7348

2.Стратегия дифференцирования: продукт должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. Это позволит установить высокую цену. Затраты имеют второстепенную роль. Необходимые предпосылки: известность торговой марки, высокое качество сырья и материалов, удачный дизайн, постоянная работа с потребителями, маркетинговые исследования. Преимущества дифференцирования: при выборе глобальной торговой марки чувствительность потребителей к цене снижается, что обеспечивает преимущества по отношению к конкурентам с более низкими затратами; лояльность клиентов и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры на рынок; высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками ресурсов и посредниками; высокая лояльность защищает от продуктов-заменителей.

3.Концентрация на сегменте (фокусирование): обработка одного или нескольких сегментов на более высоком, чем конкуренты уровне. Достижение в сегменте лидерства по затратам, или особой лояльности потребителей, или того и другого. Необходимые предпосылки: работать в сегменте эффективнее, чем конкуренты; сегмент должен быть растущим, прибыльным и достаточно крупным; если сегментов несколько, то должна быть возможность перераспределения усилий и ресурсов между ними.

3) Конкурентные стратегии по Ф.Котлеру. Здесь речь идет о маркетинговых стратегиях, которые фирма может использовать в зависимости от ее конкурентной позиции на рынке. Филип Котлер, исходя из доли рынка, принадлежащей фирме, выделяет четыре типа таких стратегий: стратегии лидера рынка; стратегии «бросающего вызов» («челенджера», «рвущегося вперед»); стратегии «следующего за лидером»; стратегии «нишера» («нишевика», «специалиста»).

Стратегия лидера. Фирма-лидер рынка занимает доминирующую позицию, причем это признают и конкуренты. В распоряжении фирмы– лидера имеется некоторый выбор стратегий:

-стратегия расширения емкости рынка может быть реализована через расширение глобального спроса посредством обнаружения новых потребителей товара, информирования о новых возможностях применения существующих товаров или увеличения количества первичных покупок. Такая стратегия обычно выбирается на начальных стадиях ЖЦТ, пока глобальный спрос еще расширяется, а взаимное давление конкурентов еще невелико;

-наступательная стратегия, ее цель – увеличение своей доли рынка до некоторых экономически обоснованных размеров. Она часто принимается фирмой-новатором, которую после того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы;

-оборонительная стратегия (стратегия защиты позиции). Цель этой стратегии – защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Условия применения аналогичны «наступательной стратегии».

20

Стратегия «бросающего вызов» («челенджера», «рвущегося вперед»). Фирма, не являющаяся лидером, но занимающая позиции второго уровня, может предпочесть стратегию следования за лидером, действуя в соответствии с его решениями, либо атаковать лидера, то есть бросить ему вызов. Цель такого поведения фирмы – занять место лидера. Выделяют две разновидности стратегии в рамках этого типа:

-Фронтальная атака конкурента заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь обнаружить его слабые стороны. Чтобы быть успешной, фронтальная атака требует значительного превосходства сил у атакующего. В военной стратегии это соотношение обычно принимается 3 к 1.

-Фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен. Например, она может быть направлена на регион или сбытовую сеть, где лидер не совсем силен, или на сегмент рынка, для которого товар лидера не вполне адаптирован.

Основа стратегии «бросающего вызов» – использование фактора цены и лучшей адаптации продукта к требованиям потребителей. Чем большей долей рынка владеет лидер, тем более эффективной может быть эта стратегия.

Например, когда «Макдонльдс» захватил значительную часть рынка быстрого питания в Токио, японские предприниматели создали сеть национальных ресторанов, основным конкурентным преимуществом которых было выполнение индивидуальных заказов посетителей.

Стратегия «следующего за лидером» («последователя»). Такой стратегии может придерживаться фирма с небольшой долей рынка, которая копирует удачные рыночные решения, действует как фирма-приспособленец, она строит свои действия исходя из решений, которые принимаются конкурентами. Такие фирмы стремятся к так называемому мирному сосуществованию, к разделу сфер влияния с конкурентами. Основное преимущество стратегии состоит в том, что снижается риск и затраты ресурсов, когда компания копирует продукт или маркетинговые действия лидеров рынка.

Стратегия «нишера» («нишевика», «специалиста»). Нишеры – фирмы, которые ориентируют свою деятельность на обслуживание одного или нескольких сегментов рынка, или даже ниши. Поле их действий – небольшие, узкоспециализированные сегменты, которые не интересны и не выгодны рыночному лидеру. Чтобы ниша была экономически притягательной, она должна удовлетворять следующим условиям: иметь достаточным потенциал по прибыльности; иметь потенциал роста; быть малопривлекательной для конкурентов; соответствовать особым возможностям фирмы; иметь определенные устойчивые барьеры входа.

Стратегии ухода с зарубежного рынка и деинвестиции

Такие стратегии реализуются в случае, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и

21

кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения своего присутствия на внешнем рынке. Реализация данных стратегий зачастую проходит болезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Можно выделить несколько стратегий ухода и сокращения:

-стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

-стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже с увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды. В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний;

-стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

-стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и

22

продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

-стратегия демаркетинга нацелена на сокращение своей доли рынка путем: уменьшения спроса за счет повышения цен или за счет сокращения предлагаемых услуг, сокращения рекламы и стимулирования спроса; диверсификации на новые рынки;

-стратегия деинвестиции применяется, если компания использует такие формы внешнеэкономической деятельности, как организация совместного или собственного производства за рубежом. Указанная стратегия предполагает изъятие капиталов из страны, продажу своей доли владения зарубежной собственностью, закрытие предприятия.

Тема 5. Способы выхода компании на внешние рынки

Способы выхода на внешние рынки: экспорт, совместная предпринимательская деятельность, прямое инвестирование.

Основные способы работы на международных рынках можно условно разделить на деятельность в национальных границах и деятельность на зарубежных рынках. В таблице 5.1 представлена классификация вариантов выхода на международные рынки.

Таблица5.1 Способы выхода компании на международные рынки

Способы выхода на внешний рынок

Различные способы выхода на международные рынки имеют свои положительные и отрицательные стороны (Табл. 5.2).

23

Таблица 5.2 Характеристики основных способов выхода компаний

на международные рынки

разработке новой технологии Возможность получить дополнительную прибыль

Возможность использовать авторитет лицензиара (владельца технологии)

Можно в случае необходимости использовать услуги технических специалистов лицензиара Это способ быстрого, эффективного (по стоимости) вхождения

на большое число рынков, включая сервисные. Не требует серьезного вложения ресурсов.

Ограничивает дальнейшее развитие позиций фирмы на рынке.

Договор о франшизе Одна сторона разрешает другой вести деятельность, используя ее товарный знак, логотип, продукцию, а также методы ведения операций в обмен на вознаграждение Договор о франшизе обычно требует выплаты вознаграждения вперед, а затем процентов с прибыли

Обеспечивает предоставляющего франшизу доходом, а ее получившего — товаром (услугой), уже завоевавшим место на рынке Позволяет компании, предоставляющей франшизу, быстро

расти в нескольких местах без значительных вложений капитала, который мог бы понадобиться, если бы компания росла иным способом Устраняет часть потребностей в развитии управленческих

навыков, необходимых для того, чтобы справиться с большой распыленной организацией, — компании, получившие франшизу, осуществляют управление сами Является подходящей стратегией для вовлечения в нее малых

фирм, при этом риск для этих фирм при покупке франшизы значительно меньше, чем при независимом начале дела Может возникнуть проблема контроля качества

Прямой, косвенный, совместный экспорт.

Экспорт (exporting) – это сбыт продукции, произведенной в одной стране, другой стране, отличающейся от продаж на внутреннем рынке условиями реализации, деловыми обычаями, национальными традициями, валютой, особенностями культурной среды.

Понятие «экспорт» происходит от латинского exporto, что в буквальном смысле означает «вывозить товары и услуги из порта страны».

В Законе РФ о государственном регулировании внешнеторговой деятельности определяется, что экспорт – это вывоз товаров, работ, услуг, результатов интеллектуальной деятельности, в том числе исключительных прав на них с таможенной территории России за границу без обязательства об обратном ввозе.

Экспорт товаров — вывоз материальных благ определённого свойства. Экспорт услуг — возмещаемое предоставление зарубежным партнёрам услуг производственного или потребительского характера.

Прямой экспорт предполагает прямые продажи через собственный торговый персонал. Он применяется в случае, когда легко установить потребителей или они сами выходят на продавца. Организация прямого экспорта может осуществляться с помощью:

25

1)экспортного отдела, который решает все вопросы по продвижению товара на внешний рынок;

2)оплачиваемого торгового представителя, который откомандирован за границу и работает только на свое предприятие. Он хорошо знает товар, защищает его на рынке и т.п.;

3)внешнеторгового представительства – это команда, главная задача которой заключать сделки, стимулировать и контролировать работу национальных дистрибьюторов;

4)технической помощи за рубежом, которая предполагает помощь в составлении проектов, запуск в эксплуатацию оборудования, обучение персонала, передачу знаний в области организации и управления производством.

Косвенный экспорт – практика, при которой предприятие продает свои товары, произведенные в собственной стране, на внешнем рынке через посредников. Эта практика требует принятия на себя наименьшего объема обязательств и наименьшего риска, соответственно, и наименьших прибылей. Косвенный экспорт подходит для предприятий, которые хотят организовать сбыт за границей, но не имеют значительного внешнеторгового опыта и контактов.

Совместный экспорт - два и более товаропроизводителя объединяются для организации продажи своих товаров на зарубежных рынках. Несмотря на то, что все из них являются юридически и экономически независимыми предприятиями, каждый из них может в процессе совместной деятельности ограничить такую самостоятельность, для достижения целей кооперации. Экспортная кооперация обеспечивает более высокую результативность деятельности на внешних рынках, которая обусловлена объединением ресурсов и усилий нескольких фирм.

Главный мотив экспортной кооперации – возможность предложения на зарубежных рынках комплекса взаимодополнения товаров. Благодаря кооперации обеспечивается более высокий уровень представительства на отдельных внешних рынках, высокий уровень их исследования и более точные выводы. Кооперация снижает затраты на транспортировку и продажу, помогает добиться более стабильного уровня цен на предлагаемые товары. Можно совместно использовать широко узнаваемый бренд.

Для успешной деятельности товаропроизводители должны создать структуры, которые осуществляли бы основные функции совместного экспорта:

1)проведение маркетинговых исследований;

2)организация совместных предложений и переговоров;

3)согласование условий продажи;

4)установление экспортных цен;

5)подготовка и подписание контрактов;

6)маркетинговые коммуникации на внешнем рынке;

7)организация сервисного обслуживания.

Формы экспортной кооперации:

26

1.Экспортное объединение – объединение фирмы, изготовляющие не конкурирующие между собой товары. Они формируют конкурентоспособный ассортимент товаров на зарубежных рынках.

2.Экспортный картель – образует фирмы, изготавливающие конкурирующие между собой товары. Поэтому в заключаемых ими соглашениях оговариваются условия совместной деятельности.

3.Экспортный ринг - наряду с товаропроизводителями в состав объединений входят предприятия других отраслей, в частности экспортной торговли.

Контрактное производство, международное лицензирование, международный франчайзинг, совместные предприятия, стратегические союзы, управление по контракту.

Контрактное производство — это выпуск продукции на заказ на мощностях независимого изготовителя, который обеспечивает полное соблюдение технологического цикла и контроль качества готовой продукции в соответствии с требованиями заказчика.

Можно выделить два типа контрактного производства:

∙выполнение отдельных технологических операций;

∙выполнение полного цикла изготовления продукции.

Впервом случае в производственном процессе могут принимать участие сразу несколько предприятий-производителей. В зоне их ответственности находится строгое соблюдение требований заказчика к технологическому процессу, а вопросами поставок сырья и комплектующих, транспортировки, хранения и реализации продукции, осуществлением взаимосвязей между разными циклами производства занимается заказчик. В случае заключения контракта на полный цикл изготовления товара заказчику остается только получить от производителя готовый продукт.

Контрактные предприятия также можно разделить на две группы:

∙полностью специализируются на контрактном производстве;

∙помимо контрактного производства выпускают продукцию под собственными брендами.

Внастоящее время к контрактному производству часто прибегают сети розничной торговли, косметические, фармацевтические компании, предприятия электроники и машиностроения6.

Международное лицензирование (licensing) — это процедура, в

соответствии с которой компания-лицензиар предоставляет право на использование своей интеллектуальной собственности (технологии, методов ведения бизнеса, патентов, авторских прав, брендов и торговых марок) другой компании, компании-лицензиату, за определенное вознаграждение. Компаниям не рекомендуется использовать лицензирование для выхода на рынки тех стран, где не обеспечивается

6 Акимова Е.В. Контрактное производство: выгода и риски для бизнеса // Планово-экономический отдел, 2016, №5 / Режим доступа:

http://www.profiz.ru/peo/5_2016/kontraktnoje_proizvodstvo/

27

защита прав интеллектуальной собственности, поскольку у них могут возникнуть проблемы с рассмотрением конфликтов по лицензионным соглашениям в судебных органах этих стран. С другой стороны, использование лицензирования целесообразно в случаях, когда в странах, куда планирует проникнуть компания, введены высокие тарифные и нетарифные ограничения, затрудняющие ввоз товаров в эти страны, или когда в этих странах существуют ограничения на прямые зарубежные инвестиции или на репатриацию прибылей.

Лицензирование широко используется для проникновения компаний на зарубежные рынки, поскольку этот способ не требует больших прямых издержек.

Лицензирование является важным элементом стратегий многих международных компаний. Например, компания Nintendo Company, которая выпускает игровые приставки и картриджи для электронных игр. Помимо этого компания продает многим фирмам во всем мире лицензии на разработку и (в некоторых случаях) на производство игровых картриджей, которые предназначены для использования в игровых приставках компании. Как предусмотрено условиями лицензионных соглашений, компания Nintendo предоставляет разработчикам электронных игр технические спецификации своих игровых приставок. Фирмы, с которыми сотрудничает Nintendo, разрабатывают новые игры, а затем платят компании лицензионное вознаграждение за право на производство игровых картриджей. Посредством лицензирования компания Nintendo не только генерирует новые доходы; она также стимулирует разработку новых видеоигр, которые, в свою очередь, повышают спрос на игровые приставки

Nintendo.

Международный франчайзинг представляет собой, по определению Международной организации франчайзинга, долгосрочные отношения, основанные на предоставлении предприятию-франчайзи услуг по обучению искусству сбыта, организационной, управленческой поддержке, особых торговых привилегий и прав на использование торговой марки от предприятия-франчайзера, получающего определенное вознаграждение.

Франчайзинговый договор, подписанный между компаниями разных стран, предполагает, что одна сторона (франчайзи) получает от основной фирмы право на установленное время вести свой бизнес с использованием имени данной торговой марки, ее технологий, ноу-хау, на определенной территории. Все подробности касательно объема прав, территории и времени очерчивает договор. В этом случае франчайзер достигает свои цели по завоеванию новых международных рынков с наименьшими рисками. При этом он обеспечивает франчайзи не только продукцией, сырьем, оборудованием, но и обучает сотрудников, помогает организовать и наладить производство и систему управления. Иногда может осуществляться финансовая поддержка в виде гарантий или кредитов, поручительства при их оформлении. Имея приоритет выхода на определенный рынок, главная фирма может предоставлять

28

предпринимателям определенной страны льготы 7 . Ярким примером франчайзинга является сеть ресторанов быстрого питания Subway, имеющая больше сорока тысяч точек в более ста странах мира.

Совместное предприятие представляет собой международную фирму, создающуюся двумя или несколькими национальными предприятиями с целью наиболее полного использования потенциала каждой из сторон для максимизации полезного экономического эффекта их деятельности. Оно является разновидностью предприятий с иностранными инвестициями и в соответствии с действующим российским законодательством определяется как предприятие с долевым участием российских и иностранных инвесторов. Важным признаком совместного предприятия следует считать наличие в числе его учредителей (участников) наряду с национальным хотя бы одного иностранного инвестора.

Совместные предприятия стали средством привлечения передовой иностранной технологии и современного управленческого опыта. Благодаря им облегчается экспорт капитала, в том числе в его производительной форме, реализуются инвестиционные проекты, осуществление которых не под силу одной компании. Кроме того, рынки в новых регионах легче осваивать с помощью местных партнеров, тем более что предприятия с долевым участием иностранных и национальных инвесторов часто пользуются налоговыми льготами.

Являясь международными по форме, совместные предприятия приобрели особый статус в стране официальной юридической регистрации. Во всех странах деятельность совместных предприятий регулируется специальным законодательством, в том числе налоговым, хозяйственным и др.

Отличительной особенностью структуры управления совместным предприятием является равноправие сторон в процессах принятия решений, контроле над деятельностью фирмы, стратегическом планировании. Оперативно-тактическое руководство осуществляется высшим органом управления компанией, назначаемым совладельцами совместного предприятия. Распределение прибыли происходит, как правило, пропорционально доле участия в уставном капитале компании.

Характеристики совместных предприятий:

•международное совместное предприятие создается с помощью инвестиций двух или большего числа материнских фирм;

•это юридически самостоятельная организационная единица, не принадлежащая полностью ни одной из материнских фирм;

•контроль осуществляется совместно материнскими фирмами;

•юридически материнские фирмы не зависят друг от друга8. Примеры международных совместных предприятий:

- GeneralMotors/ Toyota (автомобильная промышленность)

- General Motors (GM)/Fanuc Ltd. (США/Япония). Разработка 20 000

роботов, требовавшихся GM, чтобы автоматизировать его заводы;

7 Международный франчайзинг // http://newbusiness.su/mezhdunarodnyj-franchajzing.html

8 Мильнер Б.З. Теория организации // http://www.bibliotekar.ru/teoriya-organizacii/index.htm

29