7216

40

целью более полного удовлетворения их потребностей.

3. Стратегии диверсифицированного роста.

Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т. е. существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

При осуществлении этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и

расширить потенциальный рынок фирмы.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве

нового продукта;

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы. В качестве условия успеха подобной стратегии Друкер называет наличие хотя бы одной общей точки между новым и базовым видами деятельности, например, в части рынка, технологии или производственного процесса. Другие специалисты в области структурного управления отмечают важность «фирменной культуры», или «стиля управления», который характеризует организацию в целом и может быть эффективен для некоторых видов деятельности и неэффективен для

других.

4. Стратегии целенаправленного сокращения.

41

Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка и т. п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такая же стратегия развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение − взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Существует четыре типа стратегий целенаправленного сокращения

бизнеса:

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести

дальнейший бизнес; Стратегия "сбора урожая" предполагает отказ от долгосрочного

взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения

получения максимального совокупного дохода; Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или

продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.

Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения; так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием убыточных мощностей.

42

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать

несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет

комбинированную стратегию.

Вопросы и задания для контроля знаний по теме.

1.Дайте характеристику стратегий концентрированного роста.

2.Каковы особенности стратегий интегрированного роста?

3.Какова структура стратегий диверсифицированного роста?

4.В чем состоит специфика стратегий целенаправленного

сокращения?

Лекция 6. Разработка стратегий фирм

Аннотация к лекции. В лекции рассматриваются особенности стратегий крупных и средних фирм, стратегии развития фирм малого бизнеса, практические аспекты использования франчайзинга на российском рынке, а также стратегии международного развития фирмы. Особое внимание уделяется

оценке выбранной стратегии.

Ключевые слова: стратегии крупных и средних фирм, стратегии развития фирм малого бизнеса, стратегии международного развития фирмы.

Рекомендуемые информационные ресурсы. www.nngasu.ru - электронный ресурс библиотеки ННГАСУ; www.odonngasu.com - электронный ресурс библиотеки ННГАСУ; http://elibrary.ru/ - научная электронная библиотека; http://www.aup.ru/-административно-управленческий портал; http://institutiones.com/- экономический портал;

http:// www. yandex.ru/ - поисковая система; http:// www. google.ru/ - поисковая система.

Рекомендуемая литература.

1. Кузнецов, Б. Т. Стратегический менеджмент : учебное пособие / Б. Т. Кузнецов. – Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

2.Харченко, В. Л. Стратегический менеджмент : учебник / В. Л. Харченко. – Москва : Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012

3.Клавсуц, И. Л. Стратегический менеджмент : Учебник / И. Л. Клавсуц, Г. Л. Русин, И. В. Цомаева. – Новосибирский государственный технический университет, 2014.

4.Музипова, Ф. Р. Стратегический менеджмент : Методические указания к практическим занятиям для студентов бакалавриата / Ф.Р. Музипова. — Москва : Московский государственный строительный университет, ЭБС АСВ, 2014.

5.Фомичев, А. Н. Стратегический менеджмент : Учебник для вузов / А.Н. Фомичев. — Москва : Дашков и К, 2014.

43

6.Воронин, А. Д. Стратегический менеджмент : учебное пособие / А.Д. Воронин, Королев А. В. – Минск : Вышэйшая школа, 2014.

7.Лозик, Н. Ф. Стратегический менеджмент : Учебное пособие / Н.Ф. Лозик, М. Н. Кузина, А. А. Семенова, Д. В. Царегородцев. – Москва : Русайнс, 2015.

8.Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии : Учебник для вузов / А.А. Томпсон, Л. Г. Зайцев, М. И.

Соколова, А. Стрикленд. – ЮНИТИ-ДАНА, 2015.

9. Лясников, Н. В. Стратегический менеджмент : учеб. пособие для студентов вузов по спец. 080507.65 "Менеджмент орг." Н.В. Лясников, М.Н. Дудин ; Ин-т междунар. социал.-гуманитар. Связей. – М. : КНОРУС, 2012.

Глоссарий.

Лицензионные соглашения – это способ производить за рубежом без прямых инвестиций, соглашение носит формальный и долгосрочный характер,

схожий с договором франшизы.

Совместные предприятия – заключаемые договоры сходны с лицензионными соглашениями, с той существенной разницей, что транснациональная фирма вкладывает часть капитала и имеет право голоса в

управлении создаваемой фирмы.

Глобальный рынок – это рынок, потребности которого можно удовлетворить одним базовым товаром, поддерживаемым аналогичными инструментами продаж и коммуникации.

Вопросы для изучения.

1.Особенности стратегий крупных и средних фирм.

2.Стратегии развития фирм малого бизнеса.

3.Стратегии международного развития фирмы.

4.Оценка выбранной стратегии.

1. Особенности стратегий крупных и средних фирм.

Крупные фирмы, в отличие от малых, имеют возможность осуществления массового стандартизированного производства, а также расширения сферы своей деятельности (диверсификации производства). Однако пропорционально росту размеров компании падает ее гибкость.

Средние фирмы как бы сжаты тисками пресса крупных фирм и жалящими уколами малых. Могут ли выжить средние фирмы? Да, если они будут придерживаться нишевой специализации.

Ниша для средних фирм необходима, прежде всего, как средство защиты от прямой конкурентной борьбы с крупными фирмами, ибо другого защитного средства − преимуществ фирм малого размера − у них уже нет.

Средние фирмы, придерживающиеся нишевой специализации, могут выбрать один из четырех видов стратегии роста. Выбор зависит от темпов роста средней фирмы и темпов роста ниши, в которой эта фирма оперирует.

44

1. Стратегия сохранения. Данная стратегия направлена на сохранение существующего и положения предприятия, так как нет ни необходимости расширения деятельности (темпы роста ниши стабильны), ни возможности (темпы роста фирмы невелики). В данной стратегии есть опасность потери

ниши из-за изменения потребностей.

2. Стратегия поиска "захватчика". В данных условиях у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Оказавшись в подобной ситуации, как правило, средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив при этом ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволит средней фирме сохранить свое место в нише. Фирма при этом может

постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.

3. Стратегия лидерства в нише. В отличие от предыдущей стратегии, данная стратегия возможна только в двух случаях.

Случай 1. Фирма растет так же быстро, как и ниша, что позволяет ей превратиться в ведущую монопольную компанию и не допустить в нишу конкурентов.

Случай 2. Фирма должна иметь соответствующие финансовые ресурсы

для поддержания ускоренного роста.

4. Стратегия выхода за рамки ниши. Эта стратегия эффективна только тогда, когда рамки ниши слишком узки для фирмы. Фирма может осуществить попытку превратиться в крупную монополию с потерей "нишевого" лица. Дойдя до границ ниши, фирма столкнется с прямой конкуренцией более сильных и крупных фирм (ранее от прямой конкуренции защищало наличие ниши). Для этого "решающего боя" фирма должна накопить еще в рамках ниши достаточное количество финансовых и иных ресурсов.

2.Стратегии развития фирм малого бизнеса.

Вконкурентной борьбе с крупными фирмами малый бизнес использует свои главные преимущества – гибкость, мобильность, территориальную маневренность. При этом можно выделить четыре основных стратегии малых фирм, цель которых состоит в том, чтобы свести к минимуму остроту конкуренции с крупными фирмами и наилучшим образом использовать свои преимущества. Первые две стратегии относятся к самостоятельному развитию малой фирмы. Следующие две связаны с возможностями встраивания малой фирмы в деятельность крупной.

1. Стратегия копирования. В рамках данной стратегии малая фирма может пойти по одному из двух путей: выпускать по лицензии марочный продукт крупной фирмы; осваивать и выпускать «копию», прообразом которой является какой-нибудь оригинальный продукт.

2. Стратегия оптимального размера. Эта стратегия заключается в освоении мелкомасштабных и специализированных рынков, тех областей деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие (например, небольшие магазины, кафе,

45

предприятия в сфере бытовых услуг, ориентированные, в частности, на удовлетворение узкоспециализированного или особого спроса: единичные заказы, индивидуальные и элитные товары, услуги и стили; выпуск нестандартного оборудования или малосерийных изделий, реализация начальных этапов высокорискованных проектов и т.д.).

Вэтих сферах деятельность крупных фирм затруднена в силу недостаточной прибыли, высоких расходов на заработную плату, высокого риска, нетехнологичности.

Этот подход к развитию фирмы иногда называют «премудрый пескарь». Как в известной сказке М.Е. Салтыкова-Щедрина, малые фирмы живут под девизом премудрого пескаря: «Не высовываться!». Если фирма придерживается этой стратегии, то возможности ее роста ограничены: малые размеры, которые помогают ей выжить, служат и препятствием к ее расширению.

3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы. В рамках крупного производства наибольшие издержки приходятся на участки мелкого и малотехнологичного производств. Крупной фирме часто выгоднее отказаться от этих видов работ, закупая отдельные детали, узлы и комплектующие у малых предприятий.

Всвою очередь малая фирма получает возможность гарантированного субподрядного заказа и связанные с этим преимущества. Чтобы избежать опасной зависимости от крупной фирмы, малые предприятия часто используют тактику «ограничения доли оборота, приходящейся на одного крупного клиента», согласно которой они стремятся к тому, чтобы доля поставок каждому их крупному клиенту в общем объеме продаж не превышала, например, 20%.

Самостоятельная мелкая фирма выступает в роли скальпеля, отсекающего от крупной фирмы мелкие непроизводительные подразделения. Крупной фирме выгоднее отказаться от собственного неэффективного производства и закупить аналогичную продукцию у малой фирмы.

Важно, что для малой фирмы отдельный мелкий элемент − это конечный продукт, а не промежуточный, как для мелкого подразделения

крупной фирмы. Множество малых фирм заставляют крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений, что снижает издержки крупных фирм.

Активно сотрудничая с несколькими крупными фирмами, малые предприятия приспосабливаются к их организационным и технологическим требованиям, дисциплине поставок и уровню качества, колебаниям рыночной конъюнктуры и инновационным процессам. Таким образом, в конкурентной борьбе за заказы крупных фирм они образуют весьма динамичную среду субподрядного рынка, стимулируя тем самым крупные фирмы к дальнейшему снижению собственных внутренних издержек.

4. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы.

Исследования показали, что более половины вновь созданных предприятий распадается из-за недостатка финансовых ресурсов, из-за неумения управлять и

46

планировать, ориентироваться в ситуациях рыночной экономики. Решение этой ситуации может быть найдено с помощью системы взаимовыгодного партнерства крупного и малого предпринимательства, нового для России

метода ведения бизнеса − франчайзинга.

3. Стратегии международного развития фирмы.

Международное развитие больше не является уделом только крупных фирм. Чтобы расти или даже чтобы просто выжить, многие небольшие фирмы вынуждены становиться международными:

1)Увеличивать потенциальный спрос и, значит, расширять объем производства и улучшать результаты за счет экономии на масштабе. Для ряда направлений эта цель достижима только при большом потенциале рынка.

2)Распределять коммерческий риск, обращаясь к покупателям, живущим в различных экономических средах, и действуя в более благоприятных конкурентных условиях.

3)Продлевать жизненный цикл, внедряясь на рынки, глобальный спрос на которых все еще является расширяющимся, тогда как на национальном рынке фирмы он уже достиг зрелости.

4)Защищать себя от конкуренции, диверсифицируя свои позиции и в то же время получая возможность следить за конкурентами на других рынках.

5)Снижать снабженческие и производственные издержки, используя

сравнительные преимущества других стран.

4. Оценка выбранной стратегии.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

−соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.;

−соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям

фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.;

− приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли

47

возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Вопросы и задания для контроля знаний по теме.

1.Особенности стратегий крупных и средних фирм?

2.Стратегия развития малых и средних фирм.

3.В чем сущность франчайзинга как стратегии малого бизнеса и его разновидности?

Лекция 7. Реализация стратегий

Аннотация к лекции. В лекции рассматриваются подход к определению уровня перемен для реализации стратегий, основы анализа организационной структуры, организационной культуры. Особое внимание уделяется оценке

результатов реализации выбранной стратегии.

Ключевые слова: уровни стратегической перемены, подходы к реализации стратегии, анализ организационной культуры.

Рекомендуемые информационные ресурсы. www.nngasu.ru - электронный ресурс библиотеки ННГАСУ; www.odonngasu.com - электронный ресурс библиотеки ННГАСУ; http://elibrary.ru/ - научная электронная библиотека; http://www.aup.ru/-административно-управленческий портал; http://institutiones.com/- экономический портал;

http:// www. yandex.ru/ - поисковая система; http:// www. google.ru/ - поисковая система.

Рекомендуемая литература.

1. Кузнецов, Б. Т. Стратегический менеджмент : учебное пособие / Б. Т. Кузнецов. – Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

2.Харченко, В. Л. Стратегический менеджмент : учебник / В. Л. Харченко. – Москва : Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012

3.Клавсуц, И. Л. Стратегический менеджмент : Учебник / И. Л. Клавсуц, Г. Л. Русин, И. В. Цомаева. – Новосибирский государственный технический университет, 2014.

4.Музипова, Ф. Р. Стратегический менеджмент : Методические указания к практическим занятиям для студентов бакалавриата / Ф.Р. Музипова. — Москва : Московский государственный строительный университет, ЭБС АСВ, 2014.

5.Фомичев, А. Н. Стратегический менеджмент : Учебник для вузов / А.Н. Фомичев. — Москва : Дашков и К, 2014.

48

6.Воронин, А. Д. Стратегический менеджмент : учебное пособие / А.Д. Воронин, Королев А. В. – Минск : Вышэйшая школа, 2014.

7.Лозик, Н. Ф. Стратегический менеджмент : Учебное пособие / Н.Ф. Лозик, М. Н. Кузина, А. А. Семенова, Д. В. Царегородцев. – Москва : Русайнс, 2015.

8.Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии : Учебник для вузов / А.А. Томпсон, Л. Г. Зайцев, М. И.

Соколова, А. Стрикленд. – ЮНИТИ-ДАНА, 2015.

9. Лясников, Н. В. Стратегический менеджмент : учеб. пособие для студентов вузов по спец. 080507.65 "Менеджмент орг." Н.В. Лясников, М.Н. Дудин ; Ин-т междунар. социал.-гуманитар. Связей. – М. : КНОРУС, 2012.

10.Веселова, Н. Ю. Основы менеджмента : учебное пособие / Н.Ю. Веселова, Т.Л. Оганесян. – Краснодар : Краснодарский кооперативный институт, 2012.

11.Исаев, Р. А. Основы менеджмента : учебник / Р.А. Исаев. – Москва :

Дашков и К, 2013.

12. Михненко, П. А. Теория менеджмента : учебник / Москва :

Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012.

13. Тодошева, С. Т. Теория менеджмента : учеб. пособие для студентов

вузов по направлению 080200 "Менеджмент" / М. : КНОРУС, 2013.

14. Алябина, Е. В. Теория менеджмента: история управленческой мысли, теория организации, организационное поведение : Учебник / Е.В. Алябина, А.А. Борисова, Е.С. Горевая, М.М. Киселева, М.В. Лычагин и др. – Новосибирский государственный технический университет, 2014.

Глоссарий.

Организационная культура – это ряд общих для всех ценностей и убеждений, которые влияют на эффективность формулирования и реализации

стратегии.

Формальная организационная структура – структура, которая определяет отношения между ресурсами, согласно предписаниям руководства предприятия – децентрализовать подразделения, централизуя обмен

информацией.

Неформальная организационная структура – структура, которая представляет собой социальные отношения, основанные на дружбе и интересах среди различных членов организации.

Вопросы для изучения.

1.Уровни стратегической перемены.

2.Анализ организационной структуры.

3.Оценка результатов реализации стратегии.

1. Уровни стратегической перемены.

Стратегии продолжения является уровнем, который связан со стратегией, реализуемой в течение прошедшего периода. В силу того, что на

49

данном уровне не возникает новых задач и нет необходимости в новых навыках, ее успешная реализация главным образом зависит от контроля за выполнением мероприятий согласно установленного графика. На данном уровне кривая опыта (т.е. опыт, накопленный в предыдущий период) может обеспечить наиболее эффективную и рентабельную реализацию. Продолжение стратегии является наиболее простой задачей. Естественно, при условии, если соответствующий подход был выбран на основе анализа предыдущих

результатов, полученных от реализации стратегии.

Обычная (плановая) стратегическая перемена связана с нормальными изменениями подходов привлечения покупателей. Предприятия меняют рекламные подходы, улучшают упаковку, используют иную ценовую политику, меняют своих дистрибьюторов или методы сбыта в нормальном русле своей деятельности.

Реализация такой стратегии требует от руководства планирования и обеспечения координации работы с рекламными агентствами и посредниками. В некоторых случаях, когда фирма предлагает значительные ценовые скидки посредникам или потребителям, руководству необходимо координировать свою работу с производственными подразделениями для обеспечения достаточного объема товарных запасов для покрытия увеличения спроса. Важным типом обычной стратегической перемены является размещение и переразмещение

товара в сознании потребителя.

Ограниченная стратегическая перемена заключается во вводе новой продукции на новые рынки в рамках прежнего класса товара. Данная стратегическая перемена связана с многочисленными изменениями, т. к. продукция может быть новой в различных аспектах.

С другой стороны, разработка, производство и маркетинг такой продукции, как стереосистемы, телевизоры, домашние компьютеры, видеомагнитофоны и видеокамеры часто требуют решения новых и более

сложных проблем, связанных с реализацией стратегии.

Радикальная стратегическая перемена связана с коренной реорганизацией внутри предприятия. Такая перемена, как правило, происходит при слиянии двух предприятий, либо когда одна фирма приобретает другую, при этом предприятия принадлежат той же отрасли. Такие сделки имеют сложный характер, когда ставится цель полностью интегрировать оба предприятия. Фирма, приобретающая другую, не только получает новую продукцию и рынки, но также сталкивается с юридическими проблемами, со сложностями формирования новых организационных структур и (что случается довольно часто) с проблемой примирения конфликтующих организационных

ценностей и убеждений.

Одна из форм организационной переориентации связана со слиянием предприятий, принадлежащих различным отраслям экономики. Степень стратегической перемены зависит от различий отраслей и от уровня

централизации управления новой фирмы.

2. Анализ организационной структуры.