7387

вать расходы на: сотрудников, проводящих процесс обучения, аренду и оснащение оборудованием помещения, учебно-методические пособия. Под косвенными издержками принято подразумевать расходы, относящиеся к отсутствию сотрудника на рабочем месте во время его нахождения на обучении.

Рассмотрим алгоритм организации процесса обучения. Для того чтобы можно было бы организовать процесс обучения, нужно:

1.Определить цели обучения.

2.Определить потребности в обучении.

3.Определить содержание обучения.

4.Определить формы обучения.

5.Определить методы обучения.

6.Определить ресурсы обучения.

7.Осуществить выбор и необходимую подготовку сотрудника, планирующего проводить обучение.

8.Осуществить необходимые подготовительные мероприятия.

9.Проведение самого процесса обучения.

Рассмотрим более подробно методы определения потребностей в обучении персонала. Перед тем, как осуществить выбор того или иного метода обучения, необходимо осуществить качественную и количественную оценку в потребности обучения. К качественной оценке относят – чему и как обучать сотрудников. К количественной оценке относят количество и категорию сотрудников, направленных на прохождение процесса обучения. Данная информация относительно качественной и количественной оценки может быть выявлена при помощи следующих методов:

∙проведение оценочных материалов о сотрудниках службы (образование, стаж работы, профессиональные знания, навыки и умения и т.д.);

∙ежегодная оценка результатов профессиональной деятельности сотрудников службы в форме проведения аттестации;

∙проведение анализа, планирование как долгосрочного, так и среднесрочного;

∙применение метода наблюдения за непосредственным процессом работы сотрудников;

∙анализ выявленных проблем посредством метода наблюдения;

∙сбор и анализ заявок от сотрудников службы маркетинга;

∙формирование кадрового резерва;

∙повышение требований к уровню квалификаций сотрудников компании;

∙проведение опросов среди сотрудников подразделения;

∙анализ опыта службы маркетинга в других компаниях;

∙проведение экспертной оценки персонала.

Стоит отметить, что на выбор того или иного метода, формы и содержания процесса обучения зависят от того или иного фактора.

Содержание программы обучения формируется на основе задач, которые были поставлены перед сотрудниками. Основными характеристиками программы обучения будут являться:

∙ содержание материала;

70

∙сложность материала;

∙структурированность материала.

Рассмотрим наиболее типичные причины возникновения неэффективности обучающих и развивающих мероприятий, которые допускают ответственные лица за процесс обучения. К ним относят:

∙обучение без проведения подготовительной работы по выявлению причин той или иной проблемы не несет ответственность за повышение качества и эффективности профессиональной деятельности сотрудников подразделения;

∙при формировании программы обучения не учли навыки и знания, которыми уже обладают сотрудники, участвующие в процессе обучения и вынужденные изучать учебный материал заранее для них известный;

∙обучение осуществляется по устаревшим материалам, которые не отвечают реальным потребностям службы маркетинга;

∙ответственное лицо, проводившее обучение персонала, не анализирует свои допущенные ошибки в процессе обучения.

Стоит отметить, что процесс обучения может быть проведен как при помощи сил собственного персонала из организации, так и из специализирующихся организаций на процессе обучения и развития персонала. Какое лучше обучение, внутренними или внешними силами – вопрос пока открыт. Сторонники внутреннего процесса обучения озвучивают за него следующий главный довод: внутренний сотрудник, ответственный за обучение и развитие персонала, знает почти все нюансы службы или представителей от службы маркетинга

испецифики деятельности организации, касающиеся той темы, заявленной на обучение. Привлечение же внешних специалистов расширяет в умах слушателей свое представление о своей профессиональной деятельности и продолжения ее в перспективе чаще всего вне компании, чем внутри нынешней организации.

5.4. Мотивация персонала

Эффективность управления персоналом службы маркетинга в значительной мере зависит от способностей руководителя мотивировать их работу. Мотивация подразумевает воздействие на взгляды подчиненных относительно своей работы, действий начальства, политики предприятия в целом таким образом, чтобы они неустанно работали на достижение целей компании. Мотивация может осуществляться с использованием как материальных, так и нематериальных стимулов, с помощью которых поддерживаются определенные символы положения работников, а также оцениваются их услуги.

Материальные стимулы:

•установление заработной платы не ниже уровня сотрудников других подразделений предприятия;

•установление приемлемой заработной платы по сравнению с заработной платой сотрудников фирм-конкурентов;

•выплата материальных поощрений за качество и сроки выполнения ра-

бот.

71

Нематериальные стимулы:

•участие работников службы в выработке решений, касающихся их непосредственной деятельности;

•поручение выполнения разнообразных заданий с целью повышения интереса работников;

•периодическая оценка уровня выполнения служебных обязанностей каждого сотрудника.

Вкачестве наиболее часто применяемого метода стимулирования выступают торговые квоты.

Торговые квоты – это годовые планы продаж. Они могут устанавливаться

вформе стоимостных или натуральных показателей объемов продаж в стоимостном или натуральном выражении. Система вознаграждения сотрудников службы маркетинга часто увязывается с уровнем выполнения установленных квот.

Торговые квоты разрабатываются на основе ежегодного плана маркетинга. Сначала компания рассчитывает прогнозируемый сбыт. На его основе планируются объем производства, численность рабочей силы и необходимые финансовые затраты. Затем менеджмент фирмы устанавливает квоты продаж для регионов и территорий. Квоты, как правило, превышают прогнозируемые показатели, что направлено на стимулирование усилий персонала. Даже если служба маркетинга не справляется с заданными нормами, компания все равно достигнет прогнозируемых объемов продаж.

Каждый региональный менеджер распределяет норму региона между торговыми представителями. Существуют три основных подхода к установлению персональных квот:

1. Шкала высоких квот – предполагает установление реальных, но трудновыполнимых для большинства сотрудников нормативов. Сторонники этой идеи считают, что высокие квоты «подстегивают» работников.

2. Шкала умеренных квот – предполагает установление норм, доступных большинству торговых работников. Ее приверженцы полагают, что сотрудники службы маркетинга оценят приемлемость квот, а их выполнение будет способствовать упрочнению чувства уверенности в себе работников.

3. Шкала переменных квот – предполагает установление различных торговых квот, учитывая индивидуальные особенности каждого торгового представителя, что гарантирует выполнение высоких нормативов одними и умеренных – другими сотрудниками.

Общепринято, что квота для работника должна быть как минимум равна результату его работы за прошлый год, плюс определенный объем от разницы между потенциальным и прошлогодним объемами сбыта на данной территории.

Для стимулирования работы персонала применяются дополнительные факторы мотивации:

− торговые собрания – удовлетворяют потребности сотрудников в общении с коллегами, дают возможность отойти от ежедневной рутины, встретиться

72

и обсудить проблемы с руководством и почувствовать себя членами большого коллектива;

− торговые соревнования, участие в которых стимулирует сотрудников к достижению более высоких результатов деятельности.

Зачастую в копании действуют такие средства стимулирования – семинары и тренинги. Они должны проходить с заранее установленной периодичностью, в них должны участвовать или отдельные лица или вся команда. Такие регулярные мероприятия позволят новым сотрудникам приобрести опыт, а всем остальным подтянуть уровень и повысить квалификацию. Семинары и тренинги могут проходит как несколько часов, так и целый день. Важный момент – именно в такой момент, когда собираются сотрудники, можно решить проблемы, возникшие у компании с помощью мозгового штурма, найти новые идеи и т.д. Но и перебарщивать с ними не стоит, это может привести к негативным последствиям. Компании могут использовать все способы или по отдельности, а также могут придумать свои, что будет способствовать сближению сотрудников, сотрудничество и все это благоприятно скажется на деятельности предприятия.

73

Заключение

Независимо от типа организационной структуры, все подразделения маркетинга на предприятии (центры, отделы, службы, бюро, группы) должны быть тесно связаны между собой. Иначе система будет давать сбои, которые способны вызывать различные негативные последствия вплоть до самоуничтожения (банкротства). Каждый из подразделений предназначено для решения определенной совокупности задач, которые в соответствии с целями характеризуются как глобальные (корпоративные), общие (стратегические) и частные (локальные, тактические, оперативные). Таким образом, все маркетинговые подразделения (хотя и в разной степени) участвуют в реализации системы определения целей и задач предприятия. От содержания и степени интеграции внутрисистемных связей, характера взаимоотношений и определения четкой функциональной специфики в деятельности элементов маркетинговой структуры зависит эффективность предприятия не только как участника рынка, но и как субъекта хозяйствования.

Отечественный маркетинг вырос профессионально и продолжает расти, но пока ещё не до конца завоевал авторитет в глазах собственников и высших руководителей компаний. Это значит, что необходимо дальше работать над организацией маркетинга на предприятиях и искать новые возможности для выполнения маркетинговых функций компании.

74

Литература

1.Акулич И.Л. Маркетинг. 6-е изд., испр. – М.: 2009. – 511 с.

2.Армстронг Г., Котлер Ф. Введение в маркетинг. 8-е изд. – М., 2007. –

832 с.

3.Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: учебник для вузов. – 3-е изд. / Под общ. Ред. Г.Л. Багиева. – СПб.: Питер, 2006. – 736 с.

4.Бакшт К.А. Построение отдела продаж: с «нуля» до максимальных результатов. – 3- е изд. – СПб.: Питер, 2012. – 304 с.: ил. – ( Серия «Искусство продаж»).

5.Голубков Е.П. Основы маркетинга. – 3- е изд. – М.: Финпрес, 2008. –

704 с.

6.Гончарук В.А. Развитие предприятия. – М.: Дело, 2000. – 208 с.

7.Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах. – М.: Инфра-

М, 2007. – 496 с.

8.Захаров С.В., Серебиновский Б.Ю., Павленко В.И. Маркетинг/С.В. Захаров.- 2-е изд., доп. и перераб. - Ростов н/Д: Феникс, 2009. – 361 с.

9.Ивашкова Н.И. Управление маркетингом. М.: 2010. – 176 с.

10.Карпенко Е.В. Применение системы адаптации персонала маркетинговой службы // Промышленное развитие России: проблемы, перспективы: Сборник статей по материалам XI Международной научно-практической конференции преподавателей вузов, ученых, специалистов, аспирантов, студентов (13 декабря 2013 г.): в 2 т. – Нижний Новгород: НГПУ им. К. Минина, 2013. –

Т.1, стр. 46-52.

11.Королькова Е.М. Организация маркетинга на предприятии: учебное пособие. - Тамбов: Тамб. гос. техн. ун-та, 2001. - 148 с.

12.Котлер Ф. Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер. – М.: 2010. – 211 с.

13.Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 2009. – 736 с.

14.Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг. – СПб.: Питер, 2006. – 400 с.

15.Пермичев, Н.Ф., Челомин, В.Н. Маркетинг для специалистов: учеб.- практическое пособие. – Н.Новгород: Волго-Вятской акад. гос. службы, 2006.

–295 с.

16.Синяева И.М., Земляк С.В., Синяев В.В. Практикум по маркетингу / Под ред. проф. Л.П. Дашкова. – М.: «Дашков и К», 2010. – 240 с.

17.Стратегический маркетинг: теория и практика [текст]: монография / Н.Ф. Пермичев, В.Я. Захаров [и др.]; под общ. ред. Н.Ф. Пермичева, В.Я. Захарова; Нижегород. гос.архит.-строит.ун-т. – Н. Новгород: ННГАСУ, 2010. – 312 с.

18.Черняховская Т.Н. Маркетинговая деятельность предприятия: теория и практика. – М.: Высшее образование, 2008. – 743 с. – ( Основы наук).

19.Шведова И.А., Кузнецова Т.Е. Книга директора по маркетингу производственного предприятия. – СПб.: Питер, 2008. – 432 с.: ил. – ( Серия «Маркетинг для профессионалов»).

75

20.Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования: Теория, методология, практика. – 3- е изд. – М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008. – 384 с.

21.Шушкин М.А. Организация работы маркетингового подразделения: учебное пособие. – Н. Новгород: Нижегород. гос. архит.-строит. ун-т, 2003. – 72 с.

76

Ольга Владимировна Степанова

Организация маркетинговой деятельности предприятий сервиса

Учебно-методическое пособие по подготовке к лекционным и семинарским занятиям

(включая рекомендации по организации самостоятельной работы) по дисциплине «Организация маркетинговой деятельности предприятий сервиса» для обучающихся по направлению подготовки 43.04.01 Сервис, профиль Управление сервисом недвижимости

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Нижегородский государственный архитектурно-строительный университет» 603950, Нижний Новгород, ул. Ильинская, 65.

http://www. nngasu.ru, srec@nngasu.ru