8274

51

Представляя управление предприятием как процесс целенаправленного перевода социально-экономической системы в желаемое состояние, определим это состояние в координатах «развитие — сворачивание».

Состояние 1 — активное развитие: борьба за положение в новом секторе рынка, активное поведение на рынке, успех в конкурентной борьбе за своего потребителя. Это состояние характеризуется высоким удельным весом стратегии развития и низким удельным весом стратегии сворачивания.

Состояние 2 — стабильное развитие: устойчивое положение на рынке. Стратегия развития согласована со стратегией сворачивания, т.е. расширение высокорентабельных производств происходит параллельно и скоординированно со сворачиванием низкорентабельных производств.

Состояние 3 — реструктуризация: перегруппировка финансовых, материальных, технологических и управленческих ресурсов, их концентрации на перспективных рынках, углубленной работе с потребителем и переходе к новому товарному ряду.

Иными словами, в этом состоянии создается потенциал для активного поведения на рынке, описываемого состоянием 1. Цели и направления реструктуризации определяются маркетинговыми исследованиями, с одной стороны, и задачами стратегического менеджмента — с другой. В этом состоянии превалирует стратегия сворачивания, а стратегия развития характеризуется низким удельным весом.

Состояние 4 — банкротство: неуправляемые процессы потери позиций на рынке, разрыв отношений с потребителем, резкое ухудшение сбыта, недостаток средств на освоение новых направлений деятельности (венчурных проектов). Это состояние характеризуется резким увеличением доли стратегии сворачивания при одновременном сокращении до нуля доли стратегии развития, т.е. все процессы, определяющие деятельность предприятия, перестают быть активными, протекают вяло или останавливаются. Проведенный анализ состояния предприятия позволяет сформулировать основную задачу антикризисного управления.

Это организация стабильного процесса последовательной смены состояний 1—2—3— 1. Сложность управления определяется воздействием внешней среды, с учетом которого необходимо обеспечить стабильность данного процесса.

Особенностями внешней среды в системе рыночного хозяйствования являются: взаимосвязанность ее факторов, влияющих на деятельность организации; сложность и количество факторов, на которые организация должна реагировать (их вариантность); подвижность среды, которая понимается как скорость, с которой происходит ее изменение; неопределенность, которая рассматривается как функция количества информации о конкретном факторе, которой располагает предприятие, а также степень уверенности в ней.

Стабильность одного из трех состояний предприятия обеспечивает менеджер посредством грамотно выбранных и последовательно реализуемых стратегий менеджмента и, в частности, маркетинга. Поддержание устойчивого баланса процессов управления является необходимым условием осуществления стратегии продукта — товара и в конечном итоге успешности поведения на рынке. Задача менеджера осложняется тем, что недостатки в ситуационной оценке факторов, недостижение баланса указанных процессов могут вызвать «скоротечный» неуправляемый переход каждого из состояний 1 —3 в состояние 4 — банкротство.

Особого внимания и профессионализма требует управление переходом из состояния стабильного развития в состояние реструктуризации. Решение о формах и способах перевода предприятия в состояние 3 менеджер принимает в условиях неопределенности, следовательно, вероятность оказаться в состоянии банкротства очень высока.

52

6.4. Основные принципы работы над стратегией. Направления формирования эффективных стратегий. Метод логического квадрата.

Суть организации работ по стратегическому менеджменту сводится к достижению согласованности как непосредственно между блоками, оказывающими влияние друг на друга, так и опосредованно в условиях постоянно обновляющейся информации. Подобную схему назовем нелинейной организацией стратегического управления. Главное ее назначение

— повышение качества стратегического управления. Основной инструмент — согласование внутренней среды предприятия с внешними изменениями (закономерными и случайными). Практика прогрессивных западных фирм показывает, что такой подход значительно превосходит линейную схему организации в условиях неопределенности внешней среды независимо от ее природы. Иными словами, подобная организация процесса стратегического менеджмента эффективно противостоит формированию кризисных явлений в деятельности фирмы.

Все многообразие и различие разрабатываемых экономических стратегий поддается логическому упорядочению при помощи широко распространенного метода логического квадрата.

Главные блоки в этой схеме: «принцип»; «процесс»; «результат» — имеют определенное содержание и взаимосвязи.

Горизонтальное взаимодействие. Принцип — обоснование акцента в управлении предприятием. Наиболее распространенным в кризисной ситуации является целевой подход, высокая эффективность которого подтвердилась в российских условиях. Процесс — выражение эволюционного подхода к достижению цели через развитие организации.

Иными словами, процесс целедостижения распределен во времени и предполагает изменение структуры предприятия. Результат — описание цели, преследуемой в процессе управления. На практике описание желаемого результата осуществляется через систему целей. Такое положение не позволяет рассматривать цепочку «принцип — процесс — результат» как поэтапную процедуру получения результата. В условиях динамичной рыночной среды данная цепочка по характеру является итерационной и нацеленной на поиск баланса результата, способа его достижения (процесса) и основного правила построения процесса.

Вертикальное взаимодействие.

1.Цепочка «принцип — обоснованность — нормативно-правовое обеспечение». При разработке экономической стратегии в качестве основополагающего может выступать принцип ключевого положения целей — приоритетности проблем, которые выдвигаются перед предприятием в пространстве и во времени. Реализация данного принципа возможна за счет обоснованности разрабатываемых стратегических мероприятий на базе солидного информационного обеспечения. Стратегические мероприятия разрабатываются при современной нормативно-правовой поддержке хозяйственной деятельности как процесса развития.

2.Цепочка «процесс — организация — руководство». Экономическая стратегия представляется как процесс целенаправленного развития предприятия. Реализация процесса предполагает рациональную организацию посредством сочетания таких операций, как оптимальное распределение ресурсов, выбор графика движения, подготовка производства. Четкость в организации разработки и реализации экономической стратегии обеспечивается при помощи таких управленческих инструментов, как делегирование полномочий и ответственности, выбор наиболее рационального стиля управления для достижения планируемого результата.

3.Цепочка «результат — координация — контроль». Результатами осуществления экономической стратегии и условиях переходной экономики могут выступать стабилизация производства, выход предприятия из кризисного состояния и достижение устойчивого роста прибыли — рентабельности продукции. Достижение данного результата обеспечивается

53

путем координации целей структурных подразделений и всех работников. Инструментами координации являются: обсуждение проблем; принятие обоснованных управленческих решений; бизнес-планирование. Координации действий по достижению результата способствует контроль за принятыми управленческими решениями, включая самоконтроль работников. В условиях нестабильности главенствующую роль в разработке стратегии предприятия играют внешние условия, прежде всего сбытовые. Важнейшее требование при разработке стратегии — проведение комплексного анализа конъюнктуры рынка, а также нормативно-правовых актов, в том числе в сфере налоговой политики. Это требование можно выполнить путем согласования методов стратегического менеджмента и стратегического маркетинга посредством комплексной разработки стратегии продукта.

Ключевым стратегическим требованием выступает также обеспечение со стороны производителя поддержки создаваемого товара на протяжении его жизненного цикла, прежде всего на стадии эксплуатации. Это требование выполняется при следующих условиях: учете запросов заказчиков (потребителей); оптимизации материальных потоков, исключении нерациональных и встречных материальных потоков; минимизации уровня разделения труда и размера заказа и в то же время обеспечения непрерывности производства. Как показывает анализ, вопросам разработки действенной стратегии продукта на промышленных предприятиях уделяется недостаточное внимание. По-прежнему далеки от требуемого уровня качество, внешний вид и упаковка выпускаемых товаров, явно недостаточен уровень организации процесса продвижения товаров в системе управления. На многих промышленных предприятиях отсутствует стратегия «передовых рубежей», основанных на инновационных преобразованиях, а также стратегия тотального качества по этапам и фазам жизненного цикла товара.

Проявляется положительная тенденция — более действенно используется на промышленных предприятиях стратегия договора. Портфель заказов на поставку продукции в 1999 г. по 23 базовым предприятиям в своих отраслях составил 87% от объема продукции; это больше, чем в 1998 г. Таким образом, анализ характерных тенденций в разработке экономических стратегий на промышленных предприятиях показывает острую необходимость в их изменениях в соответствии с рыночными требованиями. Первоочередные меры для российских предприятий сводятся к нацеливанию производства на потребителя, а не на абстрактный рост или сокращение объемов. Это обеспечивается путем координации целей и согласованной работы структурных подразделений, всех работников, участвующих в процессе создания и реализации товара.

Следствием недостаточной предприимчивости, с одной стороны, и упущений в разработке экономической стратегии — с другой, является кризисное состояние большей части российских предприятий. Иными словами, наиболее распространенной является стратегия сокращения производства, предполагающая перегруппировку сил и структурную перестройку предприятия.

В этих условиях эффективность действия государственного регулирования антикризисной деятельности предприятий должна оцениваться по величине доли предприятий, активно реализующих первые из четырех рассмотренных экономических стратегий. Предприятия, способные реализовывать подобные стратегии, обладают двумя необходимыми качествами: во-первых, менеджмент опирается на команду предприимчивых руководителей разного уровня управления и, во-вторых, их действия профессионально грамотны в условиях неопределенности рынка. Это позволяет упорядочивать деятельность на уровне хозяйствующего субъекта.

Вместе с тем применение подобного критерия оценки государственного регулирования антикризисных процессов в национальной экономике позволяет корректировать эту деятельность также на государственном уровне. Задействование всего арсенала антикризисных мер на обоих уровнях управления экономикой является необходимым условием эффективности системы антикризисного управления.

54

Такое положение во многом объясняется высоким уровнем монополизации советской экономики, когда производство конкретного вида товара, особенно малосерийное, было организовано на одном-двух предприятиях. Эти предприятия накопили большой технологический опыт. В настоящее время давно работающим отечественным предприятиям для поддержания своей конкурентоспособности по сравнению с предприятиями, пришедшими на рынок в последние 3—5 лет, достаточно перестроить внутрифирменную структуру в соответствии с рыночными требованиями.

Тема 7. Концепция реструктуризации. Организация проведения реструктуризации

Исследованию проблем реструктуризации субъектов хозяйствования, в том числе в условиях кризиса, посвятили свои научные и публицистические труды многие российские и зарубежные авторы.

Существуют различные трактовки определения понятия "реструктуризация

базируется на иерархической организационной структуре предприятия и заключается в том, что деятельность организации представляется в виде набора функций, закрепленных за функциональными подразделениями для выполнения тех или иных бизнес-процессов, и разработке эффективного механизма реализации этих функций. При процессном подходе, который в настоящее время доминирует в западном менеджменте, организация воспринимается как деятельность, состоящая из бизнес-процессов, нацеленных на получение конечного результата и создание ценности для клиента.

В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) – это перестройка структуры чего-либо. В то же время латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную экономическую систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то

Ю. Ф. Тельнов под реструктуризацией понимает "радикальное изменение структуры хозяйственной организации (активов, собственности, финансов, управления, кадров и др.)", направленное на создание "совершенно новых производственных и управленческих структур, систем и методов управления

Рассматривая реструктуризацию в широком смысле, можно дать более полное определение этому понятию: реструктуризация предприятия – это его структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, интеллектуальных, технологий, земли и т.д.), включающая в том числе создание бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций.

Можно выделить две основные причины проведения реструктуризации организации:

1)необходимость вывода предприятия из кризисной ситуации;

2)повышение конкурентоспособности, эффективности деятельности и инвестиционной привлекательности.

Успешные компании часто проводят структурные преобразования, чтобы соответствовать требованиям меняющихся рыночных условий и увеличить свою конкурентоспособность.

Целями реструктуризации являются повышение конкурентоспособности предприятия

споследующим увеличением его стоимости.

55

Существуют различные подходы к определению форм и видов реструктуризации предприятий. С определенной степенью условности все имеющиеся виды реструктуризации могут быть сгруппированы по формам ее осуществления:

1)реорганизация;

2)реструктуризация без признаков реорганизации;

3)комбинированная реструктуризация.

Как правило, в зависимости от стратегии компании различают следующие виды реструктуризации:

1)оперативную;

2)стратегическую;

3)комплексную;

4)частичную.

Данные виды реструктуризации различаются по целям проведения, масштабам и объемам затрат.

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры предприятия с целью его финансового оздоровления (если оно находится в кризисном состоянии) или улучшения платежеспособности. Оперативная реструктуризация направлена на решение проблем по восстановлению платежеспособности в краткосрочном периоде и реализуется за счет внутренних источников (как правило, не затратных).

Основные задачи оперативной реструктуризации:

1)восстановление платежеспособности предприятия в текущий момент времени (в краткосрочном периоде);

2)создание условий для успешного функционирования предприятия в долгосрочном периоде и обеспечение его конкурентоспособности;

3)создание условий для инвестиционной привлекательности.

Программа оперативного оздоровления предприятия предусматривает использование преимущественно незатратных способов проведения следующих

мероприятий:

•снижения издержек производства, особенно условно-постоянных расходов;

•проведения инвентаризации;

•сокращения численности работников;

•временной остановки капитального строительства;

•продажи излишнего оборудования и материалов;

•продажи незавершенного производства;

•продажи дочерних фирм и долей в капиталах других предприятий;

•реструктуризации долговых обязательств путем преобразования краткосрочных обязательств в долгосрочные;

•оптимизации дебиторской задолженности;

•капитального ремонта и модернизации основных фондов, замены устаревшего оборудования, приобретения дополнительных основных средств;

•внедрения прогрессивных форм и методов управления.

При проведении оперативной реструктуризации необходимо учитывать критические точки (точки повышенной опасности):

1) в процессе производства:

–динамику цен на материалы и на конечную продукцию;

–объемы реализации;

–соотношение постоянных и переменных затрат;

2) в процессе инвестирования:

–величину основного капитала;

–изъятие основного капитала;

–приток чистых инвестиций; 3) в процессе финансирования:

56

–соотношение между собственным и заемным капиталом;

–выплаты процентов и дивидендов по обслуживанию обязательств.

Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация – это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и рост стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, увеличение конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала.

Формами стратегической реструктуризации являются:

•слияние (присоединение);

•создание стратегических альянсов (strategic alliances);

•продажа части компании или изъятие инвестиций (divestiture), что обеспечивает приток денежных средств для оставшихся направлений бизнеса;

•аутсорсинг (autsourcing) – передача производственной или иной операции сторонней организации;

•расщепление капитала (equity carve-out) – продажу внешним инвесторам доли в акционерном капитале дочерней компании;

•создание дочерних компаний, или отпочкование (spin-off) – создается новая компания, выпускаются новые акции, которые распространяются между акционерами материнской компании, но смены владельцев ие происходит;

•отделение (split-off) – акции выделяющегося подразделения обмениваются на акции материнской компании;

•разделение (split-up) – компания разделяется на отдельные части, а материнская компания перестает существовать;

•добровольная ликвидация (liqueidation), идея осуществления которой заключается в том, что активы компании при ликвидации могут иметь более высокую стоимость по сравнению с приведенной стоимостью денежных потоков, ожидаемых от их использования компанией;

•приватизация, в том числе в широком смысле (goingprivate).

Стратегические альянсы основаны на сотрудничестве компаний по отдельным направлениям деятельности с целью реализации стратегических решений (освоение новых рынков, разработка новых продуктов и технологий, создание производств и рабочих мест в различных странах и регионах, объединение усилий и ресурсов на НИОКР и др.). Стратегический альянс – это форма делового сотрудничества между организациями, в рамках которого они разделяют риски, объединяют свои сильные стороны и интегрируют бизнес-функции для достижения взаимной выгоды. Стратегический альянс, или соглашение

окооперации, может принимать различные формы:

1)совместные предприятия, созданные для осуществления определенных проектов;

2)инвестиции в компании, вписывающиеся в технологические цепочки бизнеса;

3)лицензионные соглашения, когда компания, обладающая определенной технологией в одной стране, дает лицензию компании, владеющей большой долей рынка в другой.

Особенности стратегических альянсов:

1)основаны на среднесрочных или долгосрочных партнерских отношениях с целью реализации конкретных проектов или целей (на основе заключения двухсторонних или многосторонних соглашений);

57

2)могут объединять не только поставщиков и клиентов, но и конкурентов для совместных усилий в какой-либо области деятельности;

3)создаются, как правило, на основе горизонтальной межфирменной кооперации, а также между компаниями, занятыми в смежных сферах деятельности и обладающими взаимодополняющими технологиями и опытом;

4)компании могут быть участниками нескольких стратегических альянсов.

Одной из форм широко распространенной в западной практике приватизации публичной компании является преобразование ее в частную силами небольшой группы инвесторов, состоящей, как правило, из руководства компании. Обычно акционерам выплачивается значительная премия. При такой форме приватизации в качестве одного из методов используют выкуп акций за счет заемных средств (LBO – leverage buyout), если в качестве инвесторов выступает третья, а иногда и четвертая сторона.

Обязательным условием конкурентоспособности и финансовой устойчивости компании является непрерывный приток капитала, качественное управление которым ведет к росту рыночной стоимости собственного капитала компании и инвестиционной привлекательности.

Инвестиционная привлекательность – это система мер, стимулирующих в долгосрочном периоде привлечение инвестиций различных типов и форм (портфельные инвестиции, налоговые льготы, прямые дотации и т.д.), направленная на установление требуемых масштабов, структуры, источников получения и направлений использования инвестиций.

Можно выделить следующие подходы к определению инвестиционной привлекательности:

1)рыночный подход, основанный на анализе внешней информации о ценах акций компании;

2)бухгалтерский подход – основан на анализе внутренней информации и использует обычные механизмы анализа хозяйственной деятельности;

3)комбинированный подход – сочетает в себе методологии рыночного и бухгалтерского подходов к оценке;

4)стоимостный подход в управлении инвестиционной привлекательностью предприятия (SVA, EVA, MVA);

5)подход, основанный на анализе рисков.

Инвестиционную привлекательность компании целесообразно рассматривать с точки зрения потенциальных инвесторов, которыми являются государство, кредитные организации, физические лица, иностранные инвесторы.

Различные группы инвесторов имеют различные инвестиционные интересы, и инвестиционная привлекательность компании означает для них разные возможности. С точки зрения отдельных групп инвесторов, инвестиционная привлекательность определяется разными показателями.

Привлекательными для государства являются инвестиции в стратегически важные отрасли, инфраструктурные элементы. Формами сотрудничества государственного и частного капитала являются концессии, государственно-частные партнерства, государственное владение контрольным или блокирующим пакетом акций компании, государственные гарантии.

Для инвесторов, относящихся ко второй группе и предоставляющих заемные средства, интерес представляет возможность компании своевременно и полностью вернуть выданный кредит и проценты за использование заемных средств. Ключевыми характеристиками инвестиционной привлекательности для инвесторов второй группы являются кредитоспособность, платежеспособность и финансовая устойчивость и показатели, характеризующие эти характеристики:

•выручка и прибыль;

•устойчивость потока доходов от основной деятельности;

58

•коэффициенты ликвидности;

•ликвидационная стоимость активов;

•соотношение собственного и заемного капитала.

Для инвесторов третьей группы ключевыми характеристиками инвестиционной привлекательности являются стратегия развития компании, рост ее капитализации и деловая репутация, в том числе отсутствие нарушений законодательства и высокая корпоративная культура. Частных инвесторов в большей степени интересуют такие показатели, как:

•поток доходов на акцию;

•прибыль на акцию;

•соотношение "цена/прибыль на акцию" (P/EPS);

•перспективы роста цен на акции.

Для иностранных инвесторов ключевыми характеристиками инвестиционной привлекательности являются:

•политическая стабильность;

•стабильность налогового законодательства;

•ограничения на движения капитала;

•конвертируемость валюты;

•уровень инфляции;

•темпы развития экономики;

•цены на сырье и ресурсы.

Комплексная реструктуризация – это долгосрочный и высоко затратный комплекс мероприятий, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

Комплексная реструктуризация, направленная на вывод предприятия из кризиса, как правило, включает следующие пять наиболее значимых направлений:

1)разработку общей стратегии вывода предприятия из кризиса;

2)реструктуризацию портфеля заказов;

3)реструктуризацию производственной структуры;

4)реструктуризацию организационной структуры;

5)финансовую реструктуризацию.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (лоскутная) затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы, поэтому часто приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

Выбор конкретных видов реструктуризации зависит от следующих факторов:

1)конкретных внутренних возможностей и интересов самого предприятия;

2)внешних экономических условий.

Затраты, связанные с проведением реструктуризации, можно рассматривать как капитальные вложения в развитие компании, инвестиции с первоначальными затратами и ожидаемой в будущем прибылью.

Возможность реструктуризации возникает тогда, когда между стоимостью, которой обладает компания в настоящее время (текущей стоимостью), и потенциальной стоимостью (которая достижима в будущем) существует стоимостной разрыв.

Стоимостной разрыв – это разница между текущей стоимостью предприятия при существующих условиях и текущей стоимостью предприятия после реструктуризации, представляющая собой чистую текущую стоимость эффекта реструктуризации:

где NPVC – чистая текущая стоимость эффекта реструктуризации; D(PN) • п – дополнительная прибыль от реструктуризации; (ЕЕ) • п – экономия производственных издержек и дополнительная прибыль за счет диверсификации производства; п – период

59

времени после реструктуризации; (Г) • п – дополнительные инвестиции на реструктуризацию; (T) • п – прирост (экономия) налоговых платежей; r – коэффициент текущей стоимости.

В качестве базовой модели расчета стоимости предприятия в целях реструктуризации применяется метод дисконтирования денежного потока, так как он позволяет учитывать будущие изменения в денежных потоках предприятия.

Поэтому при оценке предполагаемого плана реструктуризации необходимо составить прогноз чистых денежных потоков после уплаты налогов, связанных с текущей деятельностью предприятия, без учета финансовых издержек реструктуризации. В данном случае реструктуризацию можно рассматривать как вариант капитальных вложений с первоначальными затратами и ожидаемой в будущем прибылью.

Таким образом, можно выделить три основных направления реструктуризации предприятий:

1)изменение масштаба (сферы деятельности) предприятия;

2)изменение внутренней структуры предприятия;

3)изменение структуры собственности, капитала и корпоративного контроля. Международная практика и опыт проведения реструктуризации в России

свидетельствуют о том, что процесс реструктуризации должен учитывать специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых он будет осуществляться.

Тема 8. Процедуры банкротства

Дела о несостоятельности (банкротстве) рассматриваются арбитражным судом по месту нахождения предприятия-должника, указанному в учредительных документах. Обращение в арбитражный суд возможно, если требования к должнику в совокупности составляют сумму не менее 300 тыс.руб.

В деле о банкротстве участвуют: должник; арбитражный управляющий — лицо, назначаемое арбитражным судом для проведения процедур банкротства; конкурсные кредиторы — кредиторы по денежным обязательствам; участники собрания кредиторов с правом голоса; налоговые и иные уполномоченные органы по требованиям по обязательным платежам; прокурор; государственный орган по делам о банкротстве и финансовому оздоровлению; иные лица в случаях, предусмотренных ФЗ.

Возбуждение производства в арбитражном суде по делу о несостоятельности (банкротстве) осуществляется на основании заявления должника или кредиторов, а также прокурора. Заявление должника подается на основании решения собственника предприятиядолжника, или органа, уполномоченного управлять имуществом должника, или руководящего органа предприятия, который вправе принять такое решение, исходя из учредительных документов.

К заявлению должника прилагаются обосновывающие его документы, прежде всего форма № 1 — бухгалтерский баланс. Если он в течение 15 дней после подачи заявления не представлен должником, его составление может быть поручено арбитражным судом независимому аудитору за счет средств должника. Заявление, поданное должником, не может быть отозвано.

Подаче заявления должно предшествовать извещение должника о том, что если он в течение семи дней не выполнит свои просроченные обязательства, то кредитор обратится в арбитражный суд о возбуждении дела о его несостоятельности. В отличие от заявления должника заявление кредитора может быть отозвано им до возбуждения производства по делу. Прокурор вправе обращаться в арбитражный суд в случае обнаружения им признаков фиктивного или преднамеренного банкротства.

60

Взаседании арбитражного суда участвуют: представитель от должника; представитель от собственника имущества и финансового органа по месту регистрации должника; банки, осуществляющие расчетное и кредитное обслуживание должника, кредиторы; иные лица в случаях, предусмотренных Арбитражным процессуальным кодексом РФ и ФЗ.

Взависимости от обстоятельств дела арбитражный суд:

1)принимает решение об отклонении заявления в тех случаях, когда в ходе судебного разбирательства выявлена фактическая состоятельность должника и требования кредиторов могут быть удовлетворены;

2)при выявлении признаков банкротства, но при наличии возможности восстановления через реорганизационные процедуры платежеспособности должника для продолжения его деятельности приостанавливает производство по делу о несостоятельности (банкротстве) предприятия и устанавливает внешнее управление имуществом должника или проведение санации. Ходатайство о применении реорганизационных процедур может быть подано должником; собственником имущества предприятия-должника; кредиторами. Арбитражный суд не вправе отказать в применении реорганизационных процедур при наличии оснований для их проведения, но не может предлагать их по своей инициативе;

3)признает предприятие банкротом с открытием конкурсного производства и его принудительной ликвидацией, если фактически подтверждены признаки несостоятельности

инет реальной возможности продолжения деятельности предприятия.

Признание предприятия банкротом возможно при прекращении арбитражным судом реорганизационных процедур в связи с их бесперспективностью. В этом случае производство по делу возобновляется и выносится решение о признании предприятия банкротом.

Решения арбитражного суда могут быть обжалованы в вышестоящие судебные инстанции.

Тема 9. Порядок осуществления процедур банкротства

Внешнее управление имуществом должника осуществляет арбитражный управляющий. В его обязанности входит ряд мер по восстановлению платежеспособности предприятия-должника и продолжению его деятельности. Все мероприятия внешний управляющий осуществляет согласно плану, утвержденному собранием кредиторов. Вводится внешнее управление на срок не более 12 месяцев, который может быть продлен не более чем на 6 месяцев, если иное не предусмотрено ФЗ (см. гл. V, ст. 68, п. 4).

С момента введения внешнего управляющего руководитель предприятия-должника отстраняется от должности и передает ему управление делами (см. подробнее ФЗ гл. V, ст. 69). На период внешнего управления имуществом должника действует мораторий на удовлетворение требований кредиторов к должнику. Споры между арбитражным управляющим и кредиторами могут рассматриваться арбитражным судом. Арбитражному управляющему выплачивается вознаграждение, размер которого определяется кредиторами и утверждается арбитражным судом.

Кредиторы образуют собрание кредиторов, которое утверждает план внешнего управления имуществом, вносит в него изменения и вправе требовать от арбитражного управляющего предоставления соответствующей информации. На собрание кредиторов приглашается представитель трудового коллектива предприятия-должника.

Внешнее управление имуществом должника завершается либо прекращением производства по делу о несостоятельности (банкротстве) предприятия, если цель внешнего управления достигнута, либо решением о признании должника несостоятельным (банкротом) и об открытии конкурсного производства.

Следующая реорганизационная процедура — это досудебная санация. Она заключается в том, что предприятию-должнику может быть предоставлена финансовая