обоснованных ожиданий, и делают это с удовольствием. Такие

группы обычно отличает хорошо развитое чувство юмора. Разу­ меется, не вся их деятельность связана с весельем, и вполне до­

в наборе командных элементов. Людей нельзя заставить веселиться. Судя по всему, приятная атмосфера в высокоэффективных командах является побочным продуктом и неотъемлемым компонентом при­ верженности членов команды друг другу и эффективности.

129

Часть II

Как стать командой

: PRESSI ( HERSON )

ривая командной эффективности, изображенная на рис. II.1, Кпоказывает, насколько эффективность любой малой группы

зависит от выбранного базового подхода и от того, насколько эф­ фективно он реализуется. В отличие от команд рабочие группы по­ лагаются на сумму «индивидуальных показателей». У них нет кол­ лективной ответственности за результаты, требующие совместных действий. Выбирая путь команды, а не рабочей группы, люди бе­ рут на себя определенные риски, связанные с возможными кон­ фликтами, конечными результатами совместного труда и коллек­ тивными усилиями, необходимыми для определения общей миссии,

набора конкретных целей, подхода к делу и создания взаимной от­ ветственности. Группы, где люди отказываются брать на себя такие риски, в лучшем случае являются псевдокомандами.

с препятствиями. Некоторые команды преодолевают их; другие за­ стревают. Худшее, что могут сделать застрявшие команды, — это отказаться от применения базовых принципов, описанных в пер­ вой части книги. Только эффективность (а не командообразование) может спасти потенциальные команды или псевдокоманды вне за­ висимости от того, насколько сильно они застряли.

Все команды когда-нибудь заканчивают свое существование. Но это отнюдь не означает, что им надо жертвовать достигнутой эффективностью. Передача функций другим командам, появление новых членов, уход старых, смена лидера — если эти перемены вы­ зывают обновление командных правил — позволяют большинству команд использовать потенциал эффективности и дальше вне за­ висимости от того, сохраняется ли сама команда.

Большинству лидеров эффективных команд приходится после вступления на этот пост развивать определенные навыки. Успеш­

133