МО МЕНЕДЖМЕНТ ИИФО бакалавриат

Разделение труда происходит по 2 направлениям:

1.Вертикальное.

2.Горизонтальное.

Вертикальное разделение труда является следствием необходимости разделения всей работы, осуществляемой в организации, на составные части, отражающие спе- цифику деятельности исполнителей на определенном уровне. Вертикальные связи - это связи подчинения в иерархической структуре управления. (Генеральный директор – начальник производства (технический директор) – начальники цехов – бригадиры. Или: начальник финансовой службы – главный бухгалтер – заведующий сектором начисле- ния заработной платы).

На первом плане, естественно, должна стоять общая функция управления, суть ко- торой заключается в централизованном координировании и интегрировании деятель- ности всех элементов организации.

Содержание управленческой деятельности данного уровня заключается в опреде- лении круга обязанностей подчиненных нижестоящих уровней, планировании, органи- зации и контроле деятельности всех структур и звеньев управления.

В такой работе всегда присутствуют два момента: интеллектуальный (подготовка и принятие решений) и волевой (организация их воплощения в жизнь). Второй момент представляется наиболее сложным, поскольку связан с большим разнообразием управленческих действий.

Вертикальное разделение труда в укрупненном плане осуществляется по следую- щим направлениям:

-общее руководство - выработка и воплощение в жизнь главных, перспективных направлений деятельности организации;

-технологическое руководство - разработка и внедрение прогрессивных техноло- гий, рационализация производственных процессов, комплексная механизация и автоматизация производства;

-экономическое руководство - организация и анализ экономической деятельности, внедрение методов оценки и обеспечение рентабельной работы организации;

-оперативное управление - составление и доведение до отдельных коллективов

и исполнителей оперативных планов, распределение исполнителей по рабочим местам, проведение инструктажа и организация систематического контроля за ходом производственного процесса;

- управление персоналом - подбор, расстановка кадров, развитие трудовых ре- сурсов организации.

Горизонтальное разделение труда рассматривается как вид трудовых отношений, которые имеют согласовательный характер и являются, как правило, одноуровневыми. Это, по существу, дифференциация трудовой деятельности, обусловленная специали- зацией производства и исполнителей.

По стадиям процесса или по функциональным признакам (снабжение- производство-сбыт или отдел НИОКР – производственный отдел – отдел маркетинга).

-2-

Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством.

Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ, наделяются определенными правами на рас- поряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за под- разделением функций.

Организационная структура регулирует:

31

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

-разделение задач по отделениям и подразделениям;

-их компетентность в решении определенных проблем;

-общее взаимодействие этих элементов.

Врамках организационных структур протекает весь управленческий процесс, а, следовательно, и движение потоков информации, в которых участвуют менеджеры всех уровней.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Связи между подразделениями бывают:

- линейные (это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными. Таким образом, эти связи идут в ор- ганизационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п.);

-функциональные (характер этих связей совещательный и они осуществляются по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

-межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и то- го же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов органи- зационных структур управления:

-линейная;

-функциональная;

-линейно-функциональная;

-матричная;

-дивизиональная.

1. В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руково- дство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие.

Мелкие фирмы: парикмахерская: директор – администратор - парикмахер

2. Функциональная организационная структура реализует тесную связь админист- ративного управления с осуществлением функционального управления.

Отдел маркетинга: аналитик, рекламщик, пиарщик

Преимущества функциональной структуры:

-высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкрет- ных функций, обеспечивает более качественный конечный результат деятельно- сти организации;

-освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных во- просов позволяет сосредоточить их внимание на решении главных задач;

-исключаются дублирование в выполнении отдельных управленческих функций;

-уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

-необходимость поддержания постоянной взаимосвязи между различными функ- циональными службами;

-сужение прав линейного руководителя;

-длительное согласование отдельных управленческих решений;

-заторможенная реакция на изменения внутренней и внешней среды в силу опо-

средованного участия в организации деятельности исполнителей. 3. Линейно-функциональная (штабная) структура управления.

С целью устранения недостатков как линейной, так и функциональной структуры и использования основных преимуществ, на практике часто реализуется линейно-

32

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

функциональная (штабная) структура управления. Данная организационная структура управления включает в себя специально созданные при линейных руководителях под- разделения (отделы, службы), которые не обладают правом принятия решений и об- щего руководства каким-либо нижестоящим подразделением.

Главная задача функциональных (штабных) подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. К штаб- ным подразделениям, как правило, относятся: экономический отдел, отдел сбыта, от- дел маркетинга, бухгалтерия, отдел кадров.

Функциональные руководители на практике оказывают так называемое безвласт- ное (техническое) влияние на исполнителей (на схеме обозначенное пунктирной лини- ей), которое ограничивается разработкой различных инструкций и периодическим кон- тролем деятельности.

4. Матричная структура управления.

Для матричной структуры характерным является управление, построенное на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, с другой — руководителю проекта (целевой программы).

5. Дивизиональная организационная структура обычно используется при необхо- димости возложения ответственности за выполнение всех функций управления на ру- ководителей филиалов, отделений, обособленных от общей организации спецификой выпускаемой продукции или региональными ограничениями. Такая структура управле-

ния представляет собой соединение рассмотренных выше структур с присущими им недостатками, однако при особых обстоятельствах только подобным образом решает- ся общая задача, поставленная перед организацией.

-3-

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в кон- це концов прекращают свое существование. Умеющие адаптироваться – процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие…

Жизненный цикл организаций – определенная последовательность предсказуе- мых изменений состояний организации в течение времени.

Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными (рис. 6).

Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

Рис. Основные этапы жизненного цикла организации

33

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

тегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям – все это вместе взятое создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродук- тивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вы- нуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятель- ная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это мо- жет сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реоргани- зации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Тема: Природа и состав функций менеджмента

1.Понятие и значение функций менеджмента.

2.Планирование как функция менеджмента.

3.Организация как функция менеджмента.

4.Мотивация как функция менеджмента.

5.Контроль как функция менеджмента.

-1-

Суть менеджмента – это достижение организацией целей при наиболее опти- мальном использовании ресурсов. Достижение данных целей возможно в результате выполнения определенных действий, т.е. функций. Функция в переводе с латинского языка означает «совершение», «исполнение» действий. Деятельность менеджеров можно представить как непрерывный процесс выполнения управленческих функций.

Функции менеджмента – это направление или виды управленческой деятельно- сти, основанные на разделении и кооперации в управлении, и характеризующиеся обособленным комплексом задач и выполняемые специальными приемами и способа- ми.

Любая функция менеджмента включает в себя:

-сбор информации,

-ее преобразование,

-выработку управленческих решений,

-придание этим решениям необходимой формы (распоряжение, приказ, напри-

мер), - доведение решения до исполнителей.

По виду и направлению деятельности функции менеджмента бывают: общие, конкретные и специальные.

Общие (основные) функции управления:

∙осуществляются в каждой организации и на каждом уровне управления;

∙присущи управлению любой организации;

∙разделяют содержание управленческой деятельности на виды работ по признаку последовательности их выполнения во времени;

∙относительно самостоятельны и в тоже время тесно взаимодействуют.

(планирование, организация, мотивация и контроль).

Конкретные функции управления – представляют собой результат разделения управленческого труда. Такие функции включают в себя различные виды деятельно- сти, отличающиеся назначением и способом реализации. Конкретные функции воздей- ствуют не на всю организацию, а на ее определенные стороны или части (сбыт продук- ции; организация работы с кадрами; организация труда и заработной платы; матери-

35

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Рис. Функции менеджмента (расширенный

вариант)

ально-техническое снабжение; капитальное строительство; маркетинговая деятель- ность; финансовая деятельность).

Каждая конкретная функция управления в организации является комплексной по содержанию и включает в себя общие функции.

Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления.

Специальные функции являются подфункциями конкретной функции (например, специальной функцией «сбыт продукции» является оперативно-календарное планиро- вание отгрузки готовой продукции потребителям).

2. Планирование как функция менеджмента

Планирование - одна из функций менеджмента, которая представляет собой про- цесс определения целей и путей их достижения, заключается в систематическом поис- ке возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в за- данных условиях.

Основные принципы планирования:

-полнота (требуется учесть все),

-детализация (глубина ее определяется целью планирования),

-точность,

-простота и ясность,

-непрерывность,

-эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множественности

возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность), - экономичность (полезность / затраты).

При организации процесса планирования следует четко определить:

-объект планирования (что планируется),

-субъект планирования (кто планирует),

-период (горизонт) планирования (на какой срок),

-средства планирования (например, компьютерное обеспечение),

-методику планирования (как планировать),

-согласование планов (каких, с кем и на каких условиях). Различают следующие виды планирования:

-последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока дей-

36

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

ствия предыдущего),

-скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период составляется новый план),

-жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия),

-гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных усло- вий и пересмотра плана с их учетом).

Впринципе любая фирма имеет иерархию планов. В ряду соподчиненности можно

различить следующие виды планирования:

-общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы),

-стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала),

-тактическое (условий хозяйственных операций - производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.),

-оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).

Основными признаками стратегического планирования являются:

-цель планирования - долгосрочное обеспечение существования и выполнения основ- ной цели фирмы,

-носитель идеи планирования - высший менеджмент,

-проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования,

-горизонт планирования - долгосрочное,

-охват – глобальный.

Обычно важнейшие вопросы стратегического планирования - рынки сбыта.

Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет), касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, МТС, персонала.

Отличительными чертами оперативного планирования являются:

-носитель идей планирования - средние и низшие уровни менеджмента,

-задача планирования - обеспечение относительной надежности и относительного структурирования,

-горизонт - короткие и средние сроки,

-глубина - детализация планов,

-охват - локальный.

Оперативным планированием охватываются отдельные функциональные области предприятия.

3. Организация как функция менеджмента

Организация как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намечен-

ные планы и решения в жизнь.

Функция организации деятельности (организовывание) состоит в создании структуры управления организации, определении заданий подразделениям, установ- лении порядка их взаимодействия, подборе людей для конкретной работы, наделении полномочиями и ответственностью. Это единственная функция, обеспечивающая взаимосвязь и повышающая эффективность всех других функций управления. Органи- зация как функция управления непосредственно связана с систематической координа- цией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их выпол- няющих.

При реализации функции организации условно выделяют три важных аспек-

та:

∙ Построение организационной структуры управления: выделение подразделений, определение их состава, задач и функций;

37

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

∙Определение взаимоотношений в организации (как горизонтальных, так и верти- кальных). При решении данного вопроса должны быть четко определены права, обя- занности и ответственность структурных подразделений и отдельных лиц;

∙Обеспечение этих взаимоотношений – распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительских актов.

В любой организации, наряду с формальной, существует и неформальная структу- ра. Влияние неформальной структуры на функционирование организации подчас име- ет решающее значение.

Неформальные связи могут быть самого различного вида: родственные связи, свя- зи на основе общих интересов (например, спорта); просто дружеские связи на основе, например, прошлой совместной учебы, принадлежности одной общественной органи- зации и т.п. Понимание неформальных связей в организации важно, потому что:

∙во-первых, неформальные связи, как правило, пересекают всю формальную структуру;

∙во-вторых, многие отношения возникают вне работы, но оказывают влияние на работу всей организации;

∙в-третьих, неформальная структура, по мнению специалистов, оказывает по- зитивное влияние на работу организации, хотя и здесь, конечно, есть определенные опасности, которые, в частности, были обнаружены Э. Мэйо в его хоуторнских экспе- риментах.

С функцией организовывания тесно связана функция координирования.

Координация обеспечивает согласованность действий во времени и пространстве органов управления и должностных лиц, а также между системой в целом и внешней

Рис. Взаимосвязь функций менеджмента

средой. Функция координации играет в управлении производством роль, которую об- разно можно сравнить с ролью дирижера в оркестре.

Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) и обмена ин- формацией между ними.

Координация – это центральная функция процесса управления, обеспечивающая, во-первых, его бесперебойность и непрерывность и, во-вторых, взаимосвязь всех функ- ций.

4. Мотивация как функция менеджмента

Руководителю, чтобы эффективно двигаться к намеченной цели, необходимо ко- ординировать работу и заставить персонал выполнять ее.

Мотивация - одна из важнейших функций менеджмента. Она подразумевает сис- тему факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определенной за- дачи, направленной на достижение целей предприятия.

38

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Мотивация - процесс стимулирования человека (работника, исполнителя) или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организаций.

Мотивация - сила, побуждающая к действию, психоэнергетический потенциал, нацеливающий человека на определенную деятельность, достижение определенной цели.

Мотив - внутреннее побуждение (импульс), которое заставляет человека посту- пать определенным образом.

Известно, что стимулирование человека непосредственно связано с удовлетворе- нием его разнообразных потребностей (физиологических, духовных, экономических).

Потребность - осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Различают первичные и вторичные потребности. Первичные заложены гене- тически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и опыта. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.

Вознаграждения - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры ис- пользуют внешние вознаграждения (денежные выплаы, продвижения по службе) и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы (чувство успеха).

Развитие теории мотивации началось с начала XX века. Выделяют следующие группы теорий мотивации:

∙содержательные теории (Маслоу, Герцберг, МакКлелланд и др.);

∙процессуальные теории (Врум и др.);

∙теории, основанные на отношении человека к труду (Макгрегор, Оучи).

Функция мотивации состоит в побуждении персонала к эффективной добросове- стной деятельности для достижения целей организации.

Эта функция направлена на:

-определение потребностей персонала,

-разработку систем вознаграждений за выполненную работу,

-использование различных систем оплаты труда.

Мотивация – это процесс, с помощью которого менеджер активизирует работу

людей и побуждает их эффективно трудиться для достижения целей организации как средства удовлетворения их собственных желаний.

39

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

В той или иной мере человек сталкивался с различными формами мотивации с ранних периодов развития цивилизации. Самым первым из применяемых приемов мо- тивации был «метод кнута и пряника». С развитием промышленной революции и бла- годаря в основном эффективности, с которой организации применяли достижения тех- нологии и специализацию, жизнь обычных средних людей начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше управляющие начали понимать, что простой «пря- ник» не всегда заставляет человека трудится усерднее. Этот факт заставил специали- стов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологиче- ском аспекте. Наиболее распространенные теории мотивации (рис. ) подразделяются на две категории:

1) содержательные теории мотивации, ориентированные на определение потреб-

Теории мотивации

Рис. Современные теории мотивации

ности и связанные с ними факторы, определяющие поведение людей; 2) процессуальные теории мотивации, базирующиеся на анализе того, как человек

распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации основаны на определении потребностей чело- века и их структуры. Потребность – это осознание отсутствия чего-либо, вызываю- щее побуждение к действию. Первичные потребности заложены в человеке генетиче- ски, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. По- требности можно удовлетворить вознаграждениями, т.е. тем, что человек считает для себя ценным. Причем выделяют внешние вознаграждения (заработную плату, премии продвижение по службе) и внутренние (чувство успеха при достижении цели, получае- мое от самой работы).

Содержательные теории мотивации предусматривают, в первую очередь, выявле- ние потребностей, побуждающих людей к действию. К числу таких теорий относят тео- рии Маслоу, Мак Клелланда и Герцберга.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Согласно этой теории, успех побуж-

дения работников к производительному труду зависит от того, насколько правильно уч- тены актуальные потребности человека.

Заслуга А. Маслоу состоит в том, что он все потребности человека расположил в виде строгой иерархической структуры:

1)физиологические потребности. К ним относятся: еда, вода, жилье, отдых и сек- суальные потребности;

2)потребности в безопасности и уверенности в будущем. Сюда включают потреб- ность в защите от физических и психологических посягательств со стороны окружаю-

40

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com