7337

Если вы встречаетесь на переговорах впервые, можно рассчитывать только на ту информацию, которая предварительно получена о личности партнера, о его фирме и условиях переговоров. В этом случае степень неопределенности может быть достаточно высокой. В этой ситуации вы строите гибкую стратегию, в рамках которой легче будет приспособиться к неожиданным поворотам в ходе переговоров

На практике не может быть единой стратегии ведения переговоров на все случаи жизни. Каждый конкретный переговорный процесс требует выбора определенной стратегии, отвечающей конкретным условиям.

Стратегии переговорного процесса отражены в работах исследователей этой проблемы (Р. Фишер, У. Юри, У. Мастенбрук и др.). Такими стратегиями являются:

Стратегии переговорного процесса могут быть следующие:

−выигрыш-проигрыш;

−проигрыш-выигрыш;

−проигрыш-проигрыш;

−выигрыш-выигрыш;

−выйгрыш.

Определение стратегии происходит исходя из двух параметров: важность отношений и важность результата. Эта классификация тесно связана с концепцией поведения в конфликтах, по которой определяют 5 основных стилей поведения в конфликте:

−соперничество;

−приспособление;

−уклонение;

−сотрудничество;

−компромисс.

Стратегия «выигрыш-проигрыш»

Этот подход означает: «Будет так, как решу я». Люди с такой установкой используют силу характера, власть, связи, особенности ситуации и любые другие преимущества для того, чтобы добиться победы над партнером. При таком подходе партнер по переговорам – это противник, с которым следует придерживаться жесткого курса во взаимоотношениях. Следует активно настаивать на своей крайней позиции, пренебрегая интересами другой стороны, стремиться ввести ее в заблуждение относительно истинных мотивов и целей, применять уловки и угрозы. Этот перечень можно было бы продолжить.

Стратегия «выигрыш-проигрыш» или «победа-поражение» направлена исключительно на победу над оппонентом, который воспринимается как противник. Используется, когда наиболее важен результат, а возможность испортить отношения с другой стороной не имеет значения. Переговорщик, настроенный на Соперничество, зачастую готов использовать любые доступные способы получить желаемое соглашение, в том числе и приёмы манипуляций. Самые распространённые ситуации, когда применяется стратегия Соперничество, это одноразовые сделки купли-продажи, например продажа

30

автомобиля: важна цена, а не отношения с покупателем, которые не будут продолжены.

Необходимо отметить одну важную особенность: стороны на переговорах находятся в состоянии обороны и нападения. В таком состоянии мозг человека не способен ни к продуктивному творчеству, ни к полноценному сотрудничеству. Это серьезно препятствует разработке конструктивных взаимовыгодных решений.

При такой стратегии другая сторона, решения которой влекут за собой уступки, находится под жестким психологическим давлением. В этом случае остается все меньше стимулов для быстрого продвижения вперед. Это может существенно затруднить достижение соглашения. Но даже если оно принято, оно чревато по меньшей мере двумя отрицательными факторами.

1.Если условия слишком кабальные для другой стороны, то она, скорее всего, будет саботировать решение и не выполнит соглашение со всеми вытекающими отсюда экономическими и моральными последствиями.

2.Переговоры «выигрыш-проигрыш» угрожают продолжающимся отношениям. Распри в ходе переговоров ведут к напряженности в отношениях между сторонами, а возможно, и к их разрыву.

Стратегия «выигрыш-проигрыш» – жесткая стратегия ведения переговоров с явно выраженным стремлением одной стороны добиться преимуществ за счет интересов другой. Она не ориентирована на установление прочных долговременных партнерских отношений. Как правило, применяется при кратковременных деловых связях.

Стратегия «проигрыш-выигрыш»

Применение стратегии «проигрыш-выигрыш» или «приспособление» в переговорах ведет к тактическому «поражению» вашей стороны и победе оппонента. Эта стратегия используется, когда наиболее важны отношения, а результатом переговоров, на данном этапе, можно поступиться. Например, вы хотите заключить контракт с крупной компанией, чтобы стать одним из её подрядчиков. Вы знаете, что попав в обойму, даже заключив не большой и не выгодный контракт, вы сможете постепенно нарастить объем заказов и хорошо заработаете на этом сотрудничестве в будущем.

Также, есть люди, которые в той или иной степени запрограммированы на подход «проигрыш-выигрыш» и встают на эту позицию, как только чувствуют, что им не сдержать давления. Среди них выделяется особый тип людей, скрывающих свои слабости ярко выраженным стремлением к бесконфликтным отношениям: «Я человек миролюбивый и готов на все, только бы избежать конфликта между нами».

На деловых переговорах люди с установкой «проигрыш-выигрыш» чаще всего стоят перед дилеммой – уступить или вообще сорвать переговоры и тем самым обезопасить себя от необходимости принимать решения в сложных ситуациях. Такие люди под натиском воли и убеждений идут на уступки скрепя сердце. Чаще всего они хорошо представляют степень опасности принимаемых решений. Если до завершения переговоров напряженность достигнет предела их

31

возможностей, они могут покинуть стол переговоров под любым благовидным предлогом, попросту говоря, спасаясь бегством.

Людей с установкой «проигрыш-выигрыш» очень легко распознать. Они, как правило, услужливы, готовы соглашаться с мнением других, им не хватает мужества выражать свои истинные чувства и убеждения, их сравнительно легко запугать.

Люди с установкой «проигрыш-выигрыш» переживают множество отрицательных эмоций. Они стараются подавлять чувства раздражения, глубокой неудовлетворенности, разочарования, отчаяния и унижения. Однако рано или поздно эти чувства могут вырваться наружу в самых уродливых проявлениях. Раздутые до невероятных пределов гнев, цинизм и мстительность могут превратить этих людей не только в ярых, но иногда и очень опасных врагов.

Обычно люди попадают в ситуацию «проигрыш-выигрыш» под давлением обстоятельств, но бывают случаи, когда эта стратегия выбирается осознано.

Как правило, это происходит, если результаты переговоров сами по себе не имеют значения и служат каким-то иным целям. Например, в сфере политики переговоры могут быть просто ширмой для достижения договоренностей по другим вопросам. Иногда такие переговоры – это завуалированная форма взятки, а иногда это одна из форм жульничества.

Стратегия «проигрыш-проигрыш».

Самый простой пример применения стратегии – это уклонение от участия

впереговорах, когда у вас слабая позиция. Однако возможны ситуации, когда один из переговорщиков сознательно провоцирует взаимный проигрыш в переговорном процессе. В таком случае, инициатор провала переговоров играет

всвою игру и ему важно сорвать процесс переговоров, для достижения собственных интересов. Он участвует в переговорах, но уклоняется от заключения соглашения.

Стратегия Уклонение так же проявляется в ситуациях, которые не планируются заранее, когда за столом переговоров оказываются два переговорщика, настроенные исключительно на свою победу и поражение оппонента (стратегия Соперничество), не готовые идти на уступки, независимо от результата переговоров. «Если не выиграю Я, тогда и тебе не видать победы»,

– думают участники переговоров, по сути, уклоняясь от возможности заключить соглашение. Эмоции оппонентов превращают переговоры в соревнования в упорстве и упрямстве, в котором нет победителей.

Эта ситуация переговоров возникает обычно при взаимодействии двух решительных, упрямых, эгоцентричных личностей с установкой только на выигрыш. Проигрывают оба, так как переговоры заходят в тупик и представляют скорее соревнование в упрямстве и упорстве.

Это одна из наиболее неэффективных стратегий. Заранее ее, конечно, мало кто планирует. Но личностные качества переговорщиков, которые не могут или не хотят обуздать свои эмоции, приводят к этому результату.

32

С психологической точки зрения они испытывают те же отрицательные эмоции, которые мы перечисляли для людей, попавших в ситуацию «проигрыш-выигрыш».

Стратегия «проигрыш-проигрыш» не такое уж редкое явление. Каждый из нас мог бы привести на эту тему достаточно примеров. Эта стратегия может выявиться не только на бытовом уровне или между двумя фирмами, но и на уровне международных отношений.

Стратегия «выигрыш-выигрыш».

Эта стратегия представляет собой реализацию на практике одного из важнейших принципов человеческого взаимодействия. Он состоит в том, что выигрыш одного из партнеров более результативен, если созданы условия для успешной деятельности всех партнеров.

Установка на «выигрыш-выигрыш» основана на убеждении, что именно в плодотворном сотрудничестве и возникают новые блага.

В условиях переговоров стратегия «выигрыш-выигрыш» означает, что договоры и решения одинаково выгодны для всех заинтересованных лиц. В этом случае обе стороны удовлетворены решением и готовы приложить максимум усилий для его выполнения. Таким образом, стратегия «выигрыш-выигрыш» основана на осознании того, что бизнес – это, прежде всего, сотрудничество, а не арена борьбы.

Подход «выигрыш-выигрыш» не требует поступаться своими интересами ради интересов других участников переговоров. Более того, он дает приемы для жесткого отстаивания своей справедливой позиции.

Стратегия «выигрыш» или «компромисс».

При этой установке на проведение переговоров основная задача состоит в достижении собственного выигрыша. При этом не имеет значения, к чему приходит другой – выиграет или проиграет. На практике эта позиция проявляется, как только один из партнеров начинает чувствовать отсутствие соперничества. Как утверждал Нергеш Янош: «Переговорщики сотрудничают (лояльно) лишь до тех пор, пока принуждены к этому; если же они чувствуют возможность избежать сотрудничества, то немедленно превращаются в беспощадных конкурентов и стремятся вырвать друг у друга максимально возможные уступки».

Один из эффективных способов взаимодействия с партнером, ориентированным на «выигрыш», состоит в применении подхода «выигрыш-выигрыш».

Стратегия «выигрыш» ориентирована на достижение собственного выигрыша независимо от того, учитываются или нет интересы оппонента. Эта стратегия легко переходит в стратегию «выигрыш-проигрыш» или «выигрыш-выигрыш».

Выбор успешной стратегии переговоров

Стратегия «выигрыш-выигрыш» считается наиболее успешной. Большинство людей придерживаются этой точки зрения, даже если не осознают ее явно.

33

Однако, постоянно придерживаться какой-либо одной стратегии, не учитывая конкретные цели переговоров и изменяющиеся условия их проведения, было бы ошибкой. Так, например, в условиях дефицита, монопольного положения партнера и иных конкретных обстоятельств можно с успехом применять остальные стратегии.

В частности, если вы дорожите отношениями с партнером и результат переговоров для вас является на этом этапе второстепенным, скорее всего, вы используете подход «проигрыш-выигрыш». И в этом случае это будет наиболее успешная стратегия.

Жесткая форма стратегии «выигрыш-проигрыш» может быть оправдана, если в последующем отношения не будут продолжены и побежденный не нанесет вам ущерба своими действиями явно или косвенно.

Резюме:

−стратегия «выигрыш-выигрыш» успешна при проведении переговоров с оппонентом, использующим любую стратегию, и особенно «выигрыш-проигрыш»;

−стратегия «выигрыш-проигрыш» успешна в экстремальной ситуации, когда важен только определенный результат и безразличны дальнейшие деловые связи;

−стратегия «проигрыш-выигрыш» намеренно используется, если результат переговоров имеет второстепенное значение и преследуются иные цели;

−стратегия «выигрыш» успешна, если легко трансформируется в «выигрыш-проигрыш» или «выигрыш-выигрыш».

1.5.2. Тактика ведения переговоров

Тактика ведения переговоров могут быть конструктивными и деструктивными, некорректными.

К конструктивным относят:

-фиксация достигнутого;

-торг;

-совместный анализ;

-информирование оппонентов, убеждение;

-отвлечение внимания партнера от других проблем;

-аргументация и контраргументация;

-поиск общей зоны решения (Выслушав мнения других участников и сопоставив их со своими, найдите общие моменты или общие интересы);

-нахождение компромисса (Участники, не сумев устранить разногласия, идут на взаимные уступки друг другу);

-разделение проблемы на отдельные составляющие (Если не удается решить проблему целиком, следует выделить в рей отдельные составляющие и попытаться достичь соглашения по ним. Вопросы, по которым не удается

34

достичь соглашения, снимаются. В результате вы добиваетесь частичного соглашения);

- блоковая тактика (при большом количестве сторон).

Помимо этого в переговорном процессе встречаются и деструктивные тактики, основанные на манипулировании. Среди них:

1.«Видимое сотрудничество». Она характеризуется тем, что партнер заявляет о своей готовности сотрудничать, создает видимость конструктивного поведения. Но постоянно находит повод уйти от принятия соглашения, всячески оттягивает сроки его заключения.

2.«Дезориентация партнера». В отличие от предыдущей она является более активной и целеустремленной. Такая тактика заранее планируется и характеризуется такими приемами, как: критика конструктивных положений партнера, использование неожиданной информации, обман, угрозы, блеф и др.

3.«Провокация чувства жалости у партнера». Основной целью такой тактики является усыпление бдительности соперника, снижение его активности, подталкивание на уступки. В конечном итоге провокация чувств жалости направлена на подготовку условий для решительных действий или заключения соглашения.

4.«Ультимативная тактика» характеризуется предъявлением ультиматума в самом начале переговоров.

5.«Тактика выжимания уступок». Эта тактика отличается от ультимативной тем, что требования предъявляются сопернику не сразу, а поэтапно. Причем каждое из предъявляемых требований представляется как исчерпывающее.

6.Прием «закрытая дверь» сводится к демонстрации отказа от вступления в переговоры. Причем такая демонстрация применяется при условии, что противник заинтересован в переговорах. В этом случае он готов пойти на уступки в целях привлечения к переговорам противоположной стороны.

7.Прием «пропускной режим» предполагает выдвижение предварительной уступки как условия для начала переговоров или для их дальнейшего продолжения. Уступка здесь играет роль пропуска.

8.Прием «визирования» используется, когда соглашение по какому-то вопросу почти достигнуто, но оно не устраивает в полной мере инициатора выжимания уступок. Тогда для получения новой уступки он заявляет об ограничении своих полномочий на принятие решения в том виде, в каком оно подготовлено, и о том, что этот вопрос нуждается в дополнительном согласовании с вышестоящими инстанциями.

9.Прием «внешней опасности» используется как демонстрация готовности принять предложение соперника, но при этом делается заявление о том, что выполнение его ставится под угрозу из-за вмешательства внешних сил. При этом оговариваются условия, которые бы исключали вмешательство внешних сил или позволяли бы его нейтрализовать. Такие условия есть не что иное, как форма выжимаемой уступки.

35

10. «Тактика лавирования резервами уступок». Резерв собственных уступок создается на основе анализа баланса интересов в переговорах и соотношения сил и средств участников. Этот резерв делится на количество уступок, и продумываются условия использования каждой из них5.

Наладить отношения между партнерами по переговорам помогают:

1.Рациональность. Вести себя сдержанно, т.к. неконтролируемые эмоции отрицательно сказываются на переговорном процессе и принятии разумных решений.

2.Понимание. Невнимание к точке зрения партнера затрудняет поиск взаимоприемлемых решений.

3.Общение. Даже если партнеры не проявляют заинтересованности, нужно искать возможности для диалога, общения. Это позволит сохранить и улучшить отношения.

4.Достоверность. Ложная информация ослабевает силу аргументации и неблагоприятно влияет на репутацию.

5.Не использовать менторский тон. Не нужно поучать партнера.

Основной метод – убеждение.

6.Принятие. Надо стараться понять другую сторону, быть открытым к новой информации от партнеров по переговорам.

Особые требования предъявляются к помещению, в котором проходят переговоры. Оно должно создавать положительное впечатление, настраивать на работу и быть комфортным. Оптимальным вариантом считается круглый или овальный стол в центре комнаты, удобные кресла или офисные стулья. В переговорной должен быть пректор, экран и затемнение на окнах. Экран подбирается исходя из размеров переговорной комнаты:

- высота его должна равняться примерно 1/6 расстояния от экрана до последнего ряда кресел. Это позволит различать текст и мелкие детали изображения. Лучше всего если передний ряд расположен от экрана на расстоянии, примерно вдвое превышающем высоту полотна;

- нижняя часть экрана должна быть минимум на 125 см выше пола аудитории, чтобы у сидящих дальше всех участников был хороший обзор;

- подбирается формат проецирования: 4:3, 16:9, 16:10, 21:9. Для подсчета размера экрана нужно вычесть расстояние между нижним краем экрана. Отнимаем от нее оптимальную высоту для просмотра (125 см) и получаем нужный формат.

В переговорной рекомендуется установить телефон и кондиционер, должны быть бумага, канцелярские принадлежности, калькулятор, вода и салфетки. Все должно способствовать рабочему процессу.

1.5.3. Деловая беседа

5 Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. [Электронный ресурс] / С.М. Емельянов — 3-е изд., перераб. — СПб.: Питер, 2010.// Rumagic.com – Режим доступа:

http://rumagic.com/ru_zar/sci_psychology/emelyanov/1/j62.html

36

Почти все деловое взаимодействие людей осуществляется при помощи различных по форме, содержанию и функциям деловых бесед.

Деловая беседа – это разговор, обмен мнениями, направляемое участниками коммуникативное взаимодействие, являющееся последовательным обменом мыслями и эмоциями между двумя и более людьми на профессиональные темы.

По своей структуре деловая беседа состоит из пяти фаз:

1.Начало беседы.

2.Передача информации.

3.Аргументирование.

4.Опровержение доводов собеседника.

5.Принятие решений6.

Отличие деловой беседы от дружеской, неформальной заключается в ее функциональности и наличии целей.

Исследователями выделены факторы, позволяющие деловой беседе пройти успешно:

−профессиональные знания дают возможность для реализации высокой объективности, достоверности и глубины изложения информации, а также для владения ситуацией;

−ясность позволяет увязать факты и детали, избежать двусмысленности, путаницы, недосказанности;

−наглядность – максимальное использование иллюстративных материалов (документов, информационных источников, таблиц, схем и пр.), общеизвестных ассоциаций и параллелей – снижает абстрактность изложения информации;

−постоянная направленность – следует постоянно держать в голове основные задачи беседы и в какой-то мере знакомить с ними собеседника;

−ритм – повышение интенсивности беседы по мере приближения ее к

концу;

−повторение – повторение основных положений и мыслей помогает собеседнику воспринять информацию;

−элемент внезапности представляет собой продуманную, но неожиданную для собеседника увязку деталей и фактов;

−«насыщенность» рассуждений – необходимо следить за тем, чтобы в ходе беседы чередовались «взлеты», когда от собеседника требуется максимальная концентрация, и «спады», которые используются для передышки

изакрепления мыслей и ассоциаций у собеседника;

−рамки передачи информации – французский писатель и мыслитель Вольтер как-то сказал: «Секрет быть скучным состоит в том, чтобы рассказывать все»;

6 Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности: учебное пособие. – СПб.:

Знание, ИВЭСЭП, 2001, 496 с. (с. 237)

37

− юмор и ирония – в определенной дозе и ситуативно уместны, они поднимают дух собеседников, их готовность к восприятию даже неприятных аспектов беседы.

1.6. Ведение делового совещания

Деловое совещание – это форма делового общения группы по обсуждению производственных вопросов и проблем, требующих коллективного осмысления и решения.

Совещания занимают значительную часть рабочего времени менеджера. При этом, чем выше положение человека в организации, тем чаще ему приходится принимать участие в совещаниях. Между тем большинство людей испытывает острую неприязнь к этому виду профессиональной деятельности. Она вызвана крайне низкой эффективностью большинства встреч и совещаний, что объясняется незнанием простейших принципов подготовки и проведения совещаний.

Проводить совещания целесообразно, когда необходимо:

−довести информацию до нескольких сотрудников одновременно;

−коллегиально принять решение;

−достигнуть согласия с решением путем вовлечения сотрудников в его обсуждение;

−использовать совещания для профессионального роста сотрудников. Соответственно, проводить совещания нецелесообразно, когда:

−информация может быть распространена в письменной форме или устно по телефону;

−решение уже принято;

−нет времени на коллегиальное обсуждение решения.

Условия успеха совещания:

1.Руководитель должен выработать собственное мнение по поводу решения проблемы и заранее продумать тактику ведения совещания.

2.Приглашённые должны быть заранее оповещены о повестке совещания для того, чтобы заранее обдумать проблему и прийти на совещание со своими предложениями. Среди приглашённых должны быть:

- те, кто готовил информацию (специалисты, эксперты); - те, кого касается проблема; - те, кто предположительно будет исполнять решение.

3.Совещание должно быть хорошо организовано, чтобы не возникало споров и конфликтов, так как возможно, что каждый присутствующий будет отстаивать свою точку зрения.

4.Необходимо выслушать мнение всех присутствующих, причём снизу-вверх по служебной иерархии.

5.Результатом совещания должно быть решение, одобренное большинством участников (должен быть найден компромисс).

38

Совещания бывают разных типов: для обмена информацией, для формулировки проблем, для решения проблем, для принятия решений.

Преимущества деловых совещаний (заседаний) перед другими видами управленческой деятельности:

−в ходе обсуждения предлагаются и рассматриваются разнообразные подходы к решению проблемы;

−проявляется и усиливается ответственность и взаимопонимание между участниками совещания;

−участникам совещания, как правило, предоставляется возможность свободного обмена мнениями по проблеме;

−в процессе выработки решения используется значительный объем информации и знаний участников совещания;

−имеется возможность принятия обоснованных, конкретных решений. Многие совещания имеют весьма низкую эффективность. Причины

состоят в том, что совещания подчас бывают неудовлетворительно подготовлены и организованы, неумело проведены и неудовлетворительно подытожены. В большинстве случаев заседания длятся слишком долго и т. д. Более того, некоторые совещания являются совершенно ненужными.

Структура делового совещания состоит из нескольких этапов:

1.Подготовка к совещанию. Включает в себя постановку цели совещания, разработку повестки дня, определение времени и места проведения, а также состав участников.

2.Проведение совещания. Предполагает постановку вопроса, введение присутствующих в курс дела, сбор данных, изучение всех сторон вопроса, формирование мнения о путях решения вопроса, поиск альтернатив.

3.Завершение совещания. Принятие решений, выводов, договоренностей, контроль исполнения.

В деловом совещании могут участвовать 5-7 человек, большое количество участников может снижать эффективность работы. На совещание нужно приглашать тех, кто компетентен в обсуждаемом вопросе и может предложить решение.

Выносить на обсуждение в рамках совещания нужно только те вопросы, которые не удается решить в рабочем порядке. Повестка совещания – это письменный документ, рассылаемый накануне участникам совещания и включающий в себя следующую информацию:

− тема совещания; − цель совещания;

− перечень обсуждаемых вопросов; − время начала и окончания совещания; − место проведения;

−участники;

−регламент, время, отведенное на каждый вопрос;

−ссылки на дополнительные источники информации по предстоящему совещанию.

39