9641

Широко распространенной концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к деятельности, является концепция Д. Мак-Клелланда. В своих исследованиях основное внимание Д. Мак-Клеланд уделял анализу побуждений к достижениям, принадлежности к группе (соучастию) и обладанию властью.

Д. Мак-Клелланд рассматривает данные потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения, культуры, в которой формировалась личность.

Впервые в систему побудителей человеческой активности вводится потребность во власти как таковой.

Мотивация к достижениям - побуждение некоторых индивидов к достижению определенных целей, решению поставленных задач и продвижению вверх по лестнице успеха.

Ориентированные на достижения сотрудники работают более упорно, если уверены в том, что будут персонально вознаграждены за свои усилия, если риск неудачи относительно невелик, а также если они получают конкретный отзыв об эффективности проделанной работы. Мотивированному на достижения работнику при постановке задачи следует разъяснить особые трудности, связанные с ее выполнением. В качестве менеджеров они ожидают от подчиненных мотивации к достижениям. Высокая планка ожиданий ориентированных на достижения менеджеров нередко затрудняет эффективное делегирование полномочий; кроме того, «средний» работник вряд ли способен удовлетворить их требования.

Мотивация принадлежности к группе - это стремление некоторых индивидов к установлению социальных связей с другими людьми. Ориентированные на достижения сотрудники работают с большим усердием в тех случаях, когда менеджер всесторонне оценивает их усилия, направленные на выполнение рабочих заданий. А эффективность труда индивидов, мотивированных принадлежностью к группе, существенно повышается, когда руководитель отмечает их установки на доброжелательность и сотрудничество. Работник, ориентированный на достижения, выбирает в помощники коллег, обладающих профессиональными знаниями, не очень заботясь о своих чувствах к ним. Те, кто мотивирован на работу в группе, стремятся окружить себя товарищами (испытывая внутреннее удовлетворение от общения с друзьями в процессе труда) и получить достаточную свободу для развития такого рода отношений.

У менеджеров с сильной потребностью принадлежности к группе нередко возникают проблемы в руководстве деятельностью сотрудников. Повышенное внимание к установлению и поддержанию позитивных отношений в процессе труда эффективно там, где сотрудничество является одной из предпосылок высоких результатов. В таких условиях индивиды испытывают высокую степень удовлетворения от совместной работы. Но переоценка менеджерами значения социального измерения может помешать достижению высоких результатов в рутинном трудовом процессе, когда у руководителя возникают проблемы при постановке перед работниками трудных задач, в управлении ходом работ и в

81

контроле их эффективности.

Мотивация власти - стремление воздействовать на людей и на развитие ситуации.

Мотивированные властью индивиды желали бы оказывать влияние на свои организации и согласны принять на себя связанный с этим риск.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две группы.

Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. В первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. Интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл, так как они концентрируют первостепенное внимание на своей руководящей позиции в организации, на своих возможностях властвовать.

Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. При этом очень важно отметить, что они ищут возможности мотивирования людей на достижение этих целей и работают вместе с коллективом, как над определением целей, так и над их достижением. То есть потребность властвования для этих людей - это не стремление к властному самоутверждению ради удовлетворения своего тщеславия, а стремление к выполнению ответственной руководящей работы, связанной с решением организационных задач, что, кстати, также является стремлением к властному самоутверждению.

Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции Д. Мак-Клелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, как это было представлено в теории А. Маслоу. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния.

Все три содержательные теории мотивации имеют много общего между собой. Так, например, гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, а его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Однако эти теории имеют и принципиальные отличия. Маслоу считал, что если работник удовлетворяет одну из первичных потребностей благодаря менеджеру, то после этого он будет работать лучше.

Процессуальные теории анализируют построение самого процесса мотивации и объясняют зависимость поведения человека от его осознанного или неосознанного выбора. В них анализируется то, как человек распределяет свои усилия в процессе достижения своих целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считает, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессулаьным теориям поведение личности является также функцией его

82

воприятий и ожиданий связанных с данной ситуацией и возможных последствиях выбранного человеком типа поведения.

К процессуальным теориям относятся.

1.Теория ожидания Врума. Основным является утверждение, что наличие отдельной потребности не является единственным условием мотивации на достиение определенной цели, человек также должен опираться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидание – это оценка личности вероятности наступления определенного события (окончание вуза позволит получить лучшую рабоботу, если усердно работать можно сделать карьеру).

При анализе мотивации к труду теория ожиданий выделяет три фактора:

1. Затраты труда – результаты.

Это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют что прямой связи нет, то согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутсвие взаимосвязи может быть из-за самооценки работника, его обучения, или из-за работодателея.

2. Результаты – вознаграждение.

Это ожидание на определенное вознаграждение на достигнутый определенный уровень результатов. Человек может ожидать, что в результате предпринятым им усилий он будет высоко оценен руководством и что-то за это получит. Если человек не ощущает четкой связи между достигнутыми результатами и вознаграждением, то мотивация будет ослабевать.

3. Валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ценность поощерения или вознаграждения. Предпологаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения возникающая в следствии получения определенного вознаграждения.

Согласно теории ожидания и мотивации Врума, имеющаяся у индивида иерархия потребностей не оказывает на него мотивационного эффекта. Мотивирует же человека на те или иные действия мыслительный процесс, благодаря которому человек может относительно объективно оценить реальность достижения поставленных перед собой целей и реальность получения желаемых результатов.

2.Теория справедливости Джона Стейси Адамса

Люди субъектино определеяют полученное вознаграждение к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает наличие дисбаланса и несправедливости, то у человека возникает психологическое напряжение. В результате возникает необходимость у человека снять психологическое напряжение и восстановить баланс. Люди восстанавлиют баланс либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо стараясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Утверждает, что люди всегда субъективно оценивают соотношение между полученным вознаграждением и затраченными на его достижение усилиями, а также сравнивают его с соотношением других работников, выполняющих

83

аналогичную работу. То есть люди часто склонны считать, что они работают много, а получают мало, в то время как их коллеги работают меньше, а получают больше!

Согласно концепции, каждый работник сравнивает оценку своих достижений с коллегами. Именно на основании указанных показателей оценивают отношение руководства к себе. Недоплата вызывает ощущение

несправедливости, переплата — вину.

Сотрудник попытается восстановить справедливость и пойти несколькими путями.

1.Снизить производительность в соответствии с текущей зарплатой.

2.Увеличить доходы, беря дополнительную работу или обсуждая с руководителем премии и бонусы.

3.Проанализировать соотношение собственного вклада и «выхода».

4.Попытаться повлиять на показатели коллеги, выбранного в качестве объекта сравнения.

5.Поменять «ориентир» — сотрудника, с которым себя сравнивает.

В особо трудных случаях единственным решением становится смена места работы.

3.Теория мотивации Портера-Лоулера.

Модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено.

Достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, его способностях и осознание своей роли.

Классические модели мотивации персонала утверждают, что удовлетворенность сотрудников и их производительность тесно связаны между собой. Портер и Лоулер же считают, что правило «Высокая удовлетворенность ведет к улучшению производительности и, наоборот, недовольство снижает производительность персонала компании» не работает. В своей модели мотивации Портер и Лоулер (Porter & Lawler, 1968) утверждают, что мотивация совсем не является синоним удовлетворенности сотрудников. Исследователи заявляют, что мотивация, удовлетворенность и производительность персонала являются независимыми переменными.

Модель мотивации Портера и Лоулера пытается объяснить сложную взаимосвязь между производительностью персонала, удовлетворенностью персонала и мотивацией, которую приобретают сотрудники благодаря существованию системы поощрений и вознаграждений в компании. Согласно модели низкая или высокая удовлетворенность персонала является результатом выполненной работы и возникает только в том случае, когда фактически полученный размер вознаграждения равен или превышает ожидаемый уровень вознаграждения.

84

6.3. Основные подходы к реализации функции мотивирования

В настоящее время существует два основных подхода к организации функции мотивирования: комплексно-методический и адаптационно-организационный.

Комплексно-методический подход включает комплекс четырех основных групп методов. По силе обусловливаемого ими производственного эффекта они выстраиваются в такую последовательность:

1)экономические методы,

2)целевой метод,

3)метод проектирования и перепроектирования работы: «обогащения

труда»,

4)метод соучастия, вовлечения работников: «партисипативный метод».

Экономические методы.

Все они основаны на системе основополагающих принципов организации

материального вознаграждения за исполненную работу. Эти принципы в наиболее полном виде были сформулированы Д. Синком и состоят в следующем:

коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих правил организации системы стимулирования;

опора на обоснованную и справедливую систему оценки работы;

хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии измерения и оценки работы;

разумные нормативы работ;

поощрение должно четко увязываться с результативностью;

измерению и вознаграждению должны подлежать все виды работ и обязанностей;

простота системы стимулирования;

упор должен делаться на качество работы;

увязка вознаграждения и результативности во времени;

создание в большей степени атмосферы сотрудничества, нежели конкуренции;

вознаграждение за стимулированные, а не за приемлемые уровни

результативности;

действенная и экономичная стратегия вовлечения работников в выявление целей в области повышения производительности;

контроль за нормативами;

наличие механизма для пересмотра нормативов;

гарантированные часовые ставки или уровень заработной платы;

стимулирование дополнительных работ;

гарантия работы;

прогнозы объема работ на перспективу и их доведение до

85

исполнителей.

Наряду с ними существует еще три общих «экономических правила» мотивирования.

1.Размер премий как одного из наиболее распространенных средств мотивирования не должен быть менее 30% заработной платы. В противном случае она становится «неразличимой» и утрачивает свою стимулирующую роль.

2.Эффективность экономических методов резко возрастает при их сочетании с иными - прежде всего, социально-психологическими методами мотивирования. Например, та же премия, просто начисленная дополнительно к заработной плате и выдаваемая индивидуально, будет несопоставимо менее эффективной по сравнению с публичной процедурой ее вручения.

3.Следует избегать ошибки «слишком далеких материальных выгод». Например,метод отчислений в пенсионный фонд практически не оказывает влияния на текущую мотивацию. Как отмечает К. Киллен, «...трудно убедить человека напряженно работать сегодня, обещая ему значительную сумму через

30 или 40 лет».

Целевой метод базируется на двух важных психологических закономерностях.

Во-первых, придание целям четкой и ясной формы само по себе приводит

кповышению мотивации. В психологии наличие субъективно принятой цели рассматривается в качестве самостоятельного и важного мотиватора поведения. Такие – субъективно принимаемые в качестве обоснованных, перспективных и личностно значимых – цели обозначаются понятием квазипотребности.

Во-вторых, большей мотивирующей силой обладают обычно более трудные цели, нежели легко достижимые. Психологическим механизмом, объясняющим этот феномен, является то, что трудная цель рассматривается человеком как вызов его способностям, убежденность в возможности ее достижения и повышает самооценку им своих возможностей и собственной значимости.

В практике управления сформулирован ряд характеристик, которым должны удовлетворять цели, формулируемые руководством перед исполнителями.

1.Цели должны быть измеримыми.

2.Результаты работы должны быть обозначенными.

3.Цели должны включать точные сроки.

4.Они должны быть мобилизующими, но достижимыми.

5.Они должны концентрировать внимание на возможности роста производительности труда.

6.Они должны предусматривать потенциальные стимулы для тех, кто должен достичь цели.

7.Они должны пользоваться поддержкой организации.

8.Они должны быть контролируемыми.

9.Должны быть лица, ответственные за цели.

10.Цели должны поддаваться оценке; результаты их достижения должны

86

быть ясны.

11. Необходимо иметь процедуру ранжирования и (или) отбора целей и задач, под которые следует выделять ресурсы.

Метод проектирования и перепроектирования работ («обогащение труда»).

Проектирование работ предполагает формальную и неформальную организацию трудовых заданий, учитывающую их содержание, а также особенности межличностных отношений с таким расчетом, чтобы они удовлетворяли основным параметрам мотивации работника.

Одним из главных правил перепроектирования является привлечение работника к участию в планировании работы. Данный метод имеет в своей основе психологические закономерности обогащения («расширения») труда. Как уже отмечалось, суть обогащения состоит в таком изменении организации и содержания работы, которое позволяло бы включить в нее полный набор не только факторов гигиены, но и в особенности факторовмотиваторов.

«Богатой» в мотивационном отношении работе присущи следующие основные черты:

ответственность: работник отвечает за результативность;

достижения: работник считает, что он выполняет важную работу;

контроль над ресурсами: работа предполагает контроль исполнителя над расходованием ресурсов;

обратная связь: наличие своевременной информации о результатах

работы;

профессиональный рост: возможность повышения уровня квалификации;

условия труда: возможность контроля работника над условиями труда. Другим вариантом «обогащения» является концепция «характеристик

работы» Д. Хакмэна и Г. Олдхэма, согласно который высококвалифицированным может быть лишь труд, обладающий следующим набором особенностей:

разнообразие,

законченность,

значимость,

самостоятельность,

психологический комфорт,

возможность личностного и профессионального роста,

отсутствие антимотиваторов.

Метод вовлечения работников (партисипативный метод) основан на идее возможно более полного привлечения исполнителей к самому процессу организации его труда и управления им. Исполнитель перестает быть при этом только пассивным объектом управленческих воздействий и становится активным участником - субъектом управления. В результате раскрепощается активность (в том числе - и творческая) и инициативность, повышается мотивация и ответственность. В этом случае имеет место явление, называемое в психологии феноменом «размораживания потенциала субъекта труда». Именно

87

данный метод, являясь наиболее современным (и потому - пока еще менее распространенным, нежели другие), наиболее перспективен и действен.

В процедурном плане этот метод требует соблюдения следующих условий:

предоставление работнику права голоса при решении проблем;

консультации, поиск согласия;

согласие с окончательным решением;

целенаправленные, систематизированные попытки выявить и использовать индивидуальную и коллективную мудрость;

совместное принятие решения;

действенное делегирование прав;

совместное выявление проблем и определение соответствующих действий;

возможность создать надлежащие условия и установки;

наличие механизма для улучшения сотрудничества и администрации. Яркий пример его большой эффективности - лидирующее положение

японского менеджмента, общей идеологией которого является именно этот подход.

При использовании партисипативного метода возрастает профессиональная зрелость работников, их способность и готовность к труду. Происходит децентрализация управления и начинают проявляться присущие ей преимущества. Возрастает коллективная ответственность за счет оптимального соделегирования и распределения полномочий. Возрастает «средний уровень интеллекта исполнения» в связи с «размораживанием» творческой инициативы. Улучшаются коммуникации в организациях, и поэтому оптимизируется общий климат в них, что, в свою очередь, само по себе является важным источником роста производительности труда.

При этом надо учитывать и еще одну закономерность. Все указанные причины непосредственно воздействуют на улучшение деятельности организаций. Однако они содействуют и повышению мотивации исполнителей,

аона, в свою очередь, опять-таки имеет своим следствием рост производительности. Таким образом, указанные причины действуют и косвенно - через мотивацию.

Второй основной подход к реализации функции мотивирования обозначается как адаптационно-организационный. Он, однако, лишь условно может быть отделен от рассмотренного выше, поскольку во многом используют те же самые методы и принципы создания мотивации.

Одной из распространенных организационных форм данного метода являются «кружки качества». Они, как и другие партисипативные методы в целом, дают высокие результаты. Например, на одного работающего японца приходится в среднем рационализаторских предложений в год, а на одного российского работника - 0,05; или иначе: 1 японец делает в год 20 предложений,

а20 россиян - одно.

Специфика адаптационно-организационного подхода состоит лишь в том,

что система мотивирующих воздействий как бы распределяется по основным

88

фазам трудовой деятельности - начиная от приема на работу и связанной с этим профессиональной адаптацией и кончая завершающими этапами профессиональной карьеры. Данный подход предписывает следующие основные мотивирующие средства и правила.

Во-первых, фактором огромного мотивирующего значения, имеющим долгосрочное действие, является первое впечатление работника об организации в момент приема на работу. Поэтому общим является правило, согласно которому необходимо соответствующим образом организовать первые дни и даже часы пребывания работника в организации. Не менее важно, чтобы эти мероприятия соблюдались хотя бы в наиболее «острый» период первичной профессиональной и социальной адаптации.

Поэтому вторая группа методов обеспечения и сохранения высокой мотивации соотносится именно с этапом первичной адаптации. Это предоставление щадящего режима работы, более мягкие критерии оценки, институт опеки и наставничества и др.

Третий аспект мотивирующих воздействий связан с четкой и определенной характеристикой перспектив работника, включаемого в организацию, - профессиональных, социальных, статусных, карьерных. Мало что мотивирует так же сильно, как наличие перспективы в работе; наоборот, бесперспективная работа выступает сильнейшим антимотиватором.

Четвертый аспект мотивации соотносится со зрелыми стадиями профессиональной карьеры, с достижением высокого уровня профессиональной компетентности. Здесь на первый план должна выходить вся система уже рассмотренных партисипативных методов обеспечения мотивации. Еще одним средством мотивирования является обеспечение «эластичности рабочего времени». В психологических исследованиях доказано, что предоставление работнику частичного права самому планировать свое рабочее время, распоряжаться им в зависимости от его индивидуальных особенностей и жизненных ситуаций является сильным мотиватором трудовой деятельности.

Наконец, в организационно-адаптационном подходе большая роль отводится уже отмечавшемуся методу «информирования о результатах работы». Доказано, что потребность в информации о качестве работы является самостоятельным стимулом для ее осуществления.

С информированием связана практика недирективных консультаций. Ее цель – устранение негативных последствий от отрицательных результатов работы, не оправдавшихся мотивов, желаний, устремлений и возникающего в силу этого состояния фрустрации. Причем часто ее осуществляют не специалисты-психологи (хотя это является предпочтительным), а сами руководители. Их умение выслушать подчиненных очень ценно, так как возможность выговориться часто позволяет яснее увидеть и оценить ситуацию. Недирективная консультация является, таким образом, доброжелательным выслушиванием подчиненного, который оказался в состоянии фрустрации или сильного эмоционального напряжения.

Эмпирически доказано, что эффективность групповой деятельности выстраивается в определенную последовательность в зависимости от указанных

89

форм:

1)группы с позитивным мотивированием;

2)группы с негативным мотивированием;

3)группы без мотивационных санкций со стороны руководителя.

В последнем случае у исполнителей формируется чувство полной ненужности и незначимости.

7. УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ 7.1. Виды и этапы карьеры

Карьера – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью (А.Я. Кибанов).

В широком смысле понятие «карьера» определяется как – общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни

(семейной, трудовой, досуг). Карьера сотрудника в организации – это желания сотрудника реализовывать собственный профессиональный потенциал и заинтересованность организации в продвижении именно этого сотрудника.

Под карьерой понимают должностной и профессиональный рост, то есть продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей квалификационных возможностей, размеров вознаграждения, которые связаны с деятельностью работника. Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, деловая карьера – это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Различают несколько видов деловых карьер (рис.10).

Рис.10. Виды деловой карьеры

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития:

90