8967

стратегий различных организаций. В настоящем модуле представлены 3 концептуальных подхода построения как специализированных частных, так и общих стратегий организаций. Такими подходами являются:

•подход на основе ведущей ключевой стратегии-подсистемы;

•построение стратегии как системы стратегий бизнесов и их обеспечения;

•создание стратегии организации как системы функциональных стратегий бизнесов.

Но возможен и так называемый «ресурсный подход» построения стратегии, концептуальный подход на основе ключевой компетентности {Core Competence), а также различные другие подходы. Причем сам по себе концептуальный подход решающего значения не имеет, т.е. отдельные эффективные бизнес-стратегии и удачная общая стратегия организации могут быть созданы в рамках любого подхода.

Для выхода на действительно эффективную корпоративную стратегию в процессе ее практической разработки существенно значимыми являются гибкость и адекватность относительно конкретной бизнес-ситуации, а также точное творческое применение принципа «бритвы Оккама».

Другими словами, стратегия в зависимости от конкретной ситуации должна быть одновременно и достаточно эффективной, и относительно простой.

Кроме того, при любом концептуальном подходе должен достигаться необходимый уровень органичности стратегии организации.

Органичность стратегии как сложной системы означает:

•все подсистемы и элементы общей стратегии развития организации действуют взаимосвязано, гармонично и их согласованная деятельность нацелена на достижение единых конечных результатов;

•стратегия адекватно и гибко реагирует на происходящие и на возможные изменения внешней среды организации и соответствующим образом саморазвивается.

Достижение в развитии стратегического управления организации уровня органической стратегии — это создание существенного компонента стратегического конкурентного преимущества,

атакже ключевой предпосылки — получения в долгосрочной перспективе устойчивого бизнес-успеха.

Учебный элемент №4. Реализация стратегии

Учебные цели элемента

•Получить представление об основных этапах реализации стратегии.

•Изучить различные концептуальные подходы к управлению процессом стратегических изменений.

•Научить выделять из системы стратегических изменений лидирующие стратегические изменения и проводить их в приоритетном порядке.

4.1. От выполнения долгосрочного плана — к реализации стратегии

4.1.1 Существенные отличия

Довольно распространенным является заблуждение, что процесс реализации стратегии представляет собой традиционную, т.е. обычную рутинную, деятельность по выполнению принятого долгосрочного плана. Отсюда на практике возникают соответствующие ошибочные действия, Причина ошибок в том, что, на самом деле, традиционный процесс выполнения долгосрочного плана существенным образом отличается от процесса реализации стратегии.

Рис. 4.1. Модель стратегического управления

Во-первых, современный процесс реализации стратегии по своей сути является весьма творческим действием, которое в обязательном порядке предполагает постоянный мощный мониторинг результатов реализации стратегии, а также гибкую систему ее коррекции в виде адекватных и своевременных изменений. Существует только один критерий правильности для любых стратегических изменений — это бизнес-успех и конечная

эффективность его достижения.

Таким образом, первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи.

Условно-образно эффективная обратная связь в системе стратегического управления показана на рис. 4.1.

Во-вторых, другой особенностью этапа реализации стратегии является то, что на данном этапе происходит активное и творческое практическое создание всех значимых условий осуществления как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации.

Третье существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана состоит в следующем: традиционное выполнение плана — это только (в той или иной мере) исполнение уже принятых решений, заданных в достаточно четких и строгих границах.

Другими словами: «вот тебе план и приступай к его исполнению, думай только о том, как его точно выполнить;

а само содержание плана — это не твоя забота».

Со стратегией дело обстоит совсем иначе. Современный процесс реализации стратегии с

самого первого этапа своего осуществления — это не просто начало выполнения уже принятой стратегии, но и начало процесса создания следующей, т.е. будущей, стратегии организации.

Как только приступают к реализации официально принятой стратегии, через обратную связь системы стратегического управления начинает поступать информация о результатах, и сразу же запускается механизм осмысления этих результатов, т.е. начинает действовать процесс стратегической рефлексии и вся система стратегического анализа в целом.

Таким образом, начало процесса реализации стратегии организации, которым завершается один цикл стратегического развития, одновременно является началом другого цикла такого развития.

Данный момент хорошо проиллюстрирован на рис. 4.2.

Кроме того, существенное отличие процесса реализации стратегии от обычного процесса выполнения долгосрочного плана обусловлено принципиальным различием двух моделей, в рамках которых данные процессы осуществляются.

Необходимые условия. Можно выделить два принципиальных условия, которые необходимо выполнить для успешной реализации стратегии.

1. Менеджеры всех уровней должны иметь на руках стратегию организации в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять такие указания строго в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений.

1.Универсальный, предписывающий (prescriptive) подход

2.Гибкий ситуационный (emergent) подход

Рис. 4.2. Стратегия как реализация видения и стратегия как выполнение плана

Менеджмент организации в ходе всего процесса осуществления стратегии обязан обеспечить данному процессу полноценное поступление всех необходимых ресурсов.

Топ-менеджерам необходимо сопровождать процесс реализации стратегии; такое сопровождение обязательно должно включать: мониторинг реального осуществления стратегии посредством контроля всех организационных целей и адекватные гибкие решения, направленные на практическое достижение таких целей.

2. Все основные моменты стратегии и особенно ее текущие стратегические указания должны быть доведены до сведения персонала организации.

Желательно, чтобы стратегия организации соответствовала всем критериям эффективности, которые указаны, например, в 5.1.

Но особо важно: предусматривает ли стратегия достаточную мотивацию и стимулы для персонала организации, так как мотивированность персонала организации на осуществление стратегии

— это необходимое условие ее успешной реализации.

4.1.2. Основные этапы цикла реализации

На рис. 4.1 представлен наглядный образ системы стратегического управления как особой цикличной деятельности. Выделенный блок «Реализация стратегии» характеризует процесс осуществления стратегии в узком смысле, т.е. только как определенный этап общего цикла данной конкретной стратегии.

«Реализация стратегии» в широком смысле — это непрерывная цикличная деятельность, когда одна корпоративная стратегия регулярно заменяется другой, качественно новой.

Другими словами, при расширенном толковании понятия «циклическая реализация стратегии» и «стратегический менеджмент», понимаемая как постоянная профессиональная деятельность», фактически совпадают.

На стадии запуска корпоративной стратегии каждый уровень менеджмента организации должен решать свои особые задачи. Но при этом главную роль играют решения уровня топменеджеров.

На данном этапе высшие менеджеры организации должны решить следующие вопросы. Во-первых, провести окончательный текущий анализ внешней среды организации.

Во-вторых, завершить коррекцию стратегии, т.е. внести в нее все необходимые изменения с акцентами на ключевые стратегические цели. При этом завершающая коррекция стратегии по целям означает и ее итоговую балансировку по обеспечению всеми необходимыми ресурсами.

В-третьих, высшие руководители организации должны утвердить стратегию, а затем по всей организации дается общая команда о так называемом «законном запуске» стратегии в действие.

После официального запуска процесса реализации конкретной корпоративной стратегии на всех уровнях организации и по всем ее специализированным подсистемам производится системное осуществление именно данной конкретной стратегии.

Основные стратегические изменения. На этом этапе реализации стратегии главным

Конечно, стратегические изменения — это не самоцель. В реальной бизнес-практике существует множество примеров долгого и вполне удачного функционирования различных бизнесов в соответствии с одной и той же стратегией, т.е. по существу без каких-либо значимых изменений.

Подобные бизнес-ситуации характеризуются двумя основными моментами. Во-первых, стабильность бизнеса означает выбор эффективной стратегии. Во-вторых, хотя такие ситуации представляют собой объект стратегического управления, но они не являются предметом стратегического развития, обусловленного соответствующими изменениями внешней среды организации.

Но в современных рыночных условиях именно адекватная реакция организации на все возрастающий фактор неопределенности внешней среды (т.е. на ее изменения) является одной из самых актуальных и острых проблем функционирования и тем более развития любого бизнеса.

Стратегические изменения организации, адекватные изменениям ее внешней конкурентной среды, — это объективная необходимость (см. 1.1—1.4, 5.1). Актуальность таких изменений связана с объективными современными тенденциями, которые определяют ближайшую долгосрочную перспективу развития рынка.

Следовательно, стратегические изменения — это основное конструктивное содержание любой стратегии. Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом.

Любое изменение означает перевод объекта изменений из одного состояния в другое.

Стратегические изменения переводят организацию из одного ее стратегического состояния в другое стратегическое состояние. И при этом собственно стратегическое развитие организации заключается в изменении качества ее деятельности в результате цепочки таких последовательных переходов. Причем эффективное стратегическое развитие организации характеризуется тем, что в ходе постоянного процесса перехода от одного состояния к другому происходит неуклонный рост ее качества.

Основные области изменений. Для реализации стратегии необходимо, чтобы изменения были осуществлены во всех соответствующих областях и аспектах деятельности данной организации.

Традиционно к основным областям стратегических изменений относят следующие:

•информирование и мотивация персонала;

•лидерство и стиль менеджмента;

•базовые ценности и корпоративная культура;

•организационная и другие структуры;

•финансирование и иное ресурсное обеспечение;

•компетенция и навыки.

Ниже приводятся краткие характеристики и некоторые методические рекомендации, связанные с реализацией стратегических изменений в каждой из указанных областей деятельности.

1. Информирование и мотивация персонала

Реализация стратегических изменений — это очень сложный и тонкий процесс. А персонал— это основной капитал и главная ценность современной организации.

Поэтому, во-первых, надо с той или иной степенью глубины и детализации подробно информировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь персонал организации.

Значение мотивации персонала довольно ярко характеризует следующее высказывание директора корпорации Xerox П. Алаира: «Если вы говорите об изменениях, но ничего не меняете в системе вознаграждения, то никаких изменений не происходит».

Наряду с подсистемой материального вознаграждения на эффективную реализацию стратегических изменений должны быть нацелены и другие подсистемы поощрения, а также вся система мотивации персонала организации в целом.

2. Лидерство и стиль менеджмента

Весь менеджмент организации обязан выполнять роль подлинного лидера в реализации как отдельных стратегических изменений, так и всей их системы в целом.

При этом главную и ведущую роль в самой системе лидирующего менеджмента должны играть высшие руководители, т.е. в первую очередь сам исполнительный директор организации, а также команда его

единомышленников, состоящая из топ-менеджеров.

3. Базовые ценности и корпоративная культура

Базовые ценности потому и являются базовыми, что если они правильные и подлинные, то в своей основе они практически всегда должны оставаться неизменными.

Внормальной (этически правильной) организации никакие стратегические изменения не должны менять

еебазовые ценности. А стратегические изменения надо приводить в соответствие с базовыми ценностями, доказывая их принципиальную адекватность и показывая новые грани и аспекты все тех же ценностей.

Любая организация — это прежде всего «человеческая система», особый живой организм. Иногда организационную структуру называют «скелетом» организации, а ее корпоративную культуру — «душой» организации. Из такого сравнения относительно легко понять исключительную важность полноценного согласования каждого стратегического изменения с существующей корпоративной культурой, а также и особую сложность, тонкость и деликатность таких «душевных» взаимодействий.

4. Оргструктура и другие структуры

ВРоссии распространено мнение, что любое развитие, а тем более реформирование надо начинать с тех или иных организационно-структурных преобразований. И это мнение как ключевая и лидирующая установка часто реализуется на практике.

Поэтому необходимо подчеркнуть, что современное стратегическое управление проблему первичности в паре «стратегия — структура» решает однозначно: стратегия первична по отношению к общей организационной, а также к любой другой структуре организации.

Некоторые авторитетные специалисты (см., например, Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Пер. с англ. М:. ЮНИТИ, 1998. С. 444) даже выделяют данную позицию в особый принцип стратегического менеджмента. Следовательно, остается только добавить, что в полное соответствие с новой стратегией посредством адекватных изменений должны приводиться: оргструктура организации, структура ее системы управления, финансовая структура, а также все другие ее структуры.

5. Финансирование и иное ресурсное обеспечение

Особое значение финансовой позиции, т.е. полноценного обеспечения необходимым финансированием как каждого отдельного стратегического изменения, так и всей их системы в целом представляется достаточно очевидным. Хорошим средством выполнения такой финансовой позиции является так называемый «стратегический бюджет», т.е. особый — отдельный и целевой — бюджет организации.

Стратегические изменения наряду с финансированием должны быть полностью обеспечены и всеми другими необходимыми ресурсами.

6. Компетенция и навыки

Стратегические изменения должны быть адекватно закреплены в профессиональных навыках соответствующих специалистов организации.

При этом особое значение имеют адекватные изменения в так называемой «ключевой компетенции» (Core Competence) организации, так как именно с такими изменениями в первую очередь связано повышение ее тактической конкурентоспособности и усиление стратегического конкурентного преимущества.

4.2.2. Лидирующие стратегические изменения

Лидирующие стратегические изменения — это суть «нового порядка вещей» для организации. Другими словами, осуществление стратегических изменений — это ключ к успешной реализации стратегии.

Реализация лидирующих стратегических изменений означает:

•осуществление всех решающих изменений, связанных с конкретной стратегией;

•воплощение всей системы значимых стратегических изменений, так как реализация лидирующих изменений влечет за собой в качестве производных осуществление всех ведущих изменений 1-го уровня, а они влекут за собой изменения 2-го уровня и т.д.

Для получения более конкретного представления о стратегических изменениях предлагается внимательно ознакомиться с примерами из российской бизнес-практики, приведенными в данном подразделе.

Так, в ситуации с консорциумом «Альфа-групп» лидирующее стратегическое изменение состоит в концентрации всех финансовых продуктов, которые уже производятся или будут производиться консорциумом, в одном месте — в «Альфа-банке».

Такое лидирующее изменение влечет за собой другие стратегические изменения консорциума: слияние «Альфа-банка» с группой компаний «Альфа-капитал»; изменение организационно структуры «Альфа-банка»; введение системы стратегического планирования по подразделениям банка и т.д.

В другом примере в ситуации с компанией «Ксерокс (СНГ)» стратегическое изменение — это осуществление программы «Стратегическое партнерство».

Поэтому здесь производными от лидирующего изменения являются следующие стратегические и тактические изменения: преобразование дилерской сети компании в соответствии с измененной концепцией продаж; целевой отбор фирм-партнеров; многоаспектная поддержка стратегических партнеров (обучение персонала, специальные кредиты, совместная реклама, помощь в становлении сервиса и снабжении запчастями) и т.д.

Дополнительная информация о лидирующих стратегических изменениях, их отличительных особенностях от иных видов стратегических изменений, а также о системе и механизме управления такими изменениями представлена в 4.3 и Конкретной ситуации в элементе № 5.

4.2.3. Органичность стратегических изменений

Все, что в настоящем модуле излагалось про органичность стратегии (например, в 1.2 и 3.4), относится к системе стратегических изменений в полной мере. Поэтому в данном контексте можно ограничиться краткими формулировками основных моментов.

•Система стратегических изменений должна быть достаточно уникальной, т.е. она, как и стратегия в целом, должна по существу соответствовать характерным особенностям организации в конкретной бизнес-ситуации.

•Система стратегических изменений должна охватывать все значимые аспекты деятельности организации, а также обеспечивать ей действительно комплексный и органичный переход из одного стратегического состояния в другое.

•Органичность системы стратегических изменений предполагает их определенную внутреннюю гармонию, взаимозависимость и взаимодополняемость.

Поэтому правильно поставленная реализация стратегических изменений означает гармоничное осуществление всех стратегий организации (т.е. и специализированных стратегий, и стратегии как единого целого). Кроме того, такой процесс характеризует развитие всей системы стратегического управления организации в целом.

•Система стратегических изменений должна быть достаточно гибкой и адекватной по отношению к внешней среде организации.

При этом системе стратегических изменений необходимо обладать способностью не только справляться с изменениями внешней среды как угрозы, но главное — уметь их эффективно использовать как новые возможности для достижения бизнес-успеха.

•Органичность системы стратегических изменений означает не только ее высокую эффективность по отношению к данной конкретной стратегии, но и способность к адекватному саморазвитию.

Органические стратегические изменения под воздействием изменений внешней среды организации должны обладать способностью (в форме адекватной адаптивной реакции) «самостоятельно перерастать» из данной реализуемой стратегии в другую стратегию, т.е. качественно новую и более эффективную.

4.3. Управление процессом реализации стратегических изменений

4.3.1. Концептуальные подходы

Разнообразие в управлении изменениями. Существует много разных концептуальных подходов к управлению реализацией стратегических изменений. Но при этом все они имеют и некоторые общие моменты. Поэтому сначала будет полезно дать общее представление о методической общности таких подходов.

Одним из них является системный стратегический переход организации посредством определенных стратегических изменений из одного качественного состояния в другое.

Сам же стратегический переход как определенный процесс деятельности осуществляется через адекватное управление, т.е. с помощью системы управления процессом реализации стратегических изменений.

При этом на практике переход организации из одного качественного состояния в другое никогда не происходит просто и гладко, а требует творческих усилий всех ее специалистов.

Реализация новой стратегии связана с преодолением сопротивлений изменениям внутри самой организации.

Описание противодействующих сил представлено в 4.2. Там же изложены и некоторые особенности продвигающих сил, которые должны преодолевать сопротивления.

Особенности преодоления самым тесным образом связаны со спецификой различных подсистем и аспектов деятельности организации, например, такими, как: мотивация персонала на стратегические изменения, адаптация под новую стратегию корпоративной культуры, обеспечение адекватного финансирования и т.д.

В «живой» бизнес-практике существует много разных подходов к управлению процессом реализации стратегических изменений. А значит, существует и множество различных классификаций и описаний этих подходов.

Поэтому, чтобы не «утонуть» в таких описаниях и остаться в рамках поставленных учебных целей, ограничимся лишь отдельными примерами.

Так, исследователи уже упоминавшейся (в 3.2) консалтинговой фирмы ADL (аббревиатура от Arthur D. Little) выделяют пять основных подходов, в которых в качестве главного признака, характеризующего все типовые подходы, отмечен управленческий стиль лидера и/или команды топменеджеров организации.

Коротко сущность таких подходов представлена в табл. 4.1. В зависимости от конкретной бизнес-ситуации Вы можете выбрать один из пяти типовых подходов.

Табл ица 4.1 Подходы к управлению реализацией стратегических изменений

В соответствии с теорией парадигмы «Менеджмент—Обучение» (или «Обучающейся Организации»/Learning Organization), например, по П. Сенгу (см. Библ. 58), обучающаяся организация никогда не осуществляет стратегические изменения спонтанно, а, наоборот, занята постоянным их поиском, а также обучением тому, как такие изменения лучше находить и внедрять в свою деятельность практически.

Таким образом, в обучающейся организации наряду с обучением современному менеджменту происходит и процесс постоянного обучения как методу «нахождения» (т.е. разработки эффективных стратегических изменений), так и навыкам их наиболее рациональной реализации в бизнес-практике.

В соответствии с концепцией «Менеджмент—Обучение», главный элемент в управлении реализацией стратегических изменений — это эффективное обучение персонала организации.

К ключевым элементам такого обучения относятся:

•обучение в команде;

•научение способности находить общее стратегическое видение будущего организации, а также обучение способам его достижения;

•обучение умению находить и избавляться от всего отрицательного в деятельности организации, включая то, что препятствует ее развитию; j

•научение персонала практическим навыкам как важнейшему активу организации;

•обучение системному мышлению, которое интегрирует'

все аспекты деятельности организации, включая стратегический.

4.3.2. Реализация стратегии и получение информации

Создание в организации специализированного информационного подразделения и его эффективная работа в целях успешной реализации стратегии — это одна из высших форм профессиональной деятельности в системе современного стратегического менеджмента. Учитывая новизну таких подразделений для российской практики, дадим им краткую характеристику.

По оценке американской консалтинговой фирмы Futures

•Group Inc., ныне до 10% крупных американских компаний обзавелись соответствующими информационно-аналитическими подразделениями, это в 3 раза больше, чем в 1988 г.,— и число их с каждым годом продолжает расти. «Создание информационного подразделения — это веление времени и единственный способ выжить в острой конкурентной борьбе» — таково мнение многих корпоратив-

ных руководителей в США. {Л. Каханер — автор книги Competitive Intelligence, название которой дословно переводится как «Конкурентная разведка»).

К основным функциям информационно-аналитического подразделения относятся следующие.

•Сбор информации о главных и основных конкурентах организации по соответствующим рынкам в рамках своего особого круга источников, в которые входят перечень открытых отечественных и зарубежных изданий, соответствующие указания для работы в системе «Интернет», целенаправленное сотрудничество с МВД, а также другими специальными государственными структурами.

•Первичная и вторичная обработка полученной входной информации с акцентом, например, на угрозах для организации, перспективных тенденциях и новых возможностях рынка плюс обязательная периодическая выдача на выход (в отдел стратегического развития) своего информационного блока в будущую итоговую «мозаику» корпоративной стратегии.

•Передача своим источникам, в том числе и на их профессиональном языке, целей и конкретных указаний, связанных с разработкой и реализацией стратегии организации.

•Изучение аналитических и других методов работы основных конкурентов; методов их эффективного менеджмента; проведение целевого бенчмаркинга {Benchmarking — системный метод современного менеджмента;

более подробно — см. Глоссарий), а также прикладная доработка полученной информации в интересах организации.

•Оперативная специализированная бизнес-разведка с использованием различных (но обязательно законных) методов, которая может быть сконцентрирована на мониторинге хода реализации как общей, так и отдельных специализированных стратегий организации.

Задача создания высокопрофессиональной и достаточно мощной информационноаналитической структуры, также как и более общая задача приоритетного формирования эффективного стратегического менеджмента, становится все более актуальной для многих российских организаций.

4.3.3. Программа конкретных действий

Содержательные моменты, представленные в настоящем подразделе, в соответствии с базовым определением стратегии должны быть оформлены в программу действий.

В табл. 4.2 представлена программа мероприятий по управлению стратегическими изменениями, которая составлена с учетом вышеизложенных концепций по работам И. Ан-соффа.

Представляемую программу — особенно для некоторых конкретных бизнес-ситуаций и соответствующих организаций - можно рассматривать как возможный вариант первичного формата Программы управления стратегическими изменениями.